A medida que aumenta la complejidad de los proyectos, también lo hace la necesidad de los roles de soporte en el equipo.
La persona que lidera es la principal responsable de ese soporte.
Dependiendo del tamaño del equipo, puede hacerlo sola o en colaboración con otros roles de soporte. Su responsabilidad como líder es que este soporte exista y sea efectivo.
Especialmente ante problemas complejos, cuando la probabilidad de fallo y la incertidumbre se disparan.
¿Por qué no vemos este tipo de liderazgo siempre?
En primer lugar, porque es tentador querer atender más a la gente de fuera (clientes, contactos, jerarquías superiores, etc.). Impresionar a un cliente difícil u obtener un kudos del CEO alimenta más el ego y el bonus.
En segundo lugar, porque es difícil dar soporte de forma adecuada a un equipo.
Y además, las habilidades necesarias no son tan valoradas como las de producción; eso no aumenta la motivación por aprender.
Además, es tan fácil echarle la culpa al equipo cuando no es funcional...
"No tienen madurez", "aquí se viene llorado de casa", "no saben organizarse", "Paco parecía un buen fichaje pero no ha sabido integrarse" son frases que he escuchado de líderes que no han movido un dedo para que su equipo dispusiera de las metodologías para combinar esfuerzos.
Y luego están los que entienden que la integración de las dinámicas de los miembros de su equipo es tan importante como la integración de los sistemas de facturación de la empresa con el CRM y la app de ventas. Y que la salud del equipo es tan responsabilidad suya como la tarea.
Por último, hay una razón narrativa para la despreocupación por el soporte del equipo. Se confunde con "ser Mamá" y el paternalismo, cuando no tiene nada que ver.
Incluso si te dan igual las personas con las que trabajas (que ya es triste) deberías preocuparte de su bienestar.
Cualquier motoserrista en el monte sabe que merece la pena invertir tiempo en engrasar y afilar la motosierra.
Si uno dice "es buena marca, me costó un dinero, la he comprado para que aguante sin preocuparme", los demás saben que, o lleva 2 días en el oficio, o es imbécil.
A veces, una líder de equipo sabe que tiene que invertir tiempo en conocer, organizar, facilitar, empoderar a los miembros de su equipo pero no hay tiempo. Eso procede de una mala cultura de empresa donde no se valoran estos aspectos.
Es deuda técnica y con el tiempo se cobrará.
Incluso en esas circunstancias, un líder debe encontrar espacios, aunque sean mínimos, para mantener la mirada y parte de su tiempo en su equipo.
Cuanta mayor sea la complejidad del proyecto, más necesario es engrasar las piezas y afilar la cadena de corte.
Fíjense que no he hablado en ningún momento de la satisfacción personal de crear un equipo de camaradas y compañeras en el que sientes que la gente importa más allá de lo bien que convence a un cliente o encuentra un bug.
Solo me he centrado en la parte funcional, porque esta otra no apela a todo el mundo. "Yo no vengo al trabajo a tener relaciones personales". Perfecto, ahora ya sabes que hay otros motivos para cuidar del equipo. De los que se traducen en dinero.
Personalmente, sin embargo, recomiendo mucho respetar las Coordenadas Sapiens y entender que lo que llamamos "camaradería" es el síntoma emocional de que hemos formado un buen equipo de trabajo, que va a funcionar bien y en el que podemos confiar cuando venga un tsunami.
Autora: Diana Damas
Fuente: Twitter de Diana Damas (hoy en desuso)
