El entorno importa

¿El entorno importa? ¡Sí! Y más de lo que creemos.

Vivimos tiempos donde el cambio es inevitable, constante y permanente... pero no todas las organizaciones avanzan al mismo ritmo. Algunas evolucionan, otras tropiezan. ¿Por qué? Porque el entorno condiciona, pero la cultura determina. Y quienes se ven interpeladas por ello son las PERSONAS. 

¿Qué entendemos por cultura organizacional?

A menudo la confundimos con el clima. Pero mientras el clima se relaciona con cómo se siente trabajar en una organización (lo visible y medible a corto plazo), la cultura es lo que se respira, lo que moldea decisiones, comportamientos y creencias...es profunda, invisible, y muchas veces...no gestionada.

El World Economic Forum revela que sólo 1 de cada 4 trabajadores está realmente feliz en el trabajo, mientras que la inversión estratégica en bienestar podría agregar US$11.7 billones a la economía. A su vez, un estudio global identifica que solo un 23 % de los empleados cree firmemente que su organización se preocupa por su bienestar.

Carol Dweck, con su trabajo sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, nos ofrece una clave: "Las creencias individuales afectan la disposición al cambio". Lo mismo ocurre a nivel organizacional. ¿Qué creencias colectivas sostenemos que nos impiden evolucionar?

Desde mi experiencia como psicóloga organizacional, debemos repensar la transformación cultural desde las 5C:

🔹 Contexto: lo que nos rodea, cambia y desafía.

🔹 Comunicación: lo que decimos, cómo lo decimos y lo que callamos.

🔹 Compromiso: cómo nos implicamos y hacemos carne los valores.

🔹 Capacidad: la posibilidad real de accionar, aprender, crecer.

🔹 Cultura: el sistema invisible que define qué es posible y qué no.

La cultura no es un cartel en la pared. Es una conversación permanente entre lo que hacemos, lo que pensamos y lo que permitimos. Y sí, los líderes tenemos un rol ineludible: modelar, inspirar, contagiar, conversar y generar entornos donde no se silencie aquello que la cultura organiza.

Gestionar la cultura no es una moda, es una necesidad estratégica.

Autora: Marina Gómez (Marina es egresada del PBA)

Fuente: LinkedIn de Marina Gómez

El falso sentido de urgencia: cómo afecta a la cultura y el burnout

La cultura organizacional es el núcleo de cualquier empresa. Define no solo cómo se hacen las cosas, sino también cómo se sienten quienes las hacen. En este contexto, un factor insidioso puede socavar incluso las culturas más robustas: el falso sentido de urgencia. Este fenómeno, a menudo invisible, no solo impacta la productividad, sino que puede llevar al temido burnout, poniendo en riesgo el bienestar de los colaboradores y la sostenibilidad de la organización.

El falso sentido de urgencia: ¿qué es y cómo se origina?

John Kotter, experto en liderazgo y cambio organizacional, introduce una distinción crucial entre urgencia verdadera y falsa urgencia:

• Urgencia verdadera: Impulsa a los equipos hacia metas importantes con claridad y propósito, promoviendo un enfoque estratégico.
• Falsa urgencia: Es una sensación constante de presión generada por problemas secundarios, falta de priorización o prácticas ineficientes, que obliga a los colaboradores a actuar sin pensar, en un estado de alerta continua.

La falsa urgencia puede surgir de varios factores:

• Liderazgo mal orientado: Jefes que valoran la actividad frenética sobre los resultados concretos.
• Cultura de “todo es prioridad”: Cuando no se establecen límites claros, todo parece urgente.
• Expectativas poco realistas: Plazos imposibles que reflejan una desconexión entre las metas organizacionales y los recursos disponibles.
• Presión social o tecnológica: En un mundo hiperconectado, las notificaciones constantes y la disponibilidad 24/7 crean una falsa necesidad de actuar de inmediato.

El vínculo entre el falso sentido de urgencia y el burnout

El término burnout fue acuñado por el psicólogo Herbert Freudenberger en la década de 1970 para describir un estado de agotamiento físico, emocional y mental, frecuentemente causado por el estrés crónico relacionado con el trabajo. Byung-Chul Han, en su libro "La sociedad del cansancio", señala cómo las dinámicas modernas de autoexigencia y la hiperproductividad contribuyen a una epidemia de agotamiento, donde las personas son tanto víctimas como perpetradoras de su propio estrés.

La falsa urgencia es un combustible poderoso para el burnout, porque:

• Genera estrés continuo: Cuando todo parece urgente, las personas se mantienen en un estado de alerta constante que agota los recursos emocionales y físicos.
• Causa desconexión emocional: Los colaboradores pierden el sentido del propósito y sienten que sus esfuerzos son irrelevantes frente a un flujo interminable de tareas.
• Fomenta la autoexplotación: La cultura de urgencia perpetúa la creencia de que descansar es improductivo, lo que lleva a ignorar las necesidades básicas como el sueño o el ocio.
• Elimina los límites: En entornos dominados por la urgencia, las líneas entre la vida laboral y personal se desdibujan, aumentando el desgaste.

Impacto en la cultura organizacional

Cuando el falso sentido de urgencia se normaliza, la cultura organizacional se resiente en múltiples niveles:

• Erosión del bienestar: El estrés crónico afecta no solo la salud mental, sino también la física, incrementando el ausentismo.
• Disminución de la confianza: Los empleados perciben incoherencia entre los valores declarados de la organización (como el “cuidado del equipo”) y sus prácticas diarias.
• Productividad de corto plazo: Aunque puede haber resultados inmediatos, la calidad del trabajo y la innovación se sacrifican a largo plazo.
• Rotación y fuga de talento: Los colaboradores buscan entornos más saludables donde puedan crecer sin sacrificar su bienestar.

De la teoría a la práctica: cómo combatir el falso sentido de urgencia y prevenir el burnout

1. Fomentar una cultura de claridad y propósito

Las organizaciones deben asegurarse de que sus colaboradores entiendan las prioridades reales y cómo su trabajo contribuye al éxito general. Ejemplo: organizar reuniones semanales para discutir objetivos clave y asegurarse de que los equipos comprendan qué tareas son críticas y cuáles pueden esperar.

2. Diseñar procesos para priorizar lo esencial

Utilizar herramientas como la matriz de Eisenhower para distinguir entre lo urgente y lo importante. Ejemplo: en una empresa tecnológica, priorizar el desarrollo de funciones críticas para un cliente sobre resolver problemas menores que no afectan la entrega final.

3. Crear políticas de bienestar organizacional

Implementar estrategias que ayuden a los colaboradores a equilibrar su carga de trabajo y cuidar su salud mental. Ejemplo: proveer recursos como terapias grupales, talleres de manejo del estrés y horarios laborales flexibles.

4. Empoderar a los líderes para liderar con el ejemplo

Los líderes deben demostrar que es posible trabajar con urgencia verdadera sin sucumbir al estrés constante. Ejemplo: un gerente que priorice y delegue de manera eficiente, y que también tome descansos visibles, envía el mensaje de que el bienestar importa.

5. Establecer límites claros entre el trabajo y la vida personal

Fomentar una desconexión real fuera del horario laboral para permitir que los empleados se recuperen. Ejemplo: adoptar políticas como la “desconexión digital” fuera del horario laboral, donde no se esperan respuestas a correos o mensajes.

6. Medir y ajustar regularmente

Auditar los procesos internos y las cargas de trabajo para identificar posibles fuentes de urgencia innecesaria. Ejemplo: utilizar encuestas de clima laboral para evaluar el nivel de estrés y ajustar las prioridades según los comentarios del equipo.

Conclusión

El falso sentido de urgencia no solo es contraproducente, sino que puede ser devastador para la salud mental de los colaboradores y para la cultura organizacional en su conjunto. Una organización que valore el equilibrio entre productividad y bienestar será más resiliente, innovadora y atractiva para el talento.

Romper con este ciclo implica reorientar las prioridades hacia lo realmente importante, liderar con propósito y fomentar entornos laborales donde el descanso y la claridad sean tan valorados como los resultados.

¿Cómo enfrentas el desafío del falso sentido de urgencia en tu equipo o empresa?

Autor: Dr. Leonardo Maubecin (Leonardo es egresado de la Diplomatura DIME)

Fuente: Cultura en Salud

Cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos

Cuando oigo la palabra "mindset", me agarro los bolsillos. No por miedo al cambio ni por apego a lo conocido, sino porque sé que alguien, en los próximos minutos, intentará venderme una obviedad envuelta en inglés.

El "mindset" se ha vuelto el perfume premium del discurso corporativo y lo rocían sobre cualquier cosa, aunque debajo huela a lo mismo de siempre. Antes era "actitud", "personalidad" o el directo "mentalidad". Ahora, si no lo decís en inglés y con cara de iluminado, pareciera que no entendés el futuro o a las personas.

Todo aparentemente empezó con buena intención. Carol Dweck habló de la “mentalidad de crecimiento”, de la idea de que el talento no es fijo y que podemos desarrollar nuestras capacidades (idea potente y legítima, aunque delimitada). Pero el concepto fue secuestrado por la autoayuda optimista, triturado por las licuadoras del coaching de impacto y reducido a un mantra hueco. Parece que "todo es cuestión de mindset".

Lo irónico es que "mindset" no nació con Dweck. Décadas antes, ya se hablaba de "estructuras cognitivas", "paradigmas", "disposiciones", "modelos mentales". Jean Piaget exploró cómo se configuran los esquemas del pensamiento; Thomas Kuhn habló de los paradigmas que determinan qué vemos como ciencia y qué no; Pierre Bourdieu se refirió al habitus como ese conjunto de disposiciones que moldean la forma de actuar; y en el management Peter Senge colocó a los modelos mentales como una de sus cinco disciplinas. En otras palabras, el "mindset" ya existía, como la mente, solo que sin su promoción ni etiquetas radiantes para redes. Y cuánto para aprender aún nos queda de estos maestros. 

Hoy, si alguien no logra resultados, no es por falta de estrategia, contexto o recursos; es porque "no tiene el mindset adecuado". Así de fácil. La palabra funciona como un glitter que tapa la complejidad original y deja la superficie brillante, lista para el próximo taller de "liderazgo exponencial" o el nuevo reel inspirador.

He visto presentaciones donde la nombran veinte veces en cinco diapositivas. En una, incluso, reemplazaba directamente a "plan", con la rimbombante frase "No necesitamos un plan, necesitamos un mindset". Suena inspirador, hasta que te das cuenta de que quienes lo dicen no tienen ni plan ni mindset.

El problema no es la palabra, sino su vacuidad o inflación. Cuando no hay nada para decir y se recurre a palabras como ésta, el andamiaje es frágil. Cuando un término se usa para explicar todo, deja de explicar algo. Así pasa de ser un concepto potencialmente útil a convertirse en una contraseña cultural: si la pronunciás, pertenecés al club de los que "piensan distinto", aunque todos repitan lo mismo.

Hay una economía simbólica detrás de cada palabra de moda. El que la lanza primero gana autoridad; el que la repite después busca pertenencia. Pero en el camino, el contenido se evapora. Como la espuma de un capuccino motivacional.

El verdadero cambio de mentalidad, si queremos rescatar la idea original, no consiste en adoptar nuevos expresiones de moda, sino en recuperar la capacidad de pensar sin muletas conceptuales. De volver a las preguntas incómodas y las hipótesis, esas que no entran en una diapositiva ni en un reel.

Quizás haya que empezar por un mindset menos glamoroso, como el de la duda. Mirando con desconfianza cualquier palabra que promete transformación instantánea o explicaciones universales. Buscando pruebas, aprendiendo de la historia. Porque si algo nos enseñó la experiencia, es que detrás del exceso de positividad imprescindible suele haber un vacío bien maquillado.

Así que sí, cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos. Pero también afino el oído. Porque, cada tanto, entre tanto ruido, alguien todavía la usa con sentido o al menos me permite ejercer la científica duda. Y ahí, por un momento, vuelve a tener valor. Y a permitirle jugar otro set a nuestra mente. 

- Mariano Morresi