Los tres lados del riesgo

Mi tolerancia al riesgo se desplomó después de la muerte de Brendan y Bryan. Me rompí la espalda esquiando (sin daño a los nervios) unos meses después, lo que la aplastó aún más. No he esquiado mucho desde entonces. Quizás diez veces en los últimos 15 años. Si soy honesto, me asusta.

Desde entonces también he sido reacio al riesgo en otras áreas de la vida. Conduzco al límite de velocidad. Obedezco la señal de cinturón de seguridad en los aviones. Invierto en fondos indexados.

No sé si la muerte de Brendan y Bryan realmente afectó mi forma de invertir. Pero me abrió los ojos a la idea de que hay tres lados distintos del riesgo:

• Las probabilidades de que te golpeen.
• Las consecuencias promedio de ser golpeado.
• Las consecuencias extremas de ser golpeado.

Los dos primeros son fáciles de entender. Es el tercero el más difícil de aprender y, a menudo, sólo puede aprenderse mediante la experiencia.

Sabíamos que estábamos corriendo riesgos cuando esquiábamos. Sabíamos que salirnos de los límites estaba mal y que nos podían agarrar. Pero a los 17 años nos parecía que las consecuencias del riesgo significaban que nuestros entrenadores podrían gritarnos. Tal vez nos revocasen el pase de temporada del año.

Nunca, ni una sola vez, pensamos que pagaríamos el precio máximo.

Pero una vez que pasas por algo así, te das cuenta de que lo único que importa son las consecuencias extremas (los eventos de baja probabilidad y alto impacto).

En materia de inversión, las consecuencias medias del riesgo ocupan la mayoría de los titulares de las noticias diarias. Pero las consecuencias extremas del riesgo –como las pandemias y las depresiones– son las que ocupan las páginas de los libros de historia. Son lo único que importa. Son todo en lo que debes concentrarte. Pasamos la última década debatiendo qué riesgo económico significaba que la Reserva Federal fijara los tipos de interés en el 0,25% o el 0,5%. Luego, 36 millones de personas perdieron su empleo en dos meses a causa de un virus. Es absurdo.

Los eventos extremos son lo único que importa.

Una vez que lo experimentes, nunca pensarás lo contrario.

Autor: Morgan Housel

Fuente: Collab Fund

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

CENTS, 5 puntos para emprender

Cuando se habla de emprendimiento sobra despliegue y falta síntesis. Por eso nos pareció una buena idea compartir un modelo sencilla para entender el valor de una oportunidad, ya sea para el emprendedor o para el inversor. El mismo fue compartido en Twitter por Patricio Molina, quien es emprendedor y co-fundador de Real Trends.

A continuación el hilo que compartió Patricio.

Si querés emprender o invertir en algo y necesitás una metodología sencilla para entender si la oportunidad es buena te presento CENTS, sigla en inglés de Control, Entrada, Necesidad, Tiempo y Escala.

Son 5 puntitos a revisar con los dedos de una mano.

Control: implica que la operación –desde el desarrollo del producto hasta la comercialización y la distribución– depende de lo que vos decidas.

¿Existe alguna persona o entidad que pueda "matar" tu negocio de un día para el otro? Si la respuesta es "sí", puede ser un problema.

Ejemplos de falta de control:

- No tenés la mayoría accionaria de la empresa.

- Dependés de un único proveedor o canal de venta.

- El franquiciante te impone condiciones.

- Dependés de la aprobación de terceros (e.g.: concesión estatal; app stores de Apple/Google)

Entrada: qué tan fácil es que entren competidores a tu mercado. En general, cuanto más alta es la barrera de entrada, mayor es la oportunidad.

Ejemplos: patentes, proveedores exclusivos, servicios de tipo "caja negra" (e.g.: IA, ML, data, et al), switching costs altos, etc.

Ejemplo de barrera de entrada: el bar de Moe siempre estaba lleno porque nadie podía replicar su "Llamarada Moe", teniendo una enorme ventaja competitiva sobre los demás bares. Cuando se supo qué era lo que tenía el trago lo copiaron y aparecieron competidores por todos lados.

Necesidad: el punto más importante y donde más nos equivocamos los emprendedores.

Preguntas típicas:

- ¿El negocio busca satisfacer una necesidad *real*?

- ¿Estás validado que tu producto/servicio satisfaga esa necesidad?

- ¿Hablás con tus usuarios?

- ¿Medís NPS?

Mucha gente emprende para satisfacer un deseo personal sin tener en cuenta las necesidades de los demás. Pronto se frustran sin entender qué están haciendo mal: "es mi pasión", "amo lo que hago", pero nunca se detuvieron a pensar en el cliente. Pasa seguido.

Una buena forma de entender cómo mi producto/servicio está aportando valor es iterando un MVP (siglas en inglés de "producto viable mínimo"). Básicamente vas hablando con tus usuarios para medir el impacto en la experiencia de los cambios que hacés: https://es.wikipedia.org/wiki/Producto_viable_m%C3%ADnimo

Tiempo: una buena oportunidad de negocio no tiene relación causal entre el tiempo que le dedicás y el revenue generado.

Ejemplo: un SaaS se vende 24x7 sin necesidad de que yo esté presente. Si me enfermo o me tomo vacaciones el revenue no debería verse muy afectado.

Por supuesto que el factor "tiempo dedicado" varía a medida que evoluciona el emprendimiento. Al principio hay que estar muy presente, pero el objetivo es desacoplar el revenue de ese tiempo. La pregunta a responder: si no estoy, ¿qué pasa con el revenue? Si crece es algo bueno.

Escala: se trata de entender si el producto/servicio es fácilmente replicable, cuáles son sus costos marginales y si el mercado es lo suficientemente grande. Ejemplo: una app móvil es replicable, tiene costo marginal (casi) 0 y mercados potencialmente amplios.

En líneas generales –y de forma bastante resumida– estas son las cinco patas de todo buen emprendimiento.

Dependiendo del negocio seguramente haya más cosas para revisar pero, en mi experiencia, esto cubre bastante bien el 80% de los puntos a considerar.

¡Suerte! 

 

Autor: Patricio Molina

Fuente: Twitter de Pato Molina https://twitter.com/patriciomolina/status/1411462514328707072

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Esteban Wanrooy, alumno de la edición semanal del Curso de Posgrado en Management Estratégico, nos acercó uno de esos casos que circulan en los márgenes, de esos competidores renegados que muchas veces las grandes empresas no ven en su mira y los gurúes no saben cómo explicar. Se trata de los alfajores "Capitán del Espacio", un modelo de negocios basado en la intuición secreta de su dueño y cuya fórmula abre el debate. Mariano Morresi

El misterioso antimarketing de los alfajores Capitán del Espacio

"Me tienen podrido los alfajores Capitan del Espacio" dice Jorge, un joven que atiende un kiosco en Corrientes y Pueyrredón. "Hace años que me preguntan dos o tres veces por semana, y no consigo que nadie me traiga esos alfajores"."

Lo que le sucede a Jorge es bastante habitual en muchos kioscos de Capital, Luis, encargado de una distribuidora de golosinas de la zona de Once dice con un poquito de bronca: "Siempre me los piden, pero cada vez que los conseguí, fue porque los compré a un revendedor. No abren cuentas nuevas" Pero ¿qué pasa? ¿Son artículos selectos?

minutouno.com se comunicó con la fábrica de alfajores y además de la previsible negativa de don Angel de Pascalis, el dueño, a conceder una entrevista, obtuvimos la confirmación de un dato: "La empresa no tiene buena distribución en Capital porque somos una fábrica chica y no damos abasto con los pedidos.

La empresa ubicada en un alejado barrio del partido de Quilmes, trabaja desde hace años en su máxima capacidad y vende (siempre) la totalidad de su producción. Uno puede encontrar los alfajores en las estaciones de tren de Monte Grande, de Lanús o de Avellaneda pero no los va a encontrar jamás, digamos, en Cabildo y Juramento. Hace algunos años, un kiosco cercano a la intersección de Avenida de Mayo y Piedras tenia un cartel que decía "No tenemos alfajores Capitán del Espacio".

Martín trabaja como desarrollador de software, tiene 30 años y vivió en la sureña localidad de Bernal hasta los 23 años: "Mientras estudiaba sistemas, empecé a trabajar en un Videoclub de Quilmes así que venir a Capital era, para mi, una salida: Venia al cine, a recitales, a tomar algo, pero recién cuando me vine a vivir a Capital me di cuenta que los Capitán del Espacio, mi golosina preferida, no se vendían en los kioscos de acá. Yo pensé que eran universales"

¿Cuál es el misterio?

Esos alfajores acompañaron la infancia de miles de habitantes de la zona sur del Gran Buenos Aires desde que la empresa fue fundada hace 40 años por don Ángel, un hombre que siempre tuvo un perfil ultra bajo, nunca hizo publicidad del producto y no acepta ser entrevistado por la prensa.

Pero entonces ¿cómo sobreviven en este mundo ultracompetitivo, con varias multinacionales de la golosina jugando fuerte en el mercado? En principio, parece una victoria del "antimarketing". Esta son algunas de las leyes de la economía moderna que estos alfajores desafían desde hace años:

* La diversificación para apuntar a diversos públicos: Las marcas tradicionales tienen al menos 4 tipos de alfajor con relleno de distintos tipos, en versiones light, con cobertura de chocolate negro o blanco, etc. Esto les permite balancear las ventas, ser mas dinámicos y flexibles a la demanda del producto, segmentar mejor a su publico. Bueno, los Capitán del Espacio vienen en sabor Chocolate o Dulce de Leche. Y punto.

* Pensar en el cliente y llegar siempre a satisfacerlo es fundamental para retenerlo: Muletilla repetida hasta el cansancio en cuanto seminario cursillo o carrera de marketing haya dando vueltas. La producción limitada de Capitán del Espacio implica que, muchas veces, uno llegue al kiosco en el que siempre lo compró y no hay. ¿Que hace el consumidor de este alfajor? Se compra otro, pero la próxima vuelve a insistir.

* Invertir más para ampliar la producción. Otra de las 20 verdades del management. Sobre todo, si existe una demanda latente tan grande, la inversión para ampliación de la producción es una verdad de manual. Don Ángel se resiste desde hace años a ampliar la producción. Con esto, dice, nos alcanza.

* La consabida ley de la oferta y la demanda: Si un artículo escasea y es muy requerido, dicen los economistas desde Adam Smith en adelante, su precio sube. Pues bien, los Capitán del Espacio cuestan $0,40 es decir entre un 60 y un 80% menos que los demás alfajores.

* Sin inversión en publicidad los productos que apuntan al público masivo no sobreviven: Nunca, jamás, la empresa apostó un peso en publicidad. Todos los consumidores conocieron el alfajor por conocidos o por simple curiosidad.

* La industria del diseño y el packaging son aliados irreemplazables en la industria de las golosinas: (¿) La foto que acompaña esta nota nos exime de mayores comentarios. Desde hace años que los Capitán… tienen el mismo papelito. Eso si, ahora vienen sellados.

Entonces, ¿cómo hacen? Probablemente, la respuesta a esta pregunta esté en una mezcla de razones: El precio debe ser un componente. El sabor, es otro: Hace 40 años que los alfajores tienen el mismo gusto, que se diferencia de todos los demás:. Y sin duda alguna, el localismo debe jugar fuerte. Pero la respuesta concreta y contundente, aun está por escribirse.

Jueves 5 de Julio de 2007 11:08

Roly Villani

Fuente: MinutoUno.com
http://www.minutouno.com/1/hoy/article/El-misterioso-antimarketing-de-los-alfajores-Capit%E1n-del-Espacio%5Eid_36457.htm