Nueva Edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico

Les contamos a alumnos actuales, de siempre y próximos que estamos abriendo una nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico, en la Universidad de Belgrano.

Esta edición, 14ª en el total y 3ª en el año, se suma a los programas de Management Estratégico que estamos abriendo en Tucumán y Jujuy, junto a la Fundación Magister y la UB y al Diplomado Internacional en Management Estratégico (super-intensivo) que tendrá su segunda versión en las próximas semanas de septiembre.

Las clases empezarán el lunes 1 de octubre, y cursaremos ese día de la semana de 19 a 22 hs. Haremos un corte en diciembre para retomar en marzo.

A continuación les dejo más información, pueden contactarnos para cualquier pregunta.

- Lic. Fernando Cerutti

Curso de Posgrado en Management Estratégico - 14ª Edición

Universidad de Belgrano - Octubre 2007

OBJETIVOS
- Incorporar herramientas específicas y activas para:
- Analizar los sectores industriales.
- Armar y poner en marcha Estrategias Corporativas y de Negocios.
- Resolver con Creatividad los problemas organizacionales.
- Desarrollar e implementar Negocios Innovadores.
- Liderar Equipos proactivos, eficaces y comprometidos.
- Aplicar los nuevos conceptos del Marketing Estratégico.
- Llevar a cabo Negociaciones efectivas.
- Entender la Dinámica de Sistemas como forma de pensamiento estratégico.
- Aprender mediante el análisis de Casos, la Simulación de negocios y el Role-playing.

PARTICIPANTES
- Empresarios, Directores, Gerentes y Responsables de áreas de Grandes Empresas y PyMEs.
- Emprendedores y Asesores.
- Ingenieros, Contadores, Lic. en Sistemas, Arquitectos, Abogados, Economistas, Lic. en RR.HH., Periodistas, Lic. en Comercio Exterior, Bioquímicos, Médicos, Psicólogos, Escribanos, Agrimensores, Odontólogos, Veterinarios, Farmacéuticos, Lic. en Turismo, Diseñadores Gráficos, Lic. En Química, Sociólogos, Lic. en Publicidad.

TEMARIO
Módulo 1: Herramientas de Management
Módulo 2: Visión Sistémica de la Empresa
Módulo 3: La Competencia en los Nuevos Escenarios
Módulo 4: Construcción de la Estrategia Empresaria
Módulo 5: Creatividad Aplicada a las Empresas
Módulo 6: Negociación Inteligente
Módulo 7: Emprendimiento de Nuevos Negocios
Módulo 8: Marketing Estratégico
Módulo 9: El nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

DIRECTOR ACADÉMICO
Fernando Cerutti
Lic. en Administración (UBA) Posgrado en Identidad e Imagen Corporativa (UB) Director de Lighten (Management and Marketing Consulting) Consultor del BID. Director y miembro fundador de SLADE Argentina. Miembro de SLADE.

PROFESORES
- Teresa Genesin
- Estela Civano
- Rafael Barbero
- Eduardo Krestol
- Omar Sesia
- Mariano Morresi
- Gustavo Alonso

- Gabriel Rotzejd

HORARIO

Lunes de 19 a 22 hs.

FECHAS

Octubre - Diciembre y Marzo - Julio

SEDE

Lavalle 485, Ciudad de Buenos Aires

CONSULTAS E INSCRIPCIÓN

Email: managub@ub.edu.ar, managementestrategico@gmail.com

Tel: (011) 15-5995-3851

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Tuve hace un tiempo la oportunidad de leer un libro que me venía llamando desde su nombre: "No son extraterrestres (aunque a veces lo parezcan)". Se trata de una gran obra para entendernos a los argentinos desde el consumo. El libro está escrito por Guillermo Oliveto, director de CCR, quien lo encaró desde lo sociocultural y contextual, lo cual hizo al texto ser válido no únicamente para gente de negocios, y permitirle a éstos un poco de reflexión por sobre la búsqueda ferviente de "herramientas concretas". Más tarde pude leer artículos y disfrutar de conferencias, volviendo a apreciar esta capacidad de mirada curiosa, penetrante y relacional de Oliveto, por eso me alegro que haya vuelto a escribir. Todavía no leí el nuevo libro, pero dejo esta nota al respecto, como introducción y recomendación anticipada. Intentaremos hablar de algunos de estos temas en nuestro módulo de Marketing. Mariano Morresi

Para matar al consumidor alcanza con apretar "delete"

El celular y estar conectado son el principal símbolo de pertenencia al mundo. Se puede salir a la calle sin documento pero no muchos se bancan estar sin el móvil. En la sociedad postmoderna la interconexión calma la angustia. Guillermo Oliveto analiza el fenómeno en su flamante libro.
Guillermo Oliveto, como presidente de la Asociación Argentina de Marketing (AAM) y titular de la consultora de investigación de mercado CCR, se dio el gusto de publicar un libro que refleja el espíritu de la posmodernidad. El título es sugestivo: “El futuro ya llegó: tiempos de libertad y angustia en la sociedad híbrida”. Se trata de un volumen publicado por Atlántida pensado para los hombres de negocio pero que tienen apetencias por una mirada social, humana y filosófica de su mundo.
Entre las muchas variables que caracterizan estos tiempos todo lo que está ligado a la interconexión ocupa uno de los lugares privilegiados. De allí la frase que Oliveto presenta en su libro: “esta sociedad, para matar gente, ya no necesita empuñar un arma, simplemente basta con apretar delete”.
El celular se ha convertido en uno de los iconos de estos tiempos. Esto no solo se da a nivel mundial sino que es una realidad palpable entre los argentinos. El aparatito móvil que cada vez tiene más funciones es un adminículo imprescindible para salir a la calle. Actúan casi como “enchufes” a la vida, tal como se entiende en una sociedad posmoderna. O si no cómo se explica que una de las primeras cosas que se hacen al aterrizar en un avión sea activar nuevamente el celular.
El celular permite no “perderse”. No solo porque facilita la localización por parte de los demás sino porque también permite que uno no se “pierda” nada. Noticias, juegos, fotos, videos, ringtones, agenda y despertador, por solo nombrar lo básico, acompañan día y noche al consumidor esté donde esté.
La tecla de delete (borrar) o la papelera de reciclaje son los recursos fáciles para “matar” a cualquiera ya que desconectarlo, sacarlo de la lista de contactos es un poco como “borrarlo del mapa” y sacarlo de circuito... o sea, prácticamente, matarlo.
Esta no es más que una de las tantas dimensiones que caracterizan a esta sociedad caratulada como híbrida por Oliveto en honor a la inspiración de Zygmunt Bauman, autor de la “Modernidad Líquida” y “Amor Líquido”. Otra fuente de referencia son Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, los autores de "Funky Business", y en esto, el libro de Oliveto también se parece en términos de presentación. Es una publicación que está pensada para digerir de diferentes desde la lectura lineal hasta la mirada más ligera por las ilustraciones y los grandes titulares. “No es un libro de negocios pero ayuda a pensar los negocios”, lo define el propio autor.
Oliveto condensa en este libro gran parte de lo que viene diciendo en sus múltiples presentaciones de estos últimos años. Lo suyo no pasa solo por brindar asesoramiento a las grandes empresas a partir de su función ejecutiva en la consultora CCR sino que también se ha transformado en uno de los principales oradores del sector.
“La felicidad del consumidor ya no tiene que ver con la plata” expresó Oliveto en un almuerzo que compartió con la prensa para presentar su obra de 382 páginas. Muchos seguramente saltarán al leer esto ya que aún vivimos en una etapa de transición donde prima mucho de lo que fue clave durante el siglo XX.
El mundo del siglo pasado, donde nacieron los adultos de hoy, estuvo signado por la funcionalidad, el industrialismo y el taylorismo. Hoy todo esto está en suspenso, al menos para los grandes marcadores de tendencia. Obviamente Oliveto se refiere a aquellas aspiraciones que se pueden permitir quienes tiene resuelta su supervivencia. Pero una vez resuelto lo básico, hay una tendencia cada vez más fuerte por priorizar el bienestar global. En este contexto la “felicidad por la plata” no es lo único que puede “cambiarle la cara a la gente”.
Cada vez pesa más el status logrado por la pertenencia y por los saberes. La sociedad posmoderna prioriza los placeres más allá de lo rentable. También tiene una necesidad creciente de volver a los “grandes valores”. Y esto es un camino que emprenden también las marcas. Coca Cola habla de la importancia de las comidas como ritual familiar, Ala reinvindica el juego de los chicos aunque se ensucien y Key Biscaine plantea “si vivis más despacio, vivis más”. Es que en estos tiempos donde se acabaron las estructuras rígidas y hay más margen para elegir, también hay más presencia de miedos y angustias. Ese “precio” de la libertad genera incertidumbre e inquietud y algunas marcas están haciéndose cargo de la problemática. “Hay tanta duda que necesitas que alguien te hable y ese rol lo toman las marcas”.
“En la era YouTube las marcas tienen menos margen para mentir” es otra de las frases que caracterizan esta coyuntura. Cualquier cosa que se enuncie o se publicite hoy está sujeta al veredicto de los consumidores. La reacción de la gente siempre estuvo pero ahora la tecnología permite que puedan hacer oir su voz de un modo claro, contundente, masivo y global. Basta con subir un video en YouTube para “escrachar” a una marca. Y los efectos son cada vez más notables, si no preguntémonos por qué Chachi quedó afuera de High School Musical. Evidentemente Disney no quería quedar expuesta a los pormenores del caótico mundo de los consumidores online.
El caos no es malo en sí mismo, pero sin duda asusta. Entre otras cosas remite a la falta de control, algo que provoca temor. Pero parece que para estar en órbita en esta sociedad hay que saber convivir con cierta dosis de caos. El acercamiento de los hombres de negocios, incluyendo a los de marketing y a los comunicadores, a esta realidad se va dando de a poco y por etapas. Algo que caracteriza a este momento también involucra a los propios “opinadores” del rubro. “Ya no hay gurúes de saco y corbata” admite Oliveto. Y no casualmente los filósofos, los antropólogos y hasta los humoristas y los actores suelen ser figuras escuchadas por atención por quienes manejan negocios.
Es que el arte y el libre pensamiento tiene mucho más camino recorrido en términos de convivir con la incertidumbre. Y este parece ser un requerimiento para saber cómo manejarse. Además también hay una necesidad de “bajar al llano de la realidad”. Los grandes CEOs quieren estar más cerca de lo que piensa la gente, el consumidor. Por eso en una de las visitas del CEO global de Unilever se lo llevó al conurbano bonaerense para saber de qué se trata la “vida real” de un consumidor.
Los números y las estadísticas sirven pero sin la mirada holística y “blanda” que interprete otros aspectos, más cualitativos, los análisis serán acotados, incompletos y muchas veces, inconducentes.

Autor: Alicia Vidal
Fuente: Infobaeprofesional.com, 22 de agosto de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Recién llegado de Tucumán quiero compartir algunas vivencias y algunas reflexiones.

¡Cómo crece Management Estratégico!

Haciendo memoria, en estos momentos no sólo estamos en Capital Federal con los dos cursos de Management Estratégico (intensivo y semanal), sino también en Tucumán, de la que regresé hace apenas unas horas, y ya dimos la segunda unidad. Y además, hemos sido invitados a dictar dos jornadas de Management Estratégico en "Conducción Gerencial" que se dicta en la Fundación Magister, y la que ha tenido la gentileza de hacerlo ha sido la directora del curso de posgrado, mi amiga la Lic. Teresa Genesin. Por otro lado les recuerdo que el próximo 17 de Septiembre se abre nuestro Diplomado Internacional en Buenos Aires, el próximo 5 de Octubre estaremos en Jujuy con nuestro primer Posgrado en esa provincia y el lunes 1 de Octubre empieza una nueva edición de Management Estratégico en Buenos Aires (la tercera del año).
¡Seguimos en el camino de la búsqueda interminable de la perfección!

Aquí en la foto, Rubén y Roberto, Jefe Administrativo y Gerente General de una Empresa constructora, junto a María que es Ingeniera Química, resolviendo un caso utilizando la dinámica de sistemas que en ese momento estábamos explicando.

Pasando a otro tema quiero compartir con todos ustedes, y en especial con la gente de Tucumán los dos artículos sobre autoorganización que no llegamos a trabajar este último fin de semana, los invito a leer para reflexionar sobre la conveniencia o no de controlar el comportamiento de los Sistemas Caóticos como lo son los seres vivos y las Organizaciones. - Fernando Cerutti

El paradigma del mando y el control

En las llanuras africanas y también en Australia existen unas colonias de diminutas termitas que nos brindan un asombroso ejemplo de organización. Estos animalitos son los constructores de las estructuras naturales más altas del mundo, construyen edificaciones que se elevan de diez a quince metros sobre la superficie de la tierra, y hasta cien metros hacia abajo. La complejidad de estas estructuras no solo radica en su altura y en la capacidad que tienen para soportar vientos huracanados, lluvias torrenciales, inundaciones y terremotos, sino que en el interior se mantienen condiciones de temperatura y alta humedad controladas, que logran sin equipos mecánicos, electricidad, ni ninguna de las bondades que nos brinda la tecnología desarrollada por el hombre. Estas condiciones son necesarias para “cultivar” los hongos que permiten a las termitas digerir el alimento que extraen de la madera.
Para lograr esto, las termitas se reúnen, vibran unas con otras y escarban la tierra. Pero algo más pasa se crea una nueva organización, no hay líderes, pero emerge un nuevo orden. Si pusiéramos en lenguaje gerencial la Descripción de cargos de una termita, el resultado sería algo así:
* Deambular a su antojo
* Toparse unas con otras
* Reaccionar
¿Seríamos capaces de aceptar una descripción de cargos como esta en nuestras empresas? ¡Ni pensarlo!
Pero la realidad es que el uso irrestricto del Mando y Control crea verdaderas camisas de fuerza e inmensos cuellos de botella que son verdaderas barreras para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Comenta “Meg” Wheatley que una organización es una colección de alternativas en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos por airear; de soluciones buscando elementos para los que puedan ser de utilidad, de individuos con capacidad de decisión buscando como realizar su trabajo.
Estamos hablando de una cultura organizacional donde las normas son la visión, los valores y las ideas (campos) que crean esa cultura. Aunque esas ideas y la claridad de los valores y la visión sean importantes, ello es solo la mitad del trabajo. La otra mitad es diseminar esas ideas a lo largo y ancho de la organización a través de un espacio que nunca está vacío.
La esencia y coherencia del mensaje que llena esos espacios es lo que verdaderamente norma nuestra conducta. Si el mensaje no existe, o si el mismo es incoherente porque las palabras se distancian de los hechos (la gente hace lo que el líder hace —no lo que el líder dice), tratar de gerenciar con nuestra visión como meta y nuestros valores como brocales virtuales de nuestro camino, sin contar con el tradicional uso de la autoridad y los controles que nos “aseguran” el orden, nos llena de temor; nos hace sentir que tener como respaldo cosas como Visión, ética y valores es algo demasiado suave, demasiado traslúcido para servir como herramientas gerenciales.
Si las organizaciones fueran máquinas, el control tiene sentido. Si las organizaciones son estructuras en proceso, entonces imponer control a través de una estructura permanente es un suicidio. Si creemos que actuar responsablemente significa ejercer control metiendo las manos en todo, entonces no podemos esperar otra cosa que lo que ya tenemos,...una rueda de molino que quebranta todo, y nos deja sometidos a un estrés destructor. Ver a las personas como máquinas implica la destrucción de nuestra esencia: el espíritu humano.
Pasar del Control al Empowerment requiere fuertes dosis de valentía, coraje, retos, y método para crear condiciones organizacionales donde impere la confianza y el compromiso de los integrantes. Donde la ética norme nuestra conducta.
Según “Meg” Wheatley: “Ética es la forma como nos comportamos —cuando decidimos que pertenecemos juntos.”

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez

El atentado de Oklahoma

Cuando Timothy McVeigh realizó el atentado que destruyó un edificio federal en la ciudad de Oklahoma, Estados Unidos, en un edificio cercano se encontraban trabajando los empleados de menor nivel de la empresa telefónica regional. Toda la gerencia de esa organización estaba fuera de la ciudad en una convención.
En el momento de la explosión, ese grupo de personas —sin líderes visibles— sufrieron una metamorfosis. Todos salieron a ayudar, los que tenían alguna experiencia en primeros auxilios se transformaron en enfermeros, una señora en estado se transformó en el hada protectora de un gran grupo de niños que se encontraban en la guardería del edificio dinamitado, aquellos con habilidades deportivas escalaron por los escombros para ayudar a las víctimas, y un empleado minusválido asumió la responsabilidad de hablar con las personas atrapadas para darles ánimos mientras llegaba ayuda. Nadie los organizó, no hubo quien asignara recursos, nadie que dijera qué hacer o cómo hacerlo.
Después de la tragedia se les pidió a los empleados que dieran a conocer sus experiencias. Este fue el resumen de sus comentarios:
- Ninguno de nosotros estaba preparado para esto, pero había que actuar.
- Todos nos organizamos como pudimos, queríamos ayudar.
- Cada quien hizo el mejor uso de sus habilidades.
- Enfrentamos la situación en la medida como se presentó.
- No había jefes que interfirieran, afortunadamente todos estaban fuera.
- No había nada que perder —¡la situación ya era un desastre!

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

El debate sobre los modelos de negocio en la industria música sigue candente. Y no sólo se aportan comentarios sino también notas, que encaran el tema desde otras miradas, desde otras posibilidades, desde otras formas de negocios, lo cual es la esencia del pensamiento estratégico. A continuación dos interesantes artículos enviados por alumnos de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico semanal: Gabriela Müller y Daniel Torrillo, contribuyentes asiduos. La discusión sigue abierta. Lic. Mariano Morresi

Wal Mart es la nueva competencia de Apple en la música digital

La cadena minorista más importante de Estados Unidos comercializará temas musicales a bajos precios, junto con la empresa informática RealWorks. Su objetivo es hacerle competencia a Apple y a su tienda de canciones en iTunes, según publicó hoy la prensa estadounidense.
La cadena de supermercados Wal Mart y la empresa informática RealWorks llegaron a un acuerdo para comercializar música a bajos precios y hacerle competencia a Apple y a su tienda de canciones en iTunes, según publica hoy la prensa estadounidense.
La cadena minorista más importante de Estados Unidos comenzará a vender temas musicales a 94 centavos por unidad y contará con el acuerdo de RealWorks para distribuirlo a través de los teléfonos celulares de Verizon y en la cadena de televisión MTV.
Pese a que la estrategia es la competencia con la compañía fundada por Steve Jobs, ésta podría salir beneficiada si se hace fuerte el mercado de la venta digital, ya que es Apple quien lidera el negocio de los reproductores digitales con su popular iPod.
"Definitivamente la posibilidad de que se venda más música digital en más sitios beneficia a Apple", asegura Richard Greenfield, analista de Pali Research. "Obtienen muy poco dinero en las transacciones de venta de música, pero sacan mucho por la venta de los iPods", explica el experto al diario "Los Angeles Times".
La competencia abierta en el campo de la música digital pone de manifiesto la crisis que atraviesa el formato CD en su 25º aniversario.


Fuente: DPA, iEco + Clarín.com
http://www.ieco.clarin.com/notas/2007/08/24/01484771.html

La publicidad sale al rescate de la industria de la música

Las marcas están financiando contenidos, como la música, que los consumidores están cada vez menos dispuestos a pagar.
Microcentro de Buenos Aires,dos de la tarde del lunes 6 de agosto. La banda de rock Los Piojos ofrece un recital sorpresa y gratuito ante una multitud. Es para promocionar la venta de su nuevo CD, "Civilización". Londres, domingo 15 de julio. Prince, el cantante estadounidense, regala casi tres millones de CDs con la edición del tabloide británico The Mail. Busca impulsar la venta de entradas a una serie de 20 conciertos en la capital británica.
Es curioso el mundo del marketing de la música: unos regalan conciertos para promocionar ventas de CDs y otros regalan CDs para impulsar las ventas de conciertos. ¿Quién de los dos está haciendo lo correcto?
"Ambos ", responde Al Lieberman, un experto estadounidense en marketing del entretenimiento en la Escuela de Negocios de la Universidad de Nueva York. Y esto ocurre porque las fronteras entre la música en vivo y la grabada están comenzando a borrarse. "Hoy se están produciendo CDs instantáneos al finalizar los conciertos,y se venden muy bien ", observa Lieberman, que dictó esta seana un seminario intensivo en la Universidad de Palermo.
El negocio tradicional de la música, dominado por los "cuatro grandes "(Sony-BMG, Universal, EMI y Warner Music) está en crisis desde que sus mejores consumidores, los jóvenes, descargan millones de canciones gratuitamente de Internet.
El pico de la venta de CDs en Estados Unidos se alcanzó en 2000, cuando se vendieron 942 millones de unidades por valor de 13.200 millones de dólares, según datos de la RIAA (Recording Industry Association of America). En 2006,se colocaron 615 millones (una caída del 35%)por US$9.100 millones.
Camilo Kejner, director para Argentina y Chile de Emi Music, dice que si esta tendencia continúa, la industria marcha hacia el abismo."Tenemos que encontrar un nuevo modelo de negocio o vamos a desaparecer ", dramatiza.
Parte de la solución Lieberman, que trabajó largos años en Grey Advertising antes de dedicarse a la academia,sugiere que este nuevo modelo debería incluir cada vez más a la publicidad . Durante décadas, la música fue financiada por las compras de los consumidores.
Pero ahora que circula gratis (aunque ilegalmente) en la Web, se resisten a pagar por ella. Por eso Lieberman dice que parte de la solución ya lo ofrece el branded entertainment, grandes marcas que patrocinan producciones musicales. En Nueva York, la cerveza Budweiser organiza desde hace tiempo conciertos gratuitos en el Central Park. En la Argentina están Pepsi Music o Quilmes Rock (aunque no son gratis).
"Los comerciales de televisión son otra fuente de ingresos para la música ",dice Lieberman, para quien la TV, lejos de estar en declinación, está expandiendo su audiencia."La gente hoy vive más años. Los jubilados miran televisión todo el tiempo,compran DVDs y pantallas de plasma de a millones ".
Pero si Internet ya era una pesadilla para las grandes discográficas, aún hay algo peor: la telefonía celular se está metiendo en el negocio."En Europa ya hay una empresa de telefonía celular que creó su propio sello discográfico", informa Mariana Martín, gerente de publicidad de Telecom Personal.
Con su potente canal de distribución (hay muchos más clientes de telefonía celular que de Internet y cada vez más gente escucha música en sus teléfonos), la telefonía celular se vé a si misma como potencial generadora de nuevos talentos musicales.
"Antes las bandas se hacían conocidas tocando en los clubs de barrio. Ahora lo podrán hacer en los portales Wap de los celulares ", pronostica la ejecutiva de Telecom.


Fuente: iEco + Clarín.com
http://www.ieco.clarin.com/notas/2007/08/24/01485125.html

Empezó Management Estratégico en Tucumán

Este viernes empezó el Curso de Posgrado en Management Estratégico en la ciudad de San Miguel de Tucumán, organizado conjuntamente por la Fundación Magister y la Universidad de Belgrano.
Alrededor de 20 alumnos de diferentes sectores, experiencias y profesiones asistieron a la primera clase donde discutimos las "Herramientas de Management".
Utilizamos varias metodologías de aprendizaje como resolución de casos, cápsulas para pensar, publicidades y debates, las cuales hicieron muy rica la generación de conocimiento colectivo.
Invitamos a partir de aquí usando el blog a todos los alumnos de Tucuman a sumarse a cada uno de los intercambios, comentando las notas que están posteadas.
A continuación transcribo la cápsula sobre el "Parque Industrial Tucumán" que trabajamos en clase para abrir el juego a los alumnos de todos los cursos, sobre esta mirada distinta sobre la competencia y la generación de valor.
Seguimos conectados,

Lic. Mariano Morresi

Parque Industrial Tucumán

Es un emprendimiento privado. Centro de Agronegocios. Servicios, logística, oficinas y comercios.

"El Parque Industrial Tucumán es como un country para empresas", señalaron Fernando Calliera, socio gerente de Tiun SA, empresa desarrolladora del emprendimiento, y el líder del proyecto, Sebastián Lecuona. Se trata de un espacio privado para vender o producir, en donde la conjunción de empresas genera sinergia y permite compartir costos en seguridad, mantenimiento y energía, además de otros servicios adicionales. "Nuestro proyecto original se fue ampliando, y hoy podemos decir que se trata más bien de un parque empresarial, porque no sólo abarcará a la industria, sino también al comercio y la logística", indicó Calliera.
"La ubicación, sobre la avenida de Circunvalación (a 1.500 metros al norte de avenida Gobernador del Campo), tiene una importancia estratégica. Está muy cerca del centro, y colinda con las vías del ferrocarril NCA, lo que permitirá conectarse con una futura planta multimodal de transferencia, combinando el tren con el transporte automotor."
El Parque Industrial tendrá un Centro de Agronegocios, "una especie de shopping del agro, donde el hombre de campo podrá encontrar todo tipo de insumos, maquinaria, elementos de ferretería industrial, etc.”. Además se ofrecerán los servicios de un centro comercial: banco, restaurante, oficinas en alquiler permanente o temporario, salas de reunión y centro de convenciones (dos salones para 300 personas que se pueden unir y llegar a las 700), dijo Lecuona. "El Centro de Agronegocios es el ancla comercial del emprendimiento, porque concentrará toda la oferta de un sector. Tendrá una recova comercial con cerca de 30 locales, más nueve playones para exposición y venta de maquinaria agrícola."
Los ejecutivos indicaron que actualmente se está avanzando en la infraestructura del proyecto: caminería interna, red de agua y eléctrica privadas, iluminación pública, cerco perimetral, portería y accesos. "A la vez, estamos en la etapa de preventa y alquiler de los espacios (lotes y galpones) del Parque, y junto a un grupo de inversores estamos desarrollando el Centro de Agronegocios." "Varios espacios del Parque ya fueron vendidos o alquilados, con lo cual en breve comenzarán las primeras actividades, porque actualmente están comenzando sus respectivas obras civiles", informó Lecuona.
"El Parque Industrial Tucumán es especial para empresas que se quieren radicar en la provincia o que necesitan relocalizarse porque quedaron rodeadas por una zona residencial o comercial debido a la fuerte expansión urbana que se está dando en la provincia", dijo Calliera. Añadió que "si bien es un complejo privado, estamos acogidos a la ley de Promoción Industrial como desarrolladores, de manera que las empresas que se instalen podrían también gozar de las exenciones que establece esta norma para impulsar la creación de actividades productivas y fuentes de trabajo".
"La expectativa es enorme", manifestó Lecuona. "Desde el punto de vista inmobiliario es un producto tremendamente innovador, no hay nada en el país que se le asemeje. Además, apunta a satisfacer una necesidad real del sector agroindustrial, que quiere realizar sus negocios en un solo lugar, accesible y con buenas comodidades."

50 HECTAREAS

1. "En principio, el Parque Industrial Tucumán trabajará con el 50% del espacio del predio, pero está planificada una ampliación posterior, para completar las 50 hectáreas disponibles", apuntaron Calliera y Lecuona. 2. "El Centro de Agronegocios será inaugurado en su primera etapa en abril de 2008”, añadieron. Más información sobre el emprendimiento en www.parqueindustrialtuc.com.ar.

Fuente: Revista Contexto, Edicion N° 315 -- Viernes, 15 de Junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Volvemos al ruedo con una interesante y desafiante nota que nos envío Alan Levy, del curso semanal de Management Estratégico. Plantea desde la miopía de mercado una discusión sobre los fines del negocio, que muchas veces se confunden con medios y así se pervierte el enfoque para hacerlos productivamente (a los negocios). El fuerte énfasis técnico de muchas empresas y el paradigma dominante de los profesionales expertos en su rama de conocimiento pero no en su aplicación de negocios, llevan a esta confusión de mercado. Mariano Morresi

¿Qué quieren los clientes de las empresas de software? Fines y medios.

Muchas empresas de software creen que los clientes quieren programas.
Hacer soft no es un fin en sí mismo, es un medio; y ganar dinero tampoco debería ser un fin, sino una consecuencia.
A mayor número de clientes satisfechos, y con mayor nivel de calidad en sus soluciones, mayor volumen de negocio y mayores expectativas de crecimiento.
El objetivo de la empresa no debería ser crear software, sino soluciones; y no debería hacer programas para ganar dinero, sino ganar dinero porque hace programas.
Las empresas que truecan las consecuencias por el fin, construyen culturas con mensajes erróneos.
Sus departamentos se alinean con un fin: ganar dinero, y cumplen los objetivos de facturación vendiendo “programas” (o lo que sea) sin pararse a analizar los problemas de los clientes.
Los gestores de los proyectos se centran en cumplir las fechas de entrega, asignando todos los programadores posibles a los proyectos retrasados.
Normalmente las fechas no encajan con las previsiones, y los programas no terminan de contentar a clientes que piden cambios por no tener lo que necesitan.
Al analizar la rentabilidad se ve que los retrasos aumentan los costes, y merman el beneficio esperado.
Los departamentos comerciales ponen a los programadores como culpables de estos retrasos, y ellos se defienden diciendo que negocio cierra agendas sin saber si se podrán cumplir.
Hace algunos meses fui testigo de cómo una empresa de software cerraba, tras muchos problemas, un proyecto con una desviación de agenda y presupuesto de un 400%.
Inicialmente se vendió como un sistema de gestión integral que debía estar funcionando en 6 meses. Era una operación con la que el departamento comercial conseguía dos objetivos: el de facturación trimestral, y la incorporación de un cliente importante a la cartera de la compañía.
Por eso, cuando el cliente dijo de cuándo dinero disponía, y la fecha en la que el sistema debía estar funcionando, la empresa de software le hizo un presupuesto con un cronograma que encajaba como un guante.
En 6 meses estaría todo terminado. En julio y agosto: obtención, análisis y especificación de requisitos, de septiembre a noviembre desarrollo, y en diciembre instalación y pruebas.
El 1 de enero funcionando. ¡Justo lo que el cliente quería!.
El departamento de ventas, con su mejor criterio consideró:
- Se trata de una operación importante, y aunque es seguro que cuando los ingenieros vean las fechas se quejarán, bien merece la pena poner a los mejores programadores, y el número que sea necesario, para que esté en enero.
- El presupuesto es posible que se quede algo estrecho, pero con esta operación, conseguiremos el contrato de las dos fases siguientes, y una buena cuenta.
En enero el programa no estuvo disponible, y lo que fue aún peor, el cliente, al iniciar su nuevo negocio descubrió que necesitaba funcionalidades que no se habían contemplado.
Las tareas de requisitos no se habían realizado para conocer las necesidades del negocio del cliente, sino para hacer el documento de requisitos, obligatorio según los procesos de desarrollo.
Las deficiencias de los requisitos, y las modificaciones introducidas llevaron, en enero, a tirar todo el código y comenzar con un nuevo diseño de arquitectura y datos.
Tras un rosario de vicisitudes y trabajo en constante presión de fechas, el cliente, disgustado y cansado, validó finalmente el trabajo en abril ¡del año siguiente!.
Lo que inicialmente debía haber durado 6 meses se prolongó durante 22, y en la misma proporción, los costes del proyecto.
Tras los casi dos años de retrasos, el cliente quedó muy descontento con la empresa de software, cuya falta de profesionalidad le había obligado a demorar sus planes de negocio, y a introducir medidas de contingencia de última hora para realizar operaciones mensuales y otros procesos previstos en el sistema que constantemente retrasaba su fecha de implantación.
Las tensiones entre el departamento comercial, gestión de proyectos y programación tampoco resultaron agradables.
El único beneficio que se puede extraer de estas experiencias es emplearlas para aprender. Aunque en la realidad, las tiranteces que generan y las tensiones personales hacen difíciles los análisis objetivos, y frecuentemente no se llega más allá de achacar a las circunstancias y a la culpa de otros la responsabilidad.
Analizando este caso, y tantos otros similares… ¿dónde diríamos que se encuentra la responsabilidad?.
- ¿En el departamento comercial?
- ¿En la falta de comunicación entre desarrolladores y vendedores durante la estimación de proyecto?.
- ¿En el trabajo deficiente o lento de los ingenieros?.
- ¿En la gestión del proyecto?...
Estas suelen ser las líneas de análisis tras los fracasos de los proyectos; pero lo cierto es que los aludidos consideran que cumplieron bien su trabajo y alcanzaron sus objetivos.
El departamento comercial cerró el presupuesto del año satisfactoriamente y aumentó la cartera de clientes, y los programadores trabajaron denodadamente, alargando sus jornadas diarias de trabajo a fines de semana y horas extras.
Por estas razones, el equipo, e incluso los gestores de la empresa, que saben del interés y dedicación de su personal, concluyen reafirmándose una vez más en el convencimiento de que son “gajes” de nuestra profesión. Las cosas en este negocio suelen ser así y poco se puede hacer.
Pero… ¿Quién pensó en el cliente?.
¿Quién tenía como objetivo su éxito. ¿Conocer y analizar las necesidades de su negocio, y trabajar con él en el diseño e implantación de las soluciones?.
La conclusión no es compleja: todo el personal hizo lo que debía hacer, y si hubiera que buscar un responsable, habría que dirigir la mirada hacia las instancias altas de dirección.
Los objetivos de los departamentos no estaban alineados entre sí, ni respondían a una estrategia coherente. Ninguno de ellos tenía como fin solucionar los problemas del cliente.
Orientación al cliente no es amabilidad, cortesía, o incluso servilismo.
Por supuesto que debe dispensar amabilidad y cortesía a su cliente, pero lo que además se espera de una empresa profesional de software es que haga suyo el problema del cliente.
Más allá incluso de lograr clientes satisfechos, se trata de conseguir clientes con éxito.
Que nuestro trabajo sea una de las razones del éxito de su negocio.

Autor: Juan Palacio
Fuente: Versión Cero - http://www.versioncero.com/articulo/475/nuestros-clientes-no-quieren-programas

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Tras haber notado que este sector fue uno de los que desató el debate más acalorado, posteamos otra nota sobre el negocio de la música. Para no creer que hay respuestas únicas ni que se termina de cuajo con una industria, mostramos la salida que le encontró Prince para seguir haciendo negocios. Por supuesto, y como muchos de ustedes opinaron, las cosas ya no serán como antes. Esperamos que siga la discusión. Mariano Morresi

Prince vuelve a enfurecer a la industria musical

El artista estadounidense regala con un periódico su último disco desatando la cólera de la industria musical inglesa

Prince lleva años luchando contra la industria musical. Su objetivo es saltarse a todo tipo de intermediarios y hacer llegar su música directamente al que esté interesado en escucharla. Tras utilizar Internet como un medio directo de oferta, el artista estadounidense ha dado hoy un paso más que ha puesto a la industria inglesa furiosa. Todo aquel que haya comprado esta mañana el semanal británico Mail on Sunday se ha llevado una copia gratuita del nuevo trabajo de Prince, Planet Earth. En total han sido vendidos 2,9 millones de ejemplares.
De esta forma Prince ha conseguido, a muy bajo coste (lo mismo incluso Mail on Sunday pagó al músico), la mejor campaña de publicidad para sus conciertos, puesto que la noticia ha aparecido en diarios de todo el mundo.
Para desgracia de las tiendas especializadas británicas, Planet Earth, que no saldrá a la venta en las tiendas hasta el 24 de julio, también será distribuido gratuitamente a los que acudan a algunos de los 21 conciertos que el músico de Minneapolis ofrecerá en Londres desde el 1 de agosto hasta el 21 de septiembre en el Arena 02.
Paul Quirk, copresidente de la Asociación de Minoristas de Entretenimiento, ha dicho que "el Artista Antes Conocido como Prince debería de saber que con un comportamiento así pronto se convertirá en el Artista que Antiguamente se podía encontrar en las Tiendas de Discos", en referencia a cuando en los años 90 la estrella de la música dejó de usar su nombre. "Es un insulto a todas esas tiendas de discos que han apoyado a Prince a lo largo de su carrera", ha dicho Quirk.
Según el semanario, para Kim Bayley, director general de la asociación británica de venta de productos de diversión, todo "esto devalúa la música y los perdedores serán los nuevos artistas que tienen que abrirse camino". Tras haber denunciado igualmente la decisión de Prince, la tienda de discos HMV ha decidido cambiarse de bando e intentar sacar partido a la situación vendiendo en sus locales el semanal con el disco.

Música accesible o el valor de un CD
El artista, que ha vendido 80 millones de álbumes en todo el mundo con obras maestras como Purple Rain, no se muestra arrepentido. Un portavoz del músico ha declarado al Mail on Sunday que "el único objetivo de Prince es hacer accesible la música a aquellos que la quieren oír". Prince, de 49 años, cuyo verdadero nombre es Prince Rogers Nelson, ha dicho que se trata de "marketing directo, no tengo por qué estar en los negocios especulativos de la industria del disco, que está atravesando por tiempos tumultuosos ahora mismo", según el semanal.
Con esta acción Prince ha colocado el CD en un lugar singular y novedoso. Ahora un CD es un recuerdo, un objeto promocional, algo que tiene valor sentimental pero no económico. Algo parecido a lo que ocurre con algunas entradas de conciertos que la gente guarda con cariño, no porque sean valiosísimas sino por el recuerdo que producen.
Un concierto (música en vivo) no se puede copiar. Se puede grabar claro, pero... no es lo mismo. Para disfrutarlo hay que estar allí. Se deja en claro el valor que se otorga a cada cosa: la performance en vivo frente al mero recuerdo enlatado, el refuerzo al fetichismo que nos hace guardar una entrada o una foto, con la ventaja de que además permite evocar el recuerdo de manera sonora.
Además, merchandising de todo tipo ligado al evento, acuerdos con proveedores de telefonía para provocar fidelización… todo un derroche de creatividad que pone las cosas en su sitio sobre las posibilidades de ganar dinero con la música completamente desvinculadas de los torpes modelos que sólo saben vender tristes pedazos de plástico a precios inverosímiles e injustificados.


Fuentes: Agencias de Noticias, Diario El País, El Blog de Enrique Dans, El Diario de Gaia
http://www.elpais.com/
http://diariogaia.blogspot.com/
http://www.enriquedans.com/

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Alberto Daniele, alumno de nuestra edición de los martes del Curso de Posgrado en Management Estratégico, y que aquí lo vemos trabajando en la resolución de un caso junto a un par de compañeras de estudio, nos mando una nota de Enrique Pinti.

El artículo está escrito en esa forma carismática y rápida que es costumbre del cómico, pero describe sarcásticamente como el mercado se crea, muchas veces, por la creación de deseos, .. o mejor dicho ... ¿por la creación de necesidades?. Solo dejo planteado el tema, espero sus comentarios. Lic. Fernando Cerutti

Cambalache - Lo barato sale caro

El mercado, nombre de guerra del viejo y no siempre amable "comercio", dicta sus leyes tiránicas en medio de las idas y venidas de un mundo previsible y al mismo tiempo imprevisto. Sus aspectos más frívolos o intrascendentes generan seudoinocentes millones o billones de ganancias o pérdidas; de ahí la importancia mediática que siempre han tenido la moda, la estética y la vidriera de los ricos y famosos diciendo a los pobres y anónimos sus reglas y manías desde la alfombra roja de una feria de vanidades, mezcla de poder y patetismo esnob.

Así, lo que nació como prenda de trabajo de esforzados campesinos y obreros que necesitaban una tela fuerte y resistente a cortaduras y que, al mismo tiempo, los protegiera de las inclemencias del tiempo con más contundencia que el clásico pantalón, se convirtió, en la segunda mitad del siglo XX, en el "moderno blue jean", destinado a los paseos y salidas deportivas, a los picnics estudiantiles y al baile juvenil con el rock and roll como bandera. Era, de todos modos, una prenda algo más barata que un buen pantalón de vestir, mantenía su línea clásica y sobria que se resistía a dejarse influir por modas pasajeras. Pero, a finales de los 60, y sobre todo en las décadas siguientes, el pudoroso vaquero se hizo oxford, con pinzas, sin pinzas, bombilla, tubo, ajustado, holgado, con botamanga floreada, sin botamanga, talle alto, tiro bajo, elastizado y de cualquier color. Todo esto convirtió al viejo, querido y modesto pantalón de laburo en una prenda de alta costura, cara, carísima, extravagantemente onerosa y, más que nada, con marca, esa mágica etiqueta por la que mucho piojo resucitado es capaz de matar. Pero los mandatos del rey mercado exigieron más y más del "pobre jean" y crearon el "jean pobre", o sea, tener dinero suficiente como para pagar un altísimo precio para parecer pobre. Es decir, como soy rico me hago el pobre y achico la brecha entre clases que los gobiernos acentúan, pero, eso sí, si el pobre quiere parecer rico va a tener que dejar un ojo de la cara para adquirir algo parecido a un buen traje, y si quiere seguir pareciendo pobre va a tener que gastar como un rico, a menos que se avenga a comprar uniformes de trabajo. Y rezar que no se pongan de moda en alguna alocada pasarela y también los mamelucos y trajecitos de mucama se conviertan en la vestimenta preferida de Paris Hilton.

La hamburguesa, comida de pobre, se convierte en estas latitudes en un plato de lujo; la pizza, salida alegre de la miseria napolitana que consistió en un poco de pan, sobras de queso y una gotita de tomate, hace rato es comida de restaurante y cuesta caro.

En fin, el mercado no se conforma con fabricar y cotizar "lo caro", sino que se empeña en encarecer lo barato, sofisticar lo simple y venderlo al precio que la moda exija.

En 1870, un pobre vaquero viste un vaquero pobre y en medio del desierto trata de asar una hamburguesa hecha con carne de descarte. En 2007, un niño rico con un vaquero roto y desteñido paga con su tarjeta platinum un combo de hamburguesa hecha con carne de descarte y una gaseosa dietética, mientras piensa qué lindas serán sus próximas vacaciones en una isla pobre, sin luz, gas, agua potable y aire acondicionado, donde sólo tienen acceso los millonarios más exclusivos que quieren darse el gusto de pagar por lo más barato como si fuera lo más caro. ¡Eso es justicia social!

Autor: Enrique Pinti (autor, escritor y artista argentino)
Fuente: Revista La Nación, domingo 29 de julio

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Uno de los sectores industriales que discutimos en el 3º Módulo del Curso de Posgrado en Management Estratégico, "La Competencia en los Nuevos Escenarios", fue el Discográfico. Acá subimos un artículo que sigue la línea abierta. Tiene la interesante ventaja de estar escrito por alguien de afuera de los negocios, más bien de la ciencia y la tecnología. Cómo se ve no hay paradigmas dominantes ni discusiones cerradas ni soluciones únicas. 

- Fernando Cerutti

¿Capitula la industria discográfica?

Era obvio que algo tenía que pasar con la industria discográfica. Pero, ¿qué ocurrirá de aquí en más, después de la arriesgada movida del sello Universal?

Un hecho histórico
Agosto de 2006 quedará como una fecha clave en la historia de la industria discográfica.
La semana pasada, el sello Universal anunció que, para fin de año, publicará su catálogo completo en Internet, para libre acceso de los usuarios. Universal tiene en su haber los catálogos de algunos artistas muy importantes como Peter Gabriel, Bob Marley y Elton John, entre muchos otros. Se dice que uno de cada cuatro discos vendidos es de ese sello musical.
A este fin utilizará la web de Spiralfrog, en la cual, según se anuncia, los usuarios podrán acceder a los títulos de forma gratuita, teniendo como contrapartida que ver cierta cantidad de publicidad.
Seguramente, el resto de los jugadores de ese mercado tendrán que seguir a Universal muy rápidamente.

La letra chica
Sin embargo, el acuerdo con Spiralfrog supone algunas obligaciones para los usuarios. En primer lugar, quienes quieran descargar música estarían obligados a usar un “downloader” proporcionado por el site. Salvando las diferencias, me recuerda a esos discadores que ofrecen algunos proveedores de Internet dial-up, que, si bien garantizan la gratuidad del servicio, no son clementes con la factura telefónica de los usuarios. Suponiendo que este downloader será un programa descargable, no hay ninguna garantía de que no sea una puerta de entrada para todo el spyware que pulula por Internet.
La codificación de los archivos es otro tema a tener en cuenta. Los archivos no serán mp3 ni ogg vorbis, sino una versión modificada de wma, codificada de manera tal que los usuarios estarán obligados a entrar al site al menos una vez cada cierta cantidad determinada de días, so pena de no poder seguir utilizando los archivos. Además, los archivos descargados con ese sistema sólo podrán ser reproducidos en una PC, y no podrán ser bajados a Ipod ni copiados a CD. Por lo visto, no es la panacea.
Las noticias que cada tanto sacuden los medios sobre sites piratas cerrados, o usuarios multados o encarcelados por bajar ilegalmente contenidos multimedia apenas asustan a los “pichis” o usuarios casuales, pero no son suficientes para asustar a la inmensa comunidad de “downloaders”. Evidentemente, un usuario acostumbrado a bajar sus archivos vía Emule, Kazaa, o cualquier otro programa P2P seguirá prefiriendo esta opción, que le evitará tener que pasar por el molesto filtro publicitario de Spiralfrog.

El cambio necesario
Más allá de todo eso, era obvio que algo tenía que pasar con la industria discográfica.
El advenimiento de los Ipods simplemente reforzó y puso en evidencia un fenómeno generalizado: la compra de CDs originales se extinguía. Por distintas razones, la gente de distintos estamentos dejó de adquirir música a la industria discográfica legal.
Desde el tipo de clase media o alta que se bajaba la música por los P2P (peer to peer) por cuestiones de facilidad o disponibilidad, hasta la gente humilde que comenzó a comprar las copias truchas de CDs en puestos callejeros por un tema de precios.
“No recuerdo cuando compré el último CD. Empecé bajando música por Napster, luego me pasé a Kazaa. Desde hace años me bajo todo por Kazaa, y no solo por una cuestión de no pagar. En muy pocas disquerías de Buenos Aires, quizás en ninguna, puedo encontrar gran parte de la música que consumo…” dice Ignacio, empresario de muy buen nivel económico.
“…Los CDs que tengo son casi todos truchos. Los copiamos de algún amigo que le regalan un original o los compramos en puestos callejeros (sic).”, dice Federico, de 14 años, residente en el conurbano y alumno de un colegio del estado.
En estos extremos, muy diferentes entre si, existe un factor común: la industria discográfica percibe cero de la música que ellos escuchan.

El control imposible
Toda la imaginación que pudo pagar la industria discográfica en los últimos años no logró generar un sistema que evite copiar la música. Decenas de métodos se aplicaron, otros solo quedaron en ideas, pero nada sirvió. Y eso que los muchachos de los discos gastaron mucho, mucho dinero. Los expertos en informática más preclaros dicen esto desde hace años: es inútil tratar de proteger, algo que es tan simple de grabar y reproducir.
La pregunta es, si los que generaban los métodos anticopias eran tan obtusos como para creer en que era posible llegar a algo realmente efectivo, querían retrasar lo inevitable con cortinas de humo, o simplemente eran vendedores de buzones que estuvieron años expoliando a la industria discográfica.

La penalización del peer to peer
Napster fue una revolución. El ataque y destrucción de ese emprendimiento fue lamentable, ya que muchos lo usábamos y era genial, pero podría decirse, lógico como reacción de los afectados.
Pero quizás la reacción más vergonzosa de la industria discográfica, fue el ataque judicial a los chicos que se bajaban MP3 desde sus hogares. Con demandas armadas, semejantes a los procesos por brujería de Salem, los vendedores de discos escribieron su página más deshonrosa.
Lograron, sin embargo, asustar por un tiempito a muchos estadounidenses, que temen a su sistema judicial más que a Bin Laden.

El futuro de la industria
Probablemente, la facturación total de la industria discográfica disminuirá aún más.
Ahora, es más probable aún que el negocio se vuelva más simple y más puro. Los costos serán solo los derechos de los artistas, que seguramente serán rebajados en función de la nueva política. Ya no más distribuir plástico, ya no más mantener gente atendiendo disquerías, ya no más imprimir covers.
Lo que podría pasar también, es que la promoción de músicos también varíe en este nuevo esquema de cosas.

Quizás deje de ser negocio promover tanto a músicos mediocres, o francamente malos, como hicieron en los últimos 50 años. Quizás el negocio de lanzar figuras para adolescentes, que duran a lo sumo 3 meses y luego desaparecen, no tenga mas sentido. Quizás el hecho de que no tengan que hacer push sobre la demanda para venderle discos a como de lugar, fundamentalmente apuntando al público mas rústico, genere en el largo plazo, que se escuche música de mayor calidad.

Autor: Martín Salduna
Fuente: Simplex

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Fernando Puglia, alumno del Curso de Posgrado en Management Estratégico, nos había entregado este artículo hace un tiempo. Tuvo su tiempo de sedimentación y volvió a ver la luz. En este caso, se trata de la historia del producto "Rasti", un clásico en la agenda nostálgica. Esta idea y sus justificaciones abren el terreno para la discusión, según lo que hemos intercambiado al hablar de la "competencia en los nuevos escenarios". ¿Serán correctos los supuestos en que se basa este negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Cómo se mide el éxito de esta iniciativa? Mariano Morresi

Vuelve el tradicional Rasti para darles pelea a los videojuegos

La empresa Dimare recuperó las matrices en Brasil y empieza a fabricar el juego

Después de 32 años de ausencia, el tradicional juego de encastre Rasti fue lanzado nuevamente al mercado de la mano de una pyme argentina que invirtió 2,6 millones de pesos.
"Nos sumamos al boom de la construcción", bromeó Antonio Dimare, presidente de la pyme que volvió a patentar una de las marcas emblemáticas de la industria nacional de los años 70. "Este año produciremos 69 millones de ladrillitos", prometió.
El Rasti, un juego de piezas plásticas de diseño alemán que surgió en 1970, dejó de fabricarse en la Argentina a mediados de esa década. Años más tarde, en un contexto de apertura comercial y de dólar barato, el juego empezó a importarse desde Brasil, producido por una empresa que había comprado las matrices originales de la fábrica argentina. Desde allí las repatriaron ahora los Dimare.
Según el presidente de la empresa, el contexto de recuperación económica que vive el país los animó a potenciar la producción propia. Paralelamente, según especialistas del mercado, hay un crecimiento de la demanda de este tipo de juegos didácticos tradicionales durante los últimos años. Esta empresa familiar, que preside Antonio y que está integrada por sus cinco hijos: Daniel, Fabián, Sergio, Gabriel y Sabrina, es testigo de la recuperación. Desde la devaluación su volumen de ventas aumentó un 176% y prevé que, con Rasti en el mercado a fines de este año, las ventas alcancen los 3 millones de pesos. Para 2008 proyectan facturar 5,8 millones de pesos.
El presidente de la Cámara de la Industria del Juguete, Norberto García, compartió la conferencia de prensa de los Dimare para celebrar el relanzamiento de Rasti. Coincidió con el empresario en el buen momento que atraviesa el sector.
"Es una etapa de reindustrialización del sector, de defensa de la industria nacional, que incentiva este tipo de proyectos", dijo. "Volveremos a tener una industria poderosa, tecnologizada y profesionalizada", anticipó. Y agregó que los juegos como Rasti, que lideran la "contracultura de los videojuegos", vuelven a tener cada vez más aceptación.
El propietario de la empresa de juegos Raúl Ruibal, consultado por La Nación, coincidió en este contexto de bonanza de los juegos didácticos tradicionales. "Por la tendencia del mercado, las perspectivas para Rasti son muy buenas", comentó. "La demanda de este tipo de juegos está creciendo fuerte los últimos años."
Según confió, en su fábrica de juegos de mesa diseñados para involucrar a toda la familia, la producción se incrementa año tras año. "En el último año tomamos un 20 por ciento más de personal para poder atender la demanda", informó.
Su colega de la fábrica Chikitos, Miguel Faraoni, también miembro de la cámara, coincidió con la estimación. "La producción creció un 20% los últimos meses", informó. "Si no contratamos más personal es porque en este país aprendimos que siempre hay que actuar con precaución", agregó Faraoni.
Los incrementos en los costos y, más recientemente, la crisis energética son los ítems que más tienen presentes los empresarios del sector.
El director de Marketing de Dimare, Daniel Dimare, se definió "optimista" y confía en que el sector se siga expandiendo. Pero reconoció a LA NACION que le preocupa la escasez de energía. Por ahora la fábrica, que trabaja las 24 horas, sólo paga recargos por el mayor consumo de electricidad, pero no padece restricciones ni cortes. "Si nos cortaran ahora, sería trágico", sintetizó el empresario, que, en vísperas del Día del Niño, acaba de lanzar la "estrella" de los juegos de encastre.

Competir con la PC
El consultor de mercado Osvaldo Gagliardo, a cargo del estudio previo al lanzamiento de Rasti, recomendó la vuelta de este juego por ser considerado un "clásico necesario para recrear un espacio familiar perdido". Por su parte, el responsable de Alberto Wilensky Grupo Estratégico de Negocios, reconoció que "este tipo de juguetes que tienen que ver con el ingenio son conceptualmente muy aceptados". Y apuntó como desafío del Rasti "recrear la magia de aquella época en que enamoró a los padres de los niños de hoy".

Autor: Verónica Dema
Fuente: La Nación
http://www.lanacion.com.ar/921154