Toma de decisiones en contextos inciertos

Compartimos una nota de Andrea Linardi, colega y especialista en gestión de equipos de alto rendimiento. Andrea es profesora de nuestro PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Combina una importante formación y experiencia en temas comerciales, de desarrollo personal y de capital humano, habiendo trabajado con grandes equipos en consumo masivo y capacitado y asesorado a importantes empresas internacionales. Su visión sobre lo emocional y lo cultural en la toma de decisiones es potente, especialmente cuando lo incierto es parte del paisaje de nuestro management estratégico. Andrea es directora de AL Grupo Humano y está formada en Relaciones Públicas, Coaching, Desarrollo Directivo y Marketing Estratégico y está doctorando en Comunicación Social. Es autora del libro, que se ha convertido en referente en su temática "MKT para RRHH: Comunicaciones Internas para la Marca Empleador".

Toma de decisiones en contextos inciertos

Escuchamos hablar constantemente de cambio e incertidumbre en los negocios y, de a poco, ya entendemos que es parte del escenario en el cual nos desarrollamos.

Sólo 61 empresas de la lista original de 1955 de la revista Fortune —donde se detallan las 500 empresas más importantes— se mantuvieron y figuran en el ranking de 2016, lo que significa que el 80% de las grandes organizaciones desapareció en solo dos décadas. Las decisiones de negocio tomadas no fueron exitosas y, como consecuencia, no lograron mantener a sus organizaciones activas a lo largo del tiempo.

El mayor desafío que enfrentan los líderes en su gestión diaria es comprender que lo que hasta ayer fue exitoso hoy no lo es. Esto aplica cuando pensamos en cómo motivar a los equipos de trabajo, cómo sinergizarse con el resto de las áreas de la organización o cómo comprender y analizar las demandas de los clientes reales y/o potenciales.

Tomar decisiones inteligentes para alcanzar los resultados de los negocios en los contextos inciertos es una habilidad indispensable para el éxito de la gestión.

Las neurociencias nos enseñan, tal como sostiene el neurólogo y neurocientífico argentino Facundo Manes, que la toma de decisiones está influenciada por tres factores: (1) el contexto y la cultura dentro de la cual se ejerce, (2) la experiencia propia y (3) la emoción que sentimos al momento de tomar la decisión. Profundicemos en cada uno.

Contexto y cultura

Entender que la cultura y el medio en el cual nos desempeñamos influyen en la toma de decisiones es clave. Humberto Maturana, filósofo chileno contemporáneo, describe este fenómeno con otros términos: nicho y órgano cambian influenciándose mutuamente.

La conclusión es la misma: la persona y el contexto en el cual se desarrolla se van adaptando mutuamente y van mutando. Nuestras decisiones de negocio podrían ser distintas dependiendo de las culturas organizaciones en las cuales se definen.

Experiencia

La experiencia personal es una de las fuentes de mayor impacto en el aprendizaje propio. Lo que vivimos y sentimos queda grabado en nuestra mente y en nuestra corporalidad.

Hay corrientes que destacan que recordamos más aquello que tuvo mayor impacto en nuestra vida. Quienes vivimos la crisis económica que atravesó la Argentina en 2001, tenemos la experiencia de lo que significa operar y liderar un equipo de trabajo en ese contexto. Ya sabemos que podemos realizarlo y conocemos los detalles que debemos contemplar para hacerlo lo más exitosamente posible. La experiencia propia es intransferible e irremplazable.

Emociones

El impacto de nuestras emociones en la toma de decisiones es determinante. Ante la misma situación, en un momento podemos tomar un camino y en otro estado emocional, otro. Así de simple y así de real.

Introspectivamente revisemos nuestras decisiones y cómo se vieron influenciadas por nuestra emoción, por nuestro sentir y por nuestro ánimo. Es clarificador escuchar a Facundo Manes contando la experiencia del hijo de George Soros, describiendo que le da gracia leer a los especialistas económicos analizando las decisiones de su padre por el impacto que tienen en la economía global, cuando según su análisis las decisiones de su padre dependen en gran medida de si ese día había discutido con su madre o estaba con un fuerte dolor en su espalda.

Analizamos las decisiones que tomamos buscando explicaciones racionales, cuando en realidad fueron en gran medida impulsadas por nuestras emociones.

Decisiones inteligentes 

Otro aspecto con el cual solemos caratular la toma de decisiones es si son o no inteligentes. En las organizaciones nos pueden calificar y evaluar en varios aspectos, pero el de inteligente suele ser un identificador de talento al cual todos aspiramos.

¿A qué llamamos decisiones inteligentes? Las decisiones siempre son subjetivas tal como reflexionamos anteriormente, mientras que la inteligencia es la capacidad de elegir entre alternativas. Intellegere viene del latín, Inter (entre) legere (leer, escoger). Las decisiones inteligentes serán las mejores opciones para resolver una cuestión.

Por último, y un punto no menor en la vorágine del hacer diario, es la priorización. El gran desafío de saber distinguir lo importante dentro de los incendios diarios que llegan a nuestro escritorio. Como líderes necesitamos ocupar nuestro tiempo en aquello que hará una diferencia en los negocios y tendrá un mayor impacto en el contexto. Saber diferenciarlo es una habilidad de pocos y una ventaja diferenciadora de una gestión exitosa.

La incertidumbre y el cambio son lo único constante. Los líderes tienen un gran desafío al estar expuestos a tomar decisiones rápidas y eficientes sabiendo que los datos que están analizando están cambiando al mismo tiempo en que los están proyectando.

Pero, aunque el contexto es incierto, la gestión tiene que optimizarse. El aprender y reaprender es indispensable. Lo que ayer nos llevó al éxito, hoy debemos reformularlo. Como nos enseña Peter Drucker: “El gran peligro de los tiempos turbulentos no es la turbulencia: es seguir actuando con la lógica de ayer”.

Hagámonos cargo.

Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del posgrado PIDE)

Fuente: Clarín