12 de mayo de 2016

El Management sin managers

Si las empresas empiezan a autoorganizarse ¿qué haremos con los gerentes? ¿cuál será ahora su función? ¿por qué o para qué serán necesarios?

En la medida que avanzan formatos de gestión basados en prácticas como Agile, Scrum, Kanban o Lean o estructuras como la Halocracia, una reflexión que surge de inmediato es dónde quedarán los gerentes en este esquema. Si bajo proyectos temporales comunes y formatos organizacionales líquidos empiezan a agruparse trabajadores "empoderados", la función supervisora del gerente queda desdibujada. 

¿Trae el caos sus primeras víctimas internas? En la medida que se complejiza la lógica empresarial, se redefine qué es cada cosa y cuál es el sentido de las áreas, funciones o niveles. Por ahora hay intentos, con resultados variados y no tan sustentables, para la dirección del cambio parece ser clara. 



Para intentar responder estos dilemas linkeamos con el artículo de Teresa Oliver en el recomendable blog de scalabBle.


Eres un mando intermedio o manager en una empresa que está adoptando enfoques ágiles en sus proyectos. Has creado equipos autogestionados, en relación directa con el cliente, que expresan de forma transparente sus resultados y también sus dificultades, y se las arreglan para resolverlas.

Parece que funciona, así que se extiende al resto de la organización y, pronto, los equipos comerciales, de marketing o Sistemas se gestionan alrededor de un panel Kanban, hasta que incluso los departamentos empiezan a diluirse cuando las personas forman parte de equipos multidisciplinares. Has llegado hasta aquí. Como manager, ¿en qué se convierte tu trabajo? ¿Cuál debe ser tu contribución a partir de ahora?


¿Cuál será el rol del manager en empresas cada vez más autogestionadas?
Existen dos grandes corrientes de respuesta a esta pregunta.

La primera de ellas te concede una oportunidad y se centra en redefinir el papel como “Agile Manager”. Los gestores siguen siendo imprescindibles, pero su rol se orienta a ser capaces de generar el mejor contexto posible en el que los equipos autogestionados puedan desarrollarse. Fijan condiciones y límites, definen las grandes líneas estratégicas, y están al servicio de los equipos, que “tiran” de ellos cuando se encuentran con bloqueos que exceden su capacidad de actuación. En este sentido, libros como “Management 3.0” de Jurgen Appelo, Steve Denning y su “Radical Management” o experiencias como la transición hacia el modelo Lean de Biko2 proponen alternativas a la gestión tradicional. Podemos pensar que está muy lejos de la realidad, o que sería impracticable en nuestra empresa concreta. Es mejor seguir con la planificación estratégica a cinco años, las hojas de imputación de tiempos o las revisiones anuales de rendimiento a los subordinados, ¿verdad?

Sin embargo, otra corriente más disruptiva asegura que hoy el rol del manager simplemente carece de sentido. El management está muerto. Es una reliquia de etapas anteriores en las que existía una división entre “personas que piensan” y “personas que hacen” dentro de las empresas. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la gente consiga hacer su trabajo”.

Es posible crear empresas que funcionan y tienen éxito sin que ningún organismo tome las decisiones de forma centralizada, fije objetivos globales o supervise el progreso. El famoso “Manual de nuevos empleados” de la exitosa empresa Valve comienza aclarando que no existen jefes, y que tú mismo debes decidir a qué vas a dedicar el tiempo. Un reciente artículo en InfoQ describe la curiosa organización de la empresa francesa /ut7, en la que tampoco hay jefes y las decisiones se toman en un Open Space semanal entre todos los empleados (o bien las toma directamente la persona que va a realizar el trabajo. ¿Lo vas a hacer tú? Decide tú). ¿Imposible?

También en este sentido, la red internacional Betacodex define un nuevo tipo de organización basada en células multidisciplinares y en 12 principios básicos, que ya se está aplicando de una forma u otra en todo tipo de empresas (no me refiero a pequeñas start-ups; el banco sueco Handelsbanken tiene 10.000 empleados y un tremendo grado de descentralización). Uno de los defensores de esta teoría, Niels Pflaeging, explica en esta presentación por qué el management es una tecnología obsoleta.

Sea cual sea el futuro, lo cierto es que la gestión tradicional está sufriendo unos cambios profundos y el rol del manager experimentará una transformación radical en los próximos años. Así que si fueras un fabricante de cintas de cassette en los años 90, yo empezaría a leer de qué va eso de los CDs.


Fuente: Teresa Oliver - scalabBle http://www.scalabble.com/2014/02/rol-del-manager/

2 de mayo de 2016

DBA en Universidad de Belgrano: Diplomatura en Business Administration 2016


Queremos contarles que en el 2016 estaremos abriendo nuevamente en la Universidad de Belgrano el DBA: Diplomatura en Business Administration.


Esta Diplomatura funciona como un mini-MBA enfocado en las capacidades y conocimientos esenciales para gerenciar negocios hoy. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades. 
Está orientado a profesionales de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar grandes cambios a su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.


Estaremos dictando el DBA a partir de mayo, en la sede del centro de Buenos Aires de la Universidad de Belgrano

Incluye módulos de Pensamiento Estratégico, Herramientas Comerciales, Contabilidad y Finanzas, Coaching, Economía, Calidad, Recursos Humanos, Planificación y Comunicaciones Públicas.  

Para solicitar mayor información hacer click aquí



Modalidad de cursada: sábados cada 21 días, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, ciudad de Buenos Aires.
Inicio: Sábado 21 de mayo



¿Por qué estudiar el DBA?
  • El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
  • Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
  • Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
  • Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura según los tiempos y necesidades de cada alumno.
  • Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
  • Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 120 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.




Puede pedirse más información haciendo click aquí



 
Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

 
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4981-4107

25 de abril de 2016

La trampa del ciclo corporativo


Tapar en un lado para ver que se destapa en otro. Una sensación común al trabajar en organizaciones. Un camino que inicialmente ofrece menos resistencias, en especial porque resuelve problemas muy visibles, que termina generando otros fallos. Cuanto más se progresa en un frente, menos se logra en otro y la forma de solucionarlo al actuar por oposición termina provocando la situación inversa. Las etapas "mundo feliz" y "vuelta a lo básico" se suceden rítmicamente. O crecemos o ganamos. O pensamos en el mañana o lo hacemos en el hoy. O damos prioridad a las partes de la organización o al todo. Pero un camino te encalla y el otro te arrincona y el ciclo corporativo se repite incesantemente, porque pareciera que no podemos obtener las dos cosas positivas simultáneamente y hay que elegir.
De este ciclo corporativo y "las tres tensiones" en que se basa hablan Dodd y Favaro.
Crecer se convierte en el nuevo imperativo. Los líderes de la empresa contemplan el futuro y fijan exigentes objetivos en cuanto a la cuota de mercado y los nuevos ingresos. Saben que deben invertir y que la utilidad de largo plazo puede significar algún sacrificio en las utilidades inmediatas, pero “no cambiar” no es una opción. Para crecer, la compañía debe asumir mayores riesgos y fomentar una mayor experimentación. De modo que los líderes de la organización empujan la autoridad hacia abajo. Se reduce la intervención central en la gestión cotidiana. Acentúan los incentivos individuales para el crecimiento. El énfasis se pone en construir: marcas, nuevos negocios, alianzas. La empresa trata de llegar a nuevos mercados y adopta formas nuevas de hacer las cosas. Las consignas del día son: ambición, innovación, iniciativa, cambio. Es un momento emocionante para estar ahí.

Sin embargo, los resultados no son tan buenos. Sí aumentan los ingresos, pero caen los márgenes. Las grandes inversiones en nombre del futuro potencial no se han traducido en mayores utilidades hoy. La nueva energía que se desató dentro de la organización parece haber menguado. La duplicación y la complejidad se han extendido. El personal teme que la empresa se haya movido hacia áreas muy alejadas de sus habilidades reales. Nadie parece haber prestado suficiente atención a los detalles, a las tareas cotidianas. Se han descuidado los estándares de aprobación de inversiones y de disciplina financiera. Por todas partes se nota un decaimiento en el sistema. La sensación de que las cosas no andan bien aumenta. La presión para obtener mejores resultados – ahora – se intensifica.

A continuación viene una carrera por la eficiencia. El personal empieza a decir que lo que la compañía necesita es “mejor ejecución, no más estrategia”. Los líderes de la empresa ponen en cuarentena nuevas adquisiciones y archivan algunas nuevas iniciativas. Fijan metas para costos, márgenes y rentabilidad, se constriñen los presupuestos y se venden los negocios periféricos, se centralizan algunas operaciones para reducir duplicación y desperdicio y para inculcar más control. Todo el mundo reconoce la necesidad de actuar como una sola y bien coordinada compañía. Donde antes se daba iniciativa local, ahora se ve la orientación que llega desde arriba. Las prioridades son estandarizar, compartir “mejores prácticas” y evitar “reinventar la rueda”. Los nuevos vocablos en los labios de todo el mundo son disciplina, coordinación, estándares y “recupero”. La cosa está difícil, pero hay una nueva sensación de realismo. La determinación es alta.

Pronto, sin embargo, se siente como si la empresa estuviera retrocediendo hacia un rincón. El crecimiento de las utilidades depende cada vez más de la postergación de las inversiones, del recorte de los costos que les importan a los clientes, de usar palancas tácticas. El personal empieza a preocuparse de que la compañía esté hambreando al futuro para alimentar al presente. Los negocios existentes carecen del espacio necesario para garantizar prosperidad futura. El crecimiento se muestra tan esquivo como siempre. La compañía se ha vuelto demasiado rígida, distante de sus clientes, enfocada hacia dentro, obsesionada con las cifras. Todo el mundo sabe que “no podemos encogernos para ser grandes”. Entonces crecer se convierte en el nuevo imperativo…




Extracto de "Las tres tensiones", Dominic Dodd y Ken Favaro, Norma, 2008.

18 de abril de 2016

Posgrado en Management Estrategico 2016 en Universidad de Belgrano

En mayo estamos abriendo nuevamente nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico. Este programa que ya lleva 37 ediciones en la Universidad de Belgrano, viene actualizado a los nuevos tiempos del desarrollo empresarial y profesional.




El posgrado aporta una metodología innovadora para el análisis, construcción y ejecución de la estrategia empresarial. Trabaja las habilidades para la toma de decisiones sobre negocios y con personas, combinando gestión y estrategia, con una perspectiva a largo plazo, global y humanista.

Su modalidad de cursada permite acceder a alumnos de toda Argentina y de países limítrofes y se adapta a quienes tienen agendas muy variables. Está dirigido por el Lic. Fernando Cerutti.

Está orientado a empresarios y responsables de áreas, emprendedores y asesores y profesionales de diferentes carreras, buscando la diversidad de disciplinas, industrias y experiencias en el aula.

Más de 1.000 alumnos han atravesado esta experiencia de aprendizaje diferente, provista por un equipo que combina perfil empresarial y capacidad docente. Es un programa probado, enfocado en herramientas y capacidades para el cambio estratégico y profesional. 

Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Management Estratégico”, Bibliografía con más de 120 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Puede solicitar el programa y la ficha de inscripción escribiendo a posgrado.management@ub.edu.ar o completando este formulario de consulta.


Inicio: sábado 21 de mayo.
Modalidad de cursada: sábados cada 3 semanas, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, Buenos Aires.
Informes e inscripciones: por teléfono al (011) 4981-4107 o vía email a posgrado.management@ub.edu.ar

4 de abril de 2016

Generacion del pleno desempleo


Días atrás en la oficina empezamos a discutir sobre el emprendimiento y la innovación, un tema llevo a otro y caímos en este que hoy les voy a comentar: El reemplazo del sistema laboral en el mundo por la robótica y si vamos hacia un futuro de pleno desempleo.

Mucho se ha dicho de lo “perjudicial” que puede resultar el avance tecnológico sobre el empleo, manifestado partir de la hipótesis de que el empleo es la base del desarrollo de la economía y de la sociedad. Si miramos en perspectiva veremos como lo elemental del trabajo de la era agrícola, donde animal, utensilio y hombre, tenían la misma importancia en la generación del trabajo, fue cambiando. Ya en la era Industrial, el trabajador, si bien seguía valiéndose de sus manos, ahora lo hacía al servicio de las maquinas realizando trabajos repetitivos para abaratar los costos y para satisfacer un mercado que exigía cada vez más productividad. Luego en la etapa del conocimiento el trabajador desarrolla su intelectualidad valiéndose de las tecnologías (TIC) para trabajar, esencialmente, proveyendo servicios. El trabajo repetitivo y rutinario fue siendo sustituido en gran medida por la automatización (que es un incipiente robot) aplicado a la fabricación en serie, y hoy el trabajo intelectual o del conocimiento, también está siendo reemplazado por robots. Con lo cual estamos en el umbral de la tercera sustitución que es la inteligencia artificial reemplazando al ser humano.

Pero antes de eso tomemos algunos datos: El sector agrícola, que el 80% de su actividad era generado por seres humanos en el siglo XIX, hoy a partir de tecnificación del agro solo emplea el 3,2% de la masa del trabajo en la República Argentina; el sector industrial con la incorporación de la tecnología hizo que cada vez se utilizará menos manos de obra y hoy solo emplea el 19,8%;  los servicios al 47,2%, el comercio al 18,1% y la construcción al 6,9%. Como vemos existe una migración de valor del sector industrial al sector de servicios muy importante y la causal de esto, en gran medida fue la innovación tecnológica.

Por último también existe una migración de valor en la forma de empleo y que tiene que ver con la generación del trabajo independiente valiéndose de esta innovación, que por un lado dejaría sin trabajo a los seres humanos y por otro le abre la oportunidad de emprender sus desafíos sin necesitar de las grandes empresas. El boom emprendedor de base tecnológica cambia el trabajo desde las grandes organizaciones a trabajadores autónomos, equipos remotos y organizaciones mínimas y efímeras.

¿Estamos ante un peligro de pauperización? ¿Estamos ante una gran oportunidad? Esto dependerá de este nuevo capitalismo que todavía no sabemos si se convence que los seres humanos estamos adentro y somos parte del sistema o del otro capitalismo más egoísta y más inhumano que solo busca la generación de riqueza para algunos sin pensar en los daños colaterales que puede traer una actitud u otra. 

Hoy les dejamos este artículo que tiene una mirada muy tecnológica, pero que plantea hipótesis a seguir, quedará en cada uno de ustedes analizarlo y proponer su alternativa superadora.

Que se diviertan con la lectura!
Lic. Fernando Cerutti



Mientras llega la singularidad y el empleo va sobrando. Diseñar una transición robótica.

En Davos se debatió sobre el papel que jugará la robotización de todos los ámbitos de la producción y de cómo la automatización mecánica es, junto al Big Data, el elemento transformador más intenso que nuestra especie ha vivido jamás. De hecho se considera que la amenaza que suponen los robots y software asociado a todo tipo de empleos supondrá la eliminación de millones de puestos de trabajo en los próximos años. Se habla de décadas pero deberíamos hablar de un período más corto. Tenemos ejemplos de cómo hemos cambiado en todos los aspectos de la vida de un modo meteórico. Internet en los noventa era algo técnico que no alcanzó el patrón empresarial hasta principios de siglo. Apenas unos cinco años después, ese mismo espacio digital pasaba a ser social, tres más tarde Internet era automático, ahora conecta objetos y en apenas unos meses viviremos en la Internet del Todo. La innovación es exponencial.

Hay críticos que consideran que vamos directos al abismo. Que estos avances no nos traerán nada bueno y que como sociedad no estamos preparados para estructurarnos. Se dice que los propietarios de la tecnología dividirán aún más nuestro universo entre ricos con control y pobres controlados. Tal vez pero la historia de la humanidad nos indicaría lo contrario. Si atendemos a cómo hemos afrontado como especie cada revolución industrial y cómo hemos logrado alzarnos en un nuevo estado de bienestar asociado a la tecnología, deberíamos ver el futuro con esperanza. Creo que cuando los robots eliminen todos los puestos de trabajo dónde puedan ser más eficientes, baratos y rápidos que un humano, encontraremos mejores cosas que hacer. Otra será cómo financiamos un mundo ocioso o culturalmente hambriento y con tiempo para digerir.

Actualmente la amenaza robótica se cierne sobre muchos empleos. Desde la fabricación hasta la venta pasando por los servicios. Ahora, al ampliar el espectro con el software y la inteligencia artificial, el número de ocupaciones en peligro de extinción es inmenso, casi absoluto. Watson y otros algoritmos pueden ser utilizados por cualquiera. En estos días estoy asesorando en la implicación de la inteligencia artificial ‘subcontratada’ para una multinacional de servicios afincada en Dublín y estamos viendo como las posibilidades son infinitas.

Es evidente que se tendrán que tomar medidas. Está claro que algo parecido a lo que se ha definido como ‘la renta mínima universal’ tendrá que discutirse tarde o temprano. Un mundo, inmediato, dónde trabajar apenas dos horas será suficiente y dónde el resto del tiempo tendremos que pensar que hacer. No será necesario trabajar más y sin embargo seremos igual de rentables gracias a la sofisticada ayuda de robots y algoritmos. Habrá que recolocar a millones de personas en un mundo sin empleo. Las promesas de creación de empleo son de aurora boreal. De lo que se trata es de afrontar el escenario real no uno que políticamente interese. Lo que se debe analizar es como avanzaremos en la fase de transición hasta ese escenario final.

Muchos empleos, sin embargo, permanecerán. Cuando el ser humano ha vivido un momento como este ha avanzado más que nunca. El tiempo disponible para actividades ‘humanas’, creativas, filosóficas, científicas, eliminando aspectos mecánicos, repetitivos o superables por una tecnología cualquiera, ha supuesto avances inéditos que han permitido cada vez vivir mejor a todos.

Cuando el hombre vivió la revolución lítica, hace miles de años, nos asentamos en comunidades donde cada uno de nosotros asumía una función y se especializaba. Ese mecanismo de autogestión nos obliga a pensar que si no eres capaz de ganarte tu ‘sueldo’ eres un inútil. Ahí aparece una de los primeros dilemas que deberemos superar. Si a medida que avance todo cada vez necesitaremos menos trabajar, ¿qué pasará con eso? Nuestros dirigentes, pensadores, economistas, inventores, científicos y sociólogos deben pensar en ello. No se trata de esperar la catástrofe, sino de identificar el modelo social y económico que debe enfrentarse a ese punto que la historia nos tiene reservado a los que ahora mismo tenemos menos de 50 años.

Sophie the Robot meets the press
En el campo de los servicios hay ejemplos presentados mundialmente cómo reveladores. La mezcla de mecánica robótica y algoritmos inteligentes producen ‘artefactos’ como Sophia. La empresa Hanson Robotics tiene listo para comercializar un androide ‘femenino’ capaz de atender en campos como la salud, la educación y aplicaciones directas a cliente. En el video que acompaña se puede ver a Sophia, que tiene capacidad para simular 62 expresiones faciales y de recordar a su interlocutor, siendo preguntada por diversas cosas. A la pregunta sobre su futuro, Sophia responde que ‘espera poder hacer cosas como ir a la escuela, estudiar, tener su hogar y familia’, pero que como no es una persona sabe que eso no lo podrá hacer. La idea es que este tipo de robots aprendan de los humanos.


Pero volviendo al tema de la especialización y la construcción de una sociedad ambientada en la automatización de todo. Como decía antes, esa especialización del empleo se fue intensificando con cada revolución en la distribución del trabajo que hemos sufrido. Cada vez la dependencia del trabajo fue mayor por lo que ahora debemos preguntarnos ¿qué pasará cuando millones de empresas reemplacen (ya lo están haciendo) todos sus puestos de trabajo por robots y algoritmos?

Tal vez debamos revisar la historia. En Estados Unidos la agricultura era una de las fuentes de empleo más importantes. Los avances en la forma de cultivar permitieron una mayor eficiencia reduciendo el número de empleos de más de 10 millones a 3 en apenas cincuenta años. Durante ese tiempo la industria tecnológica americana creó 6,5 millones de empleos. Obviamente no todos los agricultores pasaron a ser desarrolladores. Fueron sus hijos que en lugar de trabajar en el campo estudiaron programación.

Las recesiones generan innovación. Apple, Google, Microsoft o Facebook nacieron en momentos de crisis. Alrededor de 1870, durante una de las mayores crisis que ha vivido la humanidad, se patentaron la bombilla, el teléfono, el fonógrafo, la red eléctrica y el metro urbano. Volverá a pasar. En todas las cosas que los robots y software nos sustituirán tendrán que ver con la fuerza física o la fuerza bruta computacional ya sea vinculada al cálculo o la inteligencia artificial derivada. De momento mientras llega la singularidad tecnológica, ese momento en el que los robots no nos necesiten para existir y regenerarse, no afectará a la creatividad, al detalle, a la empatía o las relaciones humanas.

No obstante un punto ciego aparece en ese punto. Las muestras más recientes sobre humanoides, inteligencia artificial y robótica asociada explican un mundo donde algunos elementos ‘sólo humanos’ también podrían ser modificados. Raymond Kurzweil asegura que el futuro de los robots es más social del que pensamos, pasaremos de ver en pocos años con naturalidad robots articulados con ruedas que lleven pizzas de un lugar a otro, a drones acercando a sus clientes objetos y coches autónomos desplazándonos, a tener conversaciones con amigos virtuales capaces de simular interés, enfado, alegría o amor’. Entonces esto va de un mundo de interrelación más que de sustitución me temo.

Nadie habla de esto. Se suceden las elecciones, debates, tertulias o lo que sea y, cómo mucho, se comenta a nivel exótico, como quien comenta la última serie de Netflix. Esto es real y hay que abordarlo en todos los escenarios de decisión. En Davos, como decía, no siendo un lugar que se caracterice por la innovación se trató de mostrar con exactitud y lanzar un requerimiento a la clase política y empresarial del mundo para que tomen medidas antes de que esto se convierta en un drama.

La sociedad ha cambiado gracias a este cosmos digital. Ha mutado con las redes sociales. La tecnología lo ha transformado todo. Casi sin aviso, sin planos que nos indicaran como hacerlo. Lo trascendental es que lo que hasta ahora ha pasado era sólo el prólogo. En unos minutos empieza el primer capítulo. Un capítulo que nos regalará tiempo útil. Cambios masivos que traerán tiempo para innovar si sabemos cómo afrontarlo. Si no hacemos nada, las crisis vividas hasta la fecha habrán sido una caricatura comparada con la que se nos viene encima.

Fuente: Marc Vidal Marcvidal.net



25 de febrero de 2016

Innovación con Otros


Una forma de hacer crecer a las organizaciones, es realizar estrategias de Alianzas para poder crear mercado, en este sentido ya he hablado de la metodología de “Coo-Petencia” como una novedosa forma de crecer e innovar con otros (Tema de exposición en el próximo Congreso Internacional de SLADE a realizarse en Montevideo el próximo 26, 27 y 28 de mayo de 2015).

Ha llegado a mis manos un artículo de la Arquitecta Laura Kulfas, que explica un caso de éxito que se dio entre la alianza entre una textil, un cantante y una organización de bien público, que explica excelentemente el desarrollo Marketinero y la lógica del éxito del caso, que bien podríamos analizarlo como un buen ejemplo de “Coopetencia” Espero sus comentarios 

Lic. Fernando Cerutti

Marketing Cultural: Un diálogo entre diferentes idiomas con grandes resultados


Laura Kulfas


“Un idioma distinto es una visión diferente de la vida”. Federico Fellini ¿Qué tienen en común un rapero, una gran marca de equipamiento deportivo y el Ejército de Salvación? En el año 2008, entre los nominados a mejor performance de Rap por un dúo o grupo en los Premios Grammy se encontraba “Better Than I’ve Ever Been”, un tema de autoría del popular y controvertido rapero Kanye West


Por: Laura Kulfas


¿Qué tienen en común un rapero, una gran marca de equipamiento deportivo y el Ejército de Salvación? En el año 2008, entre los nominados a mejor performance de Rap por un dúo o grupo en los Premios Grammy se encontraba “Better Than I’ve Ever Been”, un tema de autoría del popular y controvertido rapero Kanye West. La canción nació como resultado de una propuesta realizada al músico por la agencia creativa de Nike,  que ese año celebraba los 25 años del lanzamiento de sus zapatillas Air Force-1. En esa alianza entre músico y empresa -que duró 5 años- la nominación al premio Grammy fue un hecho inesperado que muestra cómo una idea creativa y bien ejecutada puede, según el fundador de la agencia, Rob Stone, tener un impacto mucho mayor que una campaña de publicidad tradicional. Para Stone, esta nominación representó la posibilidad de hacer crecer a Nike a través de un canal inexplorado por la marca. A West le permitió conectarse una vez más con su público. Y el 100% de la recaudación por la venta de la canción en I-Tunes fue destinada por la Nike Youth Sport for Change Fund a apoyar las actividades deportivas de varias asociaciones civiles dedicadas al desarrollo infantil, entre ellas el Ejército de Salvación.



Este ejemplo de relación exitosa y sustentable entre un artista, producto o servicio cultural y una empresa ya ha trascendido el modelo tradicional de auspicios –entendido como el intercambio de beneficios para ambas partes, apoyado en el desarrollo de branding y de acercamiento a los respectivos públicos-. El caso muestra también la evolución e innovación posibles en las relaciones entre las artes y empresas. Nos recuerda también que si una relación así es buena para las artes, y es buena para las marcas, seguramente lo será también para la comunidad.

Queda claro que este acercamiento ideal entre artes y empresas debe estar basado en un intercambio igualitario de beneficios, o de otro modo una relación fructífera no sería sostenible a mediano  o incluso largo plazo. Y sobre todo, que debiera estar basada en los mismos factores de toda relación humana en búsqueda de una experiencia positiva: la buena comunicación, la honestidad (sin caer en la vulnerabilidad), y la confianza mutua.

¿Pero puede suceder que las marcas no sepan acercarse a los proyectos culturales de modo proactivo, y cuando lo hacen, en muchos casos no hablen el mismo idioma de sus contrapartes artísticas? Es cierto  que conceptos como target, misión y visión, retorno sobre la inversión, branding, negocio, estrategia, etc., términos cotidianos en el ámbito empresario, siguen siendo considerados, por muchos todavía en el ámbito de la cultura, como parte de un idioma muy alejado de las verdaderas experiencias artísticas. Cabría preguntar entonces qué pueden hacer las empresas para acercarse a este mundo creativo, que por otro lado, es cada día más consciente de que necesita a estos aliados, pero que no termina de comprenderlos (¡o incluso aceptarlos!) del todo.

Suele suceder que los responsables de crear, implementar y gestionar productos y servicios culturales no tengan en claro - dejando de lado a las grandes organizaciones, en su mayoría- el impacto potencial que pueden provocar en este nuevo público, al que no están acostumbrados, y sobre todo, en los clientes de estos nuevos aliados, y el valor que poseen, más allá del intrínsecamente artístico. Además, acostumbran padecer de la falta de personal especialmente capacitado para llevar adelante el proceso de identificación de los candidatos para lograr un maridaje perfecto entre empresa y su propia propuesta artística, para contactarlos, ofrecerles propuestas concretas y profesionales, negociarlas, y en caso de concretar una alianza, gestionar sostenida y exitosamente en el tiempo los aspectos extra-artísticos de la misma. Y un detalle -no menor- a recordar es el ego artístico.

Algunas de estas alianzas pueden traducirse simplemente en un banner en el hall de una galería, o la presencia de un logomarca en un catálogo, a cambio de apoyo financiero limitado, o la provisión de un servicio. Pero para construir mucho más que eso, y perpetuar en el tiempo una relación positiva entre artista y marca, un diálogo honesto es necesario para que ambas partes puedan explorar conjuntamente el alcance potencial de esa sociedad, definir sus valores y segmentos de mercado comunes, y que en definitiva, ese maridaje sea una herramienta estratégica a la hora de concretar objetivos, tanto comerciales como artísticos.

De todos modos, hay nuevas instancias de formación de gestores culturales que en los últimos años están cambiando eso y propiciando vías de diálogo más fluidas, aunque no sean las ideales todavía. Mucho se ha hecho (y se sigue haciendo) para que las mentes artísticas puedan aprender a hablar sin miedo el idioma del mundo de los negocios… Capacitaciones en administración y gestión profesional de las artes, o de desarrollo profesional para artistas emergentes, por ejemplo, están logrando allanar, aunque trabajosamente, el camino para que el diálogo con las marcas sea más exitoso.

En contraparte, existen varios factores que las marcas deben tener en cuenta al aliarse a una organización cultural, grande o chica. En primer lugar, no perder de vista que la integridad artística del servicio o producto es inalterable… Si lo han elegido, es justamente porque lo artístico es su razón de ser, y la marca está convencida de que su público responderá a la propuesta artística (el ejemplo de West viene al caso ya que mencionó oportunamente que la agencia creativa de Nike le dio absoluta vía libre para crear el tema musical).

A su vez, las empresas deben entender que las organizaciones artísticas, y muy especialmente aquellas dedicadas a la producción en vivo, sea una zarzuela o un espectáculo de tango, tienen sus propios tiempos que no pueden ser apurados. Y, si se ha pactado un determinado uso de recursos disponibles, muchas veces es complicado exigir inesperada o repentinamente la provisión de otros sobre los que no se haya conversado previamente, ya que seguramente la organización no los tendrá incluidos en su presupuesto, o no podrá tener tiempo y/o espacio disponible para llevarlos a cabo, por ejemplo. Y por último no viene mal recordar un fenómeno común entre el público consumidor de servicios y productos culturales: Es un público que en general no aprecia la sobreexposición de marcas, aun en los casos en que es consciente de que gracias a ellas esté accediendo a ese espectáculo o libro que está consumiendo… Una sobreexposición marcaria puede sin dudas resultar contraproducente para la propia marca, llegando en algunos casos límites a resultados inesperados en términos de pérdida de imagen, repercusiones negativas en los medios y en las redes sociales, etc.

Una alianza exitosa entre una empresa y un servicio cultural va mucho más allá de un mero patrocinio. Como escribiera Richard Florida en “La clase creativa. La transformación de la cultura del trabajo y el ocio en el siglo XXI”, la creatividad es claramente una importante fuente de valor económico. Y para que ese valor sea compartido positivamente, es esencial que estas alianzas, además de la confianza y la honestidad, compartan otras características, tales como una visión estratégica conjunta de los objetivos a lograr, la flexibilidad para negociar con el otro entendiendo qué beneficios busca, la reciprocidad, la colaboración, y el compromiso hacia el crecimiento mutuo. Y sobre todo, entender que se trata de relaciones entre pares, y no de dependencia de una de las partes.

Empresa y cultura. Un diálogo para que más públicos puedan acceder a nuevas perspectivas sobre el mundo que los rodea, para que sus corazones sean transportados a otras realidades, y para que la comunidad, en muchos casos, se vea beneficiada.  Un enorme desafío, que, tomando las palabras de Fellini, logra que diferentes miradas sobre la vida confluyan en un objetivo para el bien común. Y al final de cuentas, de eso también trata el Marketing Cultural.

Nota de la redacción: Espero sus comentarios