Para manejar automóviles en la vía pública tenemos algunas obligaciones que cumplir, como obtener la licencia de conducir y renovarla. Son situaciones que requieren aprobación teórica y práctica.
Pero… ¿
quién me otorga la licencia para conducir personal? No existe esa instancia formal, sin embargo, quienes quieren obtener buenos resultados en las pymes, sean estos dueños, socios, gerentes o jefes, deben “aprobar” en la práctica que son realmente buenos líderes de sus equipos de trabajo.
Todos mis clientes, graduados o no, no han tenido preparación formal en conducción de equipos de trabajo. Sus pymes las fundaron a partir de un gran conocimiento en algún área de negocio y tuvieron que conducir personal a medida que evolucionaban sus empresas. Varios han sido exitosos, otros realmente padecen este proceso de crecimiento.
Lo que aquí describo es lo que he observado y trabajado en mi cotidiana tarea como consultor, al escuchar malestares por el comportamiento y malos resultados del personal subalterno.
1.- Asignar una tarea
–Carlos, ¿puede venir un segundo? Escucho que el ejecutivo llama al empleado de mantenimiento a través del interno, mientras manteníamos una de las primeras reuniones de asesoramiento.
Aparece por la puerta un empleado de mediana edad, con su mameluco usado pero prolijo y se dispone a escuchar a su jefe.
–Vas hasta el pañol, te buscas un tubo de bajo consumo y cuando termino acá me cambiás el de esta oficina que está empezando a fallar. Si no hay en stock, hablá con Andrea para que te de la plata, te corrés hasta la ferretería y ocúpate de cambiarlo cuando termine esta reunión. Gracias.
Carlos, el empleado de mantenimiento, asiente con la cabeza y se retira.
Le pregunté a mi cliente sobre Carlos, me dijo que hace unos años trabaja para ellos y que tiene buena opinión sobre su desempeño.
Quedé algo sorprendido por esta asignación de tarea. ¿Acaso Carlos necesitaba tanta información para resolver? ¿Este ejecutivo necesita dar tantas instrucciones dentro de su empresa a sus subalternos?
- Se debe asignar la tarea a una persona que esté capacitada para hacerla, sino el jefe comenzó mal.
- Debe explicarse el propósito de la tarea y verificar que se haya entendido. Esto último se puede hacer de dos maneras, pidiendo que explique con sus palabras lo que entendió o bien directamente solicitando al subalterno que describa cómo lo va a hacer.
- No asignar tiempos a la tarea, pedirle al empleado que estime el tiempo que le va a llevar (¿días? ¿semanas?…)
- Al asignar una tarea, uno delega la ejecución de la misma pero no la responsabilidad. Por lo tanto, no se debe dejar de controlar si verdaderamente se cumplió.
Claro que hay tareas muy complejas y otras muy sencillas. En el caso del empleado de mantenimiento, a mi entender hubiera bastado con:
–Carlos, ¿puede solucionar el problema de iluminación de esta oficina? Gracias.
¿Gasto o inversión? Cuando fui gerente de ventas de una pyme de servicios de capacitación a empresas, utilizaba una frase que me parecía muy apropiada: Si usted cree que la capacitación es cara, pruebe con la ignorancia.
Claro que una pyme debe pasar cualquier propuesta de servicios por el filtro de su presupuesto, analizar los beneficios y justificar la inversión.
Me sigue sorprendiendo en mí día a día, que son pocas las empresas que han contratado entrenamiento formal en ventas para sus comerciales, confían en la transmisión oral de experiencias y de sus procedimientos internos. También están los que ven a la capacitación como un premio y no como una apuesta a una mejora del rendimiento. Hay
capacitaciones que mejorarán de forma temprana el rendimiento del personal, por ejemplo al instruirse en una herramienta o una nueva tecnología. Pero están también más las de largo plazo, como las denominadas blandas, por ejemplo: el liderazgo, la innovación, la diversidad, el manejo del tiempo, entre otras.
Quienes tienen personal a cargo deben asumir la responsabilidad de planificar la capacitación de sus subalternos. Les recomiendo volver a leer mi artículo:
Al contratar capacitación.
3. Contratar personal
Considero que uno de los costos ocultos (ocultos por poco tiempo) más grandes que sufren las pymes es el de
incorporar personas que no rinden, que no están a la altura del puesto al que fueron contratados.
Muchas empresas me han pedido asistencia para incorporar vendedores. Observo que se sienten más seguros contando con alguien que está capacitado para darles un diagnóstico del recurso. También están los que me convocan para decidir sumar un gerente o un cuadro medio.
Siempre les recomiendo, en la primera etapa de la búsqueda, justificar claramente el ingreso de un nuevo recurso, y luego hacer un listado exhaustivo de sus tareas y responsabilidades. Aquí hay que hacer un análisis de lo coherente que resultan estos tópicos, y finalmente describir el perfil buscado para atender esas tareas.
Muchos errores parten de incorporar familiares o personas cercanas o recomendadas por conocidos. En estos casos se valoriza, en mi opinión en demasía, la confianza por sobre la idoneidad para el puesto.
La asistencia de externos experimentados en el proceso de búsqueda y selección puede resultar una opción muy apropiada.
4. Motivar, premiar
¿Cuántas veces usted, su jefe, o un colega, realizó, o fue testigo, de una
felicitación a un empleado en público (o medio en privado)? ¿Piensa usted que la única recompensa que se espera es dinero? Pues no lo es.
Son pocas las pymes con las que he trabajado que el personal que conduce se busca el tiempo para felicitar a un subalterno. Les cuesta entender que es muy importante que lo hagan, algunos me han confesado que temen que le pidan aumento de sueldo.
Quienes conducen personal, tienen entre sus atribuciones motivar al personal. Claro que puede haber un estímulo en dinero, sobre todo cuando se alcanzan metas de productividad, calidad, innovación, etc. El buen clima laboral es muy importante para alcanzar objetivos y desafíos, y esto se logra, entre otras acciones con la motivación del personal.
A quienes estén interesados en mis consejos acerca de premios y estímulos para vendedores les recomiendo volver a leer mi artículo:
Comisiones, premios e incentivos.
5. Comunicar
Suelo preguntar a directores y gerentes de pymes cuál es su
rutina de reuniones con sus empleados y me contestan, en la mayoría de los casos, de la siguiente manera:
–Mirá Simón, somos una empresa chica, nos cruzamos a diario y conversamos lo que necesitamos en el día a día.
Una de las cinco tareas más importantes al tener personal a cargo es planificar, y para ello se necesita reflexionar, lo cual se logra mejor junto con los involucrados. Suelo recomendar establecer semanal, quincenal o tal vez mensual reuniones por área (verticales), y también entre cuadros medios con la dirección (más horizontal). Fijar el día es muy apropiado, por ejemplo todos los lunes a la mañana o bien el segundo martes de cada mes, etc. Lo difícil, según mi experiencia, es sostener la regularidad de los encuentros, y los que suelen comenzar a cancelar o posponer las reuniones pactadas son los mismos gerentes que las propusieron. ¿Falta de fe en la herramienta?
Durante las reuniones, la confección de una breve minuta de las decisiones y compromisos es elemental, y ayuda enormemente a la comunicación.
Conclusión
No es fácil conducir personal, es probable que usted no haya tenido formación para ello y tal vez ni siquiera estaba en sus planes tener que conducir. En principio me gustaría que me contara si utiliza, o bien, qué resultados le han dado los pasos que le propuse en el Error 1, o sea, la asignación de tareas.
Delegar bien no sólo es uno más de los atributos de un gerente o jefe, es el corazón del liderazgo, algo así como obtener la licencia de conducir.
Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico)
