25 de abril de 2016

La trampa del ciclo corporativo


Tapar en un lado para ver que se destapa en otro. Una sensación común al trabajar en organizaciones. Un camino que inicialmente ofrece menos resistencias, en especial porque resuelve problemas muy visibles, que termina generando otros fallos. Cuanto más se progresa en un frente, menos se logra en otro y la forma de solucionarlo al actuar por oposición termina provocando la situación inversa. Las etapas "mundo feliz" y "vuelta a lo básico" se suceden rítmicamente. O crecemos o ganamos. O pensamos en el mañana o lo hacemos en el hoy. O damos prioridad a las partes de la organización o al todo. Pero un camino te encalla y el otro te arrincona y el ciclo corporativo se repite incesantemente, porque pareciera que no podemos obtener las dos cosas positivas simultáneamente y hay que elegir.
De este ciclo corporativo y "las tres tensiones" en que se basa hablan Dodd y Favaro.
Crecer se convierte en el nuevo imperativo. Los líderes de la empresa contemplan el futuro y fijan exigentes objetivos en cuanto a la cuota de mercado y los nuevos ingresos. Saben que deben invertir y que la utilidad de largo plazo puede significar algún sacrificio en las utilidades inmediatas, pero “no cambiar” no es una opción. Para crecer, la compañía debe asumir mayores riesgos y fomentar una mayor experimentación. De modo que los líderes de la organización empujan la autoridad hacia abajo. Se reduce la intervención central en la gestión cotidiana. Acentúan los incentivos individuales para el crecimiento. El énfasis se pone en construir: marcas, nuevos negocios, alianzas. La empresa trata de llegar a nuevos mercados y adopta formas nuevas de hacer las cosas. Las consignas del día son: ambición, innovación, iniciativa, cambio. Es un momento emocionante para estar ahí.

Sin embargo, los resultados no son tan buenos. Sí aumentan los ingresos, pero caen los márgenes. Las grandes inversiones en nombre del futuro potencial no se han traducido en mayores utilidades hoy. La nueva energía que se desató dentro de la organización parece haber menguado. La duplicación y la complejidad se han extendido. El personal teme que la empresa se haya movido hacia áreas muy alejadas de sus habilidades reales. Nadie parece haber prestado suficiente atención a los detalles, a las tareas cotidianas. Se han descuidado los estándares de aprobación de inversiones y de disciplina financiera. Por todas partes se nota un decaimiento en el sistema. La sensación de que las cosas no andan bien aumenta. La presión para obtener mejores resultados – ahora – se intensifica.

A continuación viene una carrera por la eficiencia. El personal empieza a decir que lo que la compañía necesita es “mejor ejecución, no más estrategia”. Los líderes de la empresa ponen en cuarentena nuevas adquisiciones y archivan algunas nuevas iniciativas. Fijan metas para costos, márgenes y rentabilidad, se constriñen los presupuestos y se venden los negocios periféricos, se centralizan algunas operaciones para reducir duplicación y desperdicio y para inculcar más control. Todo el mundo reconoce la necesidad de actuar como una sola y bien coordinada compañía. Donde antes se daba iniciativa local, ahora se ve la orientación que llega desde arriba. Las prioridades son estandarizar, compartir “mejores prácticas” y evitar “reinventar la rueda”. Los nuevos vocablos en los labios de todo el mundo son disciplina, coordinación, estándares y “recupero”. La cosa está difícil, pero hay una nueva sensación de realismo. La determinación es alta.

Pronto, sin embargo, se siente como si la empresa estuviera retrocediendo hacia un rincón. El crecimiento de las utilidades depende cada vez más de la postergación de las inversiones, del recorte de los costos que les importan a los clientes, de usar palancas tácticas. El personal empieza a preocuparse de que la compañía esté hambreando al futuro para alimentar al presente. Los negocios existentes carecen del espacio necesario para garantizar prosperidad futura. El crecimiento se muestra tan esquivo como siempre. La compañía se ha vuelto demasiado rígida, distante de sus clientes, enfocada hacia dentro, obsesionada con las cifras. Todo el mundo sabe que “no podemos encogernos para ser grandes”. Entonces crecer se convierte en el nuevo imperativo…




Extracto de "Las tres tensiones", Dominic Dodd y Ken Favaro, Norma, 2008.

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