DISRUPCIÓN, ¡Disrupción!, Dis-rup-ción. Otro piedrazo en el bus empresarial. Un cuco, otro problema, una nueva pastilla que tomar. Aprenderla o morir, para evitarla o como ficha salvadora. Y mientras intentamos acomodarnos y esperamos la palabra de los santos gurúes, la necesidad de nuestros negocios de encontrar caminos alternativos, nuevas oportunidades e ideas frescas sigue más vigente que nunca.
Un anglicismo popularizado por Clayton Christensen que, aunque luego fuera cuestionado en su base científica, sí sirve para explicar los procesos de cambio estratégico y sustitución competitiva. De este modo se convierte en un puntal de una forma de pensar o clasificar la innovación. Si bien el enfoque de la innovación puede ser disruptivo (o radical, sustancial, incremental o superficial), también podríamos utilizar el concepto para entender la dinámica de los negocios y desde allí plantear la estrategia. Es decir que podría funcionar como una nueva matriz BCG basada en la adaptabilidad.
Hace poco tiempo y luego de un estudio exhaustivo la consultora internacional Accenture desarrolló un Índice de Disruptabilidad para agrupar a las empresas y sectores según el efecto actual o potencial que puede tener la disrupción sobre ellos. Y de los posibles estados se disparan cuatro estrategias adaptativas. Para empezar a entender el tema y para incorporar una nueva herramienta estratégica hemos traducido el artículo original publicado en HBR.
¿Qué tan probable es que su industria sea disrumpida?
Esta matriz 2 × 2 te lo dirá
El tema de la disrupción industrial, "un proceso por el cual una empresa más pequeña con menos recursos puede desafiar con éxito a las empresas establecidas", está plagado de ideas erróneas. Una de los más grandes es que es un evento misterioso, aleatorio e impredecible. Otra es que te sucede en formas que están más allá de tu control. Esas perspectivas pueden haber sido válidas en un tiempo, pero ya no aplican. La disrupción de la industria, como ha descubierto la investigación de Accenture, es razonablemente predecible. Y con la sabiduría sobre su predictibilidad viene la oportunidad.
Para ayudar a los líderes de negocios a comprender mejor las disrupciones de la industria, desarrollamos un índice que mide el nivel actual de disrupción de una industria, así como su susceptibilidad a futuras disrupciones. Para lo primero, examinamos la presencia y la penetración en el mercado de las empresas disruptoras; También consideramos el desempeño financiero de las dominantes. Para lo último, medimos la eficiencia operativa de las empresas establecidas, el compromiso con la innovación y las defensas contra los ataques.
En última instancia, el Índice de Disrupción de Accenture posicionó a 20 sectores de la industria, y 98 segmentos dentro de esos sectores, en esos dos ejes. Luego utilizamos las puntuaciones medias como puntos divisorios para resaltar cuatro estados distintos de disrupción: durabilidad, vulnerabilidad, volatilidad y viabilidad.
Nuestra investigación mostró que es posible que los ejecutivos de negocios evalúen qué tan susceptible es su industria a las disrupciones y por qué, y que hagan lo mismo a un nivel más detallado para su empresa. Con ese conocimiento, podrán definir mejor la respuesta estratégica correcta y actuar con confianza.
En el estado de durabilidad, encontramos industrias eficientes y maduras, como bebidas alcohólicas o neumáticos y caucho. Los predominantes en estas industrias a menudo poseen marcas establecidas, tecnología patentada y control de canales de distribución. Estas ventajas se pueden usar para controlar la entrada repentina de competencia no tradicional, si los ejecutivos están preparados para responder a las demandas cambiantes de los consumidores y aprovechar las oportunidades de crecimiento que pueden revelar esas tendencias. Por ejemplo, en los Estados Unidos y Europa, los gustos de los consumidores se han desplazado hacia la cerveza artesanal local. Solo en el año 2016 había más de 5,000 cervecerías artesanales en los Estados Unidos, en comparación con las 1,400 de hace una década, según Statista. Las compañías multinacionales de cerveza han respondido invirtiendo o adquiriendo grandes cerveceros artesanales como Lagunitas, Craft Brew Alliance y Goose Island para obtener una posición inmediata en el mercado.
En el estado de vulnerabilidad, los incumbentes se benefician de la presencia continua de altas barreras de entrada, como la regulación y los requisitos de capital. Pero las empresas en este estado a menudo enfrentan una creciente presión para mejorar la eficiencia y reducir los costos operativos en sus negocios tradicionales, y esta presión atrae a disruptores oportunistas. Considere el sector de atención médica: las compañías más nuevas están ingresando al mercado con la capacidad integrada de usar sensores conectados e inteligencia artificial para monitorear en tiempo real las condiciones de los pacientes, especialmente aquellos que padecen enfermedades crónicas. Mientras tanto, un número creciente de los predominantes se ven obligados a adoptar estas tecnologías para seguir siendo competitivos, incluso a medida que aumentan las presiones de costo y productividad.
En el estado de volatilidad, las industrias experimentan altos niveles de disrupción y son susceptibles de sufrir aún más disrupciones en el corto plazo. Las barreras de entrada que eran anteriormente fuertes han perecido; los activos fijos, como las flotas de automóviles, los hoteles, las sucursales bancarias y la infraestructura de líneas terrestres, se han convertido en debilidades. En el transporte, por ejemplo, las opciones a demanda han afectado al mercado, y los taxis tradicionales están respondiendo, tardíamente, con aplicaciones como Arro y Way2Ride. Los nuevos competidores ni siquiera se están alejando de las industrias más tradicionales y de bajo margen. Los supermercados son un buen ejemplo. La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon está obligando a muchos principales en el segmento de comestibles a reconsiderar sus estrategias de llegada al mercado.
El estado de viabilidad es donde encontramos industrias nuevas o renacidas que han sufrido una disrupción significativa. El panorama competitivo brinda oportunidades para nuevas eficiencias estructurales, pero las altas tasas de innovación significan que las fuentes de ventaja competitiva suelen ser de corta duración, ya que continuamente surgen nuevos disruptores. En este estado, la disrupción no es (o ya no es) repentina y violenta; se ha convertido en una constante. Considere la industria editorial de periódicos. Tras una disminución dramática en las ventas de impresos y publicidad, algunos periódicos se han restablecido como plataformas digitales. Otros están explorando modelos de suscripción. Pero la industria continúa enfrentando desafíos significativos y persistentes relacionados con los ingresos por publicidad, así como los costos laborales y de producción y la demanda cambiante de los consumidores.
Cuando se enfrentan a la disrupción, muchos líderes se aferran a sus negocios tradicionales. Pero los líderes que entienden los diversos estados disruptivos y el lugar de la compañía en ellos tendrán más probabilidades de ver la disrupción como una fuerza positiva, no como una señal para proteger a los viejos, sino como un indicador convincente para liderar los nuevos. Verán la disrupción como un medio para mejorar su organización y ser más viables financieramente, posible al aventurarse en nuevos mercados.
Basados en las características únicas de los cuatro estados, nuestra investigación sugiere que las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes empresariales a tomar el control de la disrupción:
En el estado de durabilidad, las empresas deben reinventar activamente su negocio tradicional en lugar de centrarse en preservarlo. Esto significa tomar medidas para mantener el liderazgo en costos en su negocio principal y también realizar experimentos extensivos para aumentar la relevancia, por ejemplo, al hacer ofertas clave no solo más baratas sino también mejores para sus clientes. El segmento minorista para el hogar, por ejemplo, tiene un rendimiento inferior a la inversión promedio en I+D para todas las industrias en un factor de siete. Sin embargo, hay excepciones, como Lowe's, el minorista de mejoras para el hogar. En 2014, la compañía creó los Laboratorios de Innovación de Lowe, una iniciativa que ha producido el "Holoroom", una experiencia de diseño de realidad mixta en evolución y el robot de servicio minorista autónomo "LoweBot". Este negocio señala el compromiso de esta empresa para crear una experiencia para el cliente que sea atractiva para la generación en alza de los denominados nativos digitales.
Aquellos que se encuentran en el estado de vulnerabilidad deben abordar los desafíos de productividad en sus negocios heredados de manera inmediata y exhaustiva para ponerse en forma para futuras innovaciones (propias o de sus competidores). Una forma es reduciendo la dependencia de los activos fijos. Otra es tomar activos infrautilizados y monetizarlos. Los principales productores independientes de energía, por ejemplo, han comenzado a implementar modelos de negocios basados en plataformas y ligeros en activos. Considere a Next Kraftwerke en Alemania, que ha desarrollado una red de más de 3.000 activos distribuidos que producen y consumen energía en Europa Central para crear una "planta de energía virtual". Next Kraftwerke ofrece servicios como respuesta a la demanda, lo que reduce el consumo de electricidad de sus clientes durante los períodos pico para reducir costos.
Para las empresas en el estado de volatilidad, cambiar de manera decisiva el curso actual es la única forma de sobrevivir. En lugar de simplemente abandonar el negocio principal, las empresas deberán lograr un equilibrio delicado al realizar movimientos de reestructuración corporativa y financiera. El conglomerado danés Maersk es una compañía que está actuando sabiamente en el estado de volatilidad de la disrupción. Está separando sus negocios de exploración y producción de petróleo, equipos de perforación y petroleros en una nueva unidad de energía para ser escindida, vendida o fusionada con otras compañías. Ya ha vendido a Maersk Oil en un acuerdo con Total por $ 7,5 mil millones. Este pivote ha permitido a Maersk elevar su rendimiento, centrarse en hacer crecer su negocio central de transporte y logística en el que tiene escala global y buscar nuevas oportunidades de crecimiento.
Las empresas en el estado de viabilidad deben adoptar estrategias que las mantengan en un estado constante de innovación. Esto implica aumentar la penetración de ofertas innovadoras con los clientes existentes al tiempo que se expanden agresivamente en mercados adyacentes o completamente desconocidos al aprovechar la fortaleza de su negocio principal. Revisitando la industria de la publicación de periódicos, considere el New York Times, que tiene cerca de 2.5 millones de suscriptores sólo digitales y agrega características y servicios continuamente. El chatbox de AI de la compañía permitió a los usuarios acceder a datos y análisis de sondeos actualizados al minuto durante las elecciones de 2016. Y sus películas de realidad virtual permitieron a los suscriptores sumergirse en los viajes de los periodistas. El Times tiene objetivos ambiciosos para el crecimiento internacional y se esfuerza por duplicar sus ingresos digitales a $ 800 millones para 2020.
Marie Curie, que recibió el Premio Nobel de Física en 1903 y en Química en 1911, tenía un punto de vista que serviría bien a los líderes empresariales de hoy. “Nada en la vida debe ser temido, solamente comprendido”, dijo ella. Comprender dónde se encuentra su industria en términos de su susceptibilidad a las disrupciones lo ayudará a tomar decisiones estratégicas trascendentales. El momento adecuado para comenzar a tomar control de su estado único de disrupción es ahora.
Autores: Omar Abbosh, Vedrana Savic y Michael Moore
Fuente: How Likely Is Your Industry to Be Disrupted? This 2×2 Matrix Will Tell You. Harvard Business Review. 29 de enero de 2018. https://hbr.org/2018/01/how-likely-is-your-industry-to-be-disrupted-this-2x2-matrix-will-tell-you
