Management Estratégico 2011: Memorias para crecer

El 2011 fue una año plagado de desafíos y oportunidades de aprendizaje. Un enjambre de alumnos con distintas realidades, experiencias, formaciones e idiosincrasias acompañaron las variadas propuestas que pudimos ofrecer desde el Management Estratégico.
Un equipo diverso de docentes, metodologías de intercambio y locaciones se reunió para atravesar estas instancias. Más de 180 alumnos de diversos lugares de Argentina y de países como Colombia, Uruguay, Bolivia, Venezuela, Brasil, Ecuador y EE.UU. se sumaron a la convocatoria y compartieron sus miradas y problemas.
Al finalizar el año queremos dejar testimonio de las memorias para seguir creciendo, para seguirnos forjando como managers estratégicos.
A continuación un repaso por distintos momentos del ciclo 2011.

Fernando Cerutti y Mariano Morresi

Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires)
Este fue el primero de los programas que largó en 2011, de las distintas propuestas de Management Estratégico en la Universidad de Belgrano. En 2011 finalizó el curso que iniciáramos el año anterior, que complementa las habituales cursadas de los martes e intensivas. Fue un curso que supo combinar la participación de varios integrantes de una misma empresa (Aeroterra) con un variado y participativo grupo de alumnos. Algunas organizaciones presentes en el aula fueron: Calico, Micromed, Provincia Microempresas, Aeropuertos Argentina 2000, Droquimar, Ineba, Aceros Borroni, AFIP, Donato Zurlo, Givaudan, Leader Price, Aldeas Infantiles y Rubinzal Culzoni. Como invitado para el cierre empresario del curso estuvo el Director de Club Mapfre, Martín Contreras.




Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires) - Simulación
En esta segunda parte de la cursada, tuvimos la Simulación de Negocios, donde los alumnos representan a una empresa para lo cual deben armar su estrategia y comerciar con compradores representados por egresados. En este trabajo se involucran prácticas sobre decisiones estratégicas, de producto, precio, producción y posicionamiento marcario, y se llevan a cabo negociaciones álgidas. Además los grupos preparan los stands de sus empresas.




Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires) - Exposiciones de Tesinas 
Sobre el final del curso, los alumnos expusieron las tesinas sobre las que trabajaron en grupo durante varios meses. Este trabajo permite aplicar a una empresa o negocio concreto, elegido por ellos mismos, conceptos sobre herramientas de management, visión sistémica de la empresa, competencia en los nuevos escenarios y construcción de la estrategia empresaria. Las tesinas incluyeron los casos de Micromed System, Laboratorio Donato Zurlo, Estudio Contable Virtual MBA, Plus Mobile, Ineba y Cervecería Blest. Junto a la simulación son las metodologías de aprobación del posgrado.





Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires) - Entrega de Diplomas
Varios meses después de terminar de cursar se llevó a cabo la ceremonia de entrega de diplomas a los egresados del posgrado, realizada en el salón Auditorio de la sede Lavalle 485 de la Universidad de Belgrano. La coincidencia con el cierre del año mermó un poco la cantidad de asistencias, pero no así el espíritu de la reunión. Queremos destacar la variedad de profesiones concurrentes, que incluyeron Lic. Administración, Geólogos, Lic. Comercio Internacional, Analistas de Sistemas, Lic. RR.HH., Contadores, Tec. Químico, Lic. Geografía, Ingenieros en Sistemas,  Tec. Publicidad, Tec. Químico Biológico, Ingenieros Industriales, Tec. Producción Musical, Lic. Publicidad, Tec. Marketing, Agrimensores, Arquitectos, Ingenieros Químicos y Tec. Geográfo, entre otras. 




Posgrado en Management Estratégico (Martes- Buenos Aires)
Hacia el mes de mayo comenzó el tradicional posgrado semanal, que trajo un nuevo grupo de expectativas y vicisitudes. Un grupo diverso de 35 personas se incorporó a la experiencia de Management Estratégico, en las clases de los martes de 19 a 22 hs. Trabajaron con casos reales y ad-hoc de Argentina y el mundo,  cápsulas para pensar, películas, ejercicios, y técnicas participativas. Algunas organizaciones que confiaron en nosotros fueron: Crowe Horwath, Verifarma, SURe Brandesign, Regional Trade, Perkin Elmer, Vostu, Kosiuko, Lan Argentina, Mapfre, Hospital Italiano, Banelco, Italcred, Cofina Agro, Nokia Siemens Networks, Paradigma Consultores, Falabella, Avaya, PSA Peugeot Citroën, INTA, Opus Muebles, JBS Argentina, entre otras.




Posgrado en Management Estratégico (Martes- Buenos Aires) - Simulación
A mediados de la cursada se llevó a cabo la mencionada Simulación de Negocios, donde incluso estuvieron representando el rol de compradores alumnos del curso anterior. Los alumnos tuvieron la oportunidad de contrastar la diferencia entre formular y formar una estrategia, cuando una visión y un posicionamiento pensados se enfrentan a interlocutores y competidores. En los stands hubo grandes sorpresas. 




Posgrado en Management Estratégico (Martes- Buenos Aires) - Exposiciones de Tesinas 
El cierre de clases ocurrió con la presentación de las tesinas que los alumnos, reunidos en grupos variados, prepararon durante los meses anteriores. Este año se llevaron a cabo pre-exposiciones para ir viendo los avances del trabajo y de su forma de exponerlo, ya que el tiempo de presentación es muy corto lo que exige capacidad de síntesis y de impacto. Se exhibieron trabajos sobre las siguientes empresas o nuevos negocios: Lan Argentina, Producción de Chinchillas, Regional Trade, Rodados Fiorenza, PSA Peugeot Citroën, Kosiuko, Garbarino y Opus Muebles Juveniles.




Posgrado en Management Estratégico (Intensivo - Buenos Aires)
Como es habitual también se dictó en 2011 el posgrado intensivo en Management Estratégico, que se cursa los sábados cada 21 días, entre mayo y diciembre. En esta ocasión se trató de un grupo reducido lo que facilitó un acercamiento más personalizado a las distintas situaciones de cada alumno y posibilitó que lo informal rompiera barreras. Hubo alumnos de organizaciones tales como Synergy Argentina, Albaceta, ExxonMobil, Atento Argentina, Ciale, Lan, Distribuidora Beltrán,  ICA SRL, Inpaco, Distritec, Cooperativa Obrera, Estudio Ingaramo - Gómez Vara e Hospital Italiano, siendo estas tres últimas objetos de la Tesina, además del emprendimiento E-Magazine. 




Posgrado en Management Estratégico (Buenos Aires) - Negociación
En una metodología que hemos probado los últimos años decidimos juntar a los grupos de los martes e intensivo en una clase, para combinar sus diversidades. De este modo, un día sábado y en una clase los suficientemente dinámica para poder mantener activas y atentas a más de 40 personas, dictamos el módulo de Negociación. En el mismo también se combinaron las exquisiteces que suelen ser compartidas por los alumnos del curso intensivos con aportes gastronómicos del otro grupo.




Posgrado en Management Estratégico (Buenos Aires) - Charla Leo Piccioli
Una vez entregadas y expuestas las tesinas, el telón del año se cierra con una actividad extracurricular, con alumnos de ambos cursos más invitados. Se trata de una charla empresaria donde nos visita un empresario, emprendedor o director de una empresa importante. El objetivo es que pueda contar sus experiencias en torno a la práctica del Management Estratégico, con sus paradigmas y sus dificultades, sus éxitos y sus aprendizajes. En años anteriores tuvimos invitados de ESET, Grupo Campari, Ghidini Rodil, Bagley, Made-Id, Competir.com, entre otros. En esta oportunidad el invitado fue Leo Piccioli,  Gerente General de Staples Argentina, quien se presentó como ex-nerd y ex-economista. Su presentación combinó su personal enfoque sobre la estrategia en la empresa con un rico debate con los alumnos, que ocupó la mayor parte y fue muy sustancioso. 




Posgrado en Management Estratégico (Buenos Aires) - Último día
Posteriormente a la charla de Leo Piccioli, se realizó un brindis en la Universidad y un grupo "selecto" de alumnos y profesores partió a compartir una cena que cerró este año de encuentros. Aunque no queda registro fotográfico, durante enero también hubo otro encuentro, esta vez con un cordero por delante en una morada de la zona norte del GBA.




Posgrado en Management Estratégico (Formosa) - Fundación Denuo
El 2011 también trajó la segunda experiencia de Management Estratégico en Formosa, como parte de la aventura de la Fundación Denuo. Este es un proyecto colega que lleva al NEA los posgrados de la Universidad de Belgrano, con la intención de proponer innovación y excelencia en ciencia y tecnología. El programa se realizó en las instalaciones del CPCE local, con alumnos que también viajaron desde Paraguay y Corrientes. El curso se hizo muy unido, con mucha discusión y trabajo personalizado. En este formato las clases se dictan los viernes por la tarde y los sábados por la mañana y la Fundación Denuo también ha logrado abrir con éxito posgrados en Dirección de RRHH por Competencias, Coaching y PNL, Agronegocios y Management Financiero. 




Diplomado Internacional en Management Estratégico (Abril - Buenos Aires)
Cada año se llevan a cabo dos ediciones del DIME, un programa pensado para alumnos del exterior y argentinos con dificultades de tiempo, que reclamaban una alternativa adecuada, que en esta caso permite en dos semanas completar lo que sería un curso anual. En el mes se realizó la novena edición, convocando a alumnos de varios países y de empresas como Centrix, Cooperativa 29 de Octubre, SanCor, Jucalan, Construcciones Metálicas AG, Conrad Punta del Este, AGEA, INFA, MTV Networks, I-Plast, Sipar Gerdau y Commetal.




Diplomado Internacional en Management Estratégico (Septiembre - Buenos Aires)
En el mes de septiembre se materializó la segunda edición anual del DIME. Tras la cual se ha llegado a convocar alumnos de 17 países, que han viajado y se han casi aislado para concentrarse en dos semanas de aprendizaje súper-intensivo. En esta ocasión hubo presencia de alumnos de organizaciones tales como Atlántida Muebles y Construcciones, Verizon, Emergencias S.A., Commetal, Fuerza Aérea Venezolana, Austin Powder, Cerro Vanguardia, PDVSA y Consejo Federal Pesquero. 




Programa Ejecutivo en Gestión de la Innovación
También el 2011 fue un espacio fértil para abrir la tercera edición de un programa muy especial. Se trata de una experiencia a medida entre la Universidad Libre de Colombia y la Universidad de Belgrano, gestionada a partir de la iniciativa de Latinoamérica Estudios Académicos y la coordinación de Management Estratégico. Se dicta un programa intensivo, de 20 horas en tres días, trabajando la innovación desde el management, el mercado y la estrategia, para graduados o próximos a graduarse y profesores invitados.




Programa Ejecutivo en Management y Estrategia
A partir de la experiencia anterior se abrió la posibilidad de impartir otros programas, para alumnos de la misma universidad colombiana. En este caso concurrieron principalmente estudiantes de Cúcuta y Cartagena, acompañados por dos altas autoridades de la Universidad Libre. El programa se enfocó en los temas nucleares de la gestión estratégica empresarial, con tres profesores diferentes en cada día de clase. 

Queremos reconocer y agradecer al equipo que estuvo presente para crear estas propuestas. En el ámbito académico a Fernando Cerutti, Mariano Morresi, Omar Sesia, Eduardo Krestol, Carlos Papini, Rafael Barbero, Néstor Setti, Gustavo Alonso y Cristina Zapata; en lo administrativo a Silvia Sarobe, Maximiliano Berra, Ricardo Sabeckis, Graciela Benítez Bruno y Alejandra Espíndola; y en lo institucional a Universidad de Belgrano, Fundación Denuo y Lighten. A los muchos alumnos ya colegas, que suman más de 1.200 en una comunidad siempre viva, gracias por permitirnos navegar juntos.

El año que pasó tuvo grandes resultados, para aprender, desarrollarse, divertirse y renovarse. Es parte del camino del Management Estratégico y una oportunidad para seguir enriqueciendo esta red. En lo que viene, tanto en el posgrado como en el diplomado, en los programas en el interior de Argentina como en los dedicados a estudiantes extranjeros, está nuestro foco. No aguardamos al 2012... ya lo estamos construyendo!

La barbarie del especialismo

El tema de la especialización y la diversidad es particularmente relevante para nuestro paradigma del management estratégico. Hurgando en impulsores del conocimiento, nos topamos con Ortega y Gasset, que ya en la década de 1920 hablaba del tema, en su clásico "La rebelión de las masas". A continuación un extracto de esta obra, del capítulo que tiene el mismo título del post, muy adecuado para indagar en la lógica del tema.

Mariano Morresi

"La ciencia experimental se inicia al finalizar el siglo XVI (Galileo), logra constituirse a fines del siglo XVII (Newton) y empieza a desarrollarse a mediados del XVIII. El desarrollo de algo es cosa distinta de su constitución y está sometido a condiciones diferentes. Así, la constitución de la física, nombre colectivo de la ciencia experimental, obligó a un esfuerzo de unificación. Tal fue la obra de Newton y demás hombres de su tiempo. Pero el desarrollo de la física inició una faena de carácter opuesto a la unificación. Para progresar, la ciencia necesitaba que los hombres de ciencia se especializasen. Los hombres de ciencia, no ella misma. La ciencia no es especialista. Ipso facto dejaría de ser verdadera. Ni siquiera la ciencia empírica, tomada en su integridad, es verdadera si se la separa de la matemática, de la lógica, de la filosofía. Pero el trabajo en ella sí tiene — irremisiblemente — que ser especializado.

Sería de gran interés, y mayor utilidad que la aparente a primera vista, hacer una historia de las ciencias físicas y biológicas mostrando el proceso de creciente especialización en la labor de los investigadores. Ella haría ver cómo, generación tras generación, el hombre de ciencia ha ido constriñéndose, recluyéndose, en un campo de ocupación intelectual cada vez más estrecho. Pero no es esto lo importante que esa historia nos enseñaría, sino más bien lo inverso: cómo en cada generación el científico, por tener que reducir su órbita de trabajo, iba progresivamente perdiendo contacto con las demás partes de la ciencia, con una interpretación integral del universo, que es lo único merecedor de los nombres de ciencia, cultura, civilización europea.

La especialización comienza precisamente en un tiempo que llama hombre civilizado al hombre "enciclopédico". El siglo XIX inicia sus destinos bajo la dirección de criaturas que viven enciclopédicamente, aunque su producción tenga ya un carácter de especialismo. En la generación subsiguiente, la ecuación se ha desplazado, y la especialidad empieza a desalojar dentro de cada hombre de ciencia a la cultura integral. Cuando en 1890 una tercera generación toma el mando intelectual de Europa, nos encontramos con un tipo de científico sin ejemplo en la historia. Es un hombre que, de todo lo que hay que saber para ser un personaje discreto, conoce sólo una ciencia determinada, y aun de esa ciencia sólo conoce bien la pequeña porción en que él es activo investigador. Llega a proclamar como una virtud el no enterarse de cuanto quede fuera del angosto paisaje que especialmente cultiva, y llama dilettantismo a la curiosidad por el conjunto del saber.

El caso es que, recluido en la estrechez de su campo visual, consigue, en efecto, descubrir nuevos hechos y hacer avanzar su ciencia, que él apenas conoce, y con ella la enciclopedia del pensamiento, que concienzudamente desconoce. ¿Cómo ha sido y es posible cosa semejante? Porque conviene recalcar la extravagancia de este hecho innegable: la ciencia experimental ha progresado en buena parte merced al trabajo de hombres fabulosamente mediocres, y aun menos que mediocres. Es decir, que la ciencia moderna, raíz, y símbolo de la civilización actual, da acogida dentro de sí al hombre intelectualmente medio y le permite operar con buen éxito. La razón de ello está en lo que es, a la par, ventaja mayor y peligro máximo de la ciencia nueva y de toda civilización que ésta dirige y representa: la mecanización. Una buena parte de las cosas que hay que hacer en física o en biología es faena mecánica de pensamiento que puede ser ejecutada por cualquiera, o poco menos. Para los efectos de innumerables investigaciones es posible dividir la ciencia en pequeños segmentos, encerrarse en uno y desentenderse de los demás. La firmeza y exactitud de los métodos permiten esta transitoria y práctica desarticulación del saber. Se trabaja con uno de esos métodos como con una máquina, y ni siquiera es forzoso, para obtener abundantes resultados, poseer ideas rigorosas sobre el sentido y fundamento de ellos. Así, la mayor parte de los científicos empujan el progreso general de la ciencia encerrados en la celdilla de su laboratorio, como la abeja en la de su panal o como el pachón de asador en su cajón.

Pero esto crea una casta de hombres sobremanera extraños. El investigador que ha descubierto un nuevo hecho de la naturaleza tiene por fuerza que sentir una impresión de dominio y seguridad en su persona. Con cierta aparente justicia, se considerará como "un hombre que sabe". Y, en efecto, en él se da un pedazo de algo que junto con otros pedazos no existentes en él constituyen verdaderamente el saber. Esta es la situación íntima del especialista, que en los primeros años de este siglo ha llegado a su más frenética exageración. El especialista "sabe" muy bien su mínimo rincón de universo; pero ignora de raíz todo el resto.

He aquí un precioso ejemplar de este extraño hombre nuevo que he intentado, por una y otra de sus vertientes y haces, definir. He dicho que era una configuración humana sin par en toda la historia. El especialista nos sirve para concretar enérgicamente la especie y hacernos ver todo el radicalismo de su novedad. Porque antes los hombres podían dividirse, sencillamente, en sabios e ignorantes, en más o menos sabios y más o menos ignorantes. Pero el especialista no puede ser subsumido bajo ninguna de esas dos categorías. No es sabio, porque ignora formalmente cuanto no entra en su especialidad; pero tampoco es un ignorante, porque es "un hombre de ciencia" y conoce muy bien su porciúncula de universo. Habremos de decir que es un sabio-ignorante, cosa sobremanera grave, pues significa que es un señor el cual se comportará en todas las cuestiones que ignora no como un ignorante, sino con toda la petulancia de quien en su cuestión especial es un sabio.

Y, en efecto, este es el comportamiento del especialista. En política, en arte, en los usos sociales, en las otras ciencias tomará posiciones de primitivo, de ignorantísimo; pero las tomará con energía y suficiencia, sin admitir — y esto es lo paradójico — especialistas de esas cosas. Al especializarlo, la civilización le ha hecho hermético y satisfecho dentro de su limitación; pero esta misma sensación íntima de dominio y valía le llevará a querer predominar fuera de su especialidad. De donde resulta que aun en este caso, que representa un máximum de hombre cualificado — especialista — y, por lo tanto, lo más opuesto al hombre-masa, el resultado es que se comportará sin cualifícación y como hombre-masa en casi todas las esferas de vida.

La advertencia no es vaga. Quienquiera puede observar la estupidez con que piensan, juzgan y actúan hoy en política, en arte, en religión y en los problemas generales de la vida y el mundo los "hombres de ciencia", y claro es tras ellos, médicos, ingenieros, financieros, profesores, etcétera. Esa condición de "no escuchar", de no someterse a instancias superiores que reiteradamente he presentado como característica del hombre-masa, llega al colmo precisamente en estos hombres parcialmente cualificados. Ellos simbolizan, y en gran parte constituyen, el imperio actual de las masas, y su barbarie es la causa inmediata de la desmoralización europea.

Por otra parte, significan el más claro y preciso ejemplo de cómo la civilización del último siglo, abandonada a su propia inclinación, ha producido este rebrote de primitivismo y barbarie.

El resultado más inmediato de este especialismo no compensado ha sido que hoy, cuando hay mayor número de "hombres de ciencia" que nunca, haya muchos menos hombres "cultos" que, por ejemplo, hacia 1750. Y lo peor es que con esos pachones del asador científico ni siquiera está asegurado el progreso íntimo de la ciencia. Porque ésta necesita de tiempo en tiempo, como orgánica regulación de su propio incremento, una labor de reconstitución, y, como he dicho, esto requiere un esfuerzo de unificación, cada vez más difícil, que cada vez complica regiones mas vastas del saber total. Newton pudo crear su sistema físico sin saber mucha filosofía, pero Einstein ha necesitado saturarse de Kant y de Mach para poder llegar a su aguda síntesis. Kant y Mach — con estos nombres se simboliza sólo la masa enorme de pensamientos filosóficos y psicológicos que han influido en Einstein — han servido para liberar la mente de éste y dejarle la vía franca hacia su innovación. Pero Einstein no es suficiente. La física entra en la crisis más honda de su historia, y sólo podrá salvarla una nueva enciclopedia más sistemática que la primera.

El especialismo, pues, que ha hecho posible el progreso de la ciencia experimental durante un siglo, se aproxima a una etapa en que no podrá avanzar por sí mismo si no se encarga una generación mejor de construirle un nuevo asador más provechoso.

Pero si el especialista desconoce la fisiología interna de la ciencia que cultiva, mucho más radicalmente ignora las condiciones históricas de su perduración, es decir, cómo tienen que estar organizados la sociedad y el corazón del hombre para que pueda seguir habiendo investigadores. El descenso de vocaciones científicas que en estos años se observa — y a que ya aludí — es un síntoma preocupador para todo el que tenga una idea clara de lo que es civilización, la idea que suele faltar al típico "hombre de ciencia", cima de nuestra actual civilización. También él cree que la civilización está ahí, simplemente, como la corteza terrestre y la selva primigenia."

Fuente: Ortega y Gasset, José. "La rebelión de las masas". Alianza. Edición 1999. 

Pantalla Radar para el Análisis Competitivo

Una forma de analizar diferente de la competencia es a través de la Pantalla Radar, un modelo que dice que un verdadero competidor de una marca es cualquier cosa por la cual los clientes puedan sustituirla. En la tarea de identificar competidores, puede hallárselos en cuatro niveles de competencia, que van desde lo más estrecho y cercano a lo más amplio y general. La competencia se determina desde las posibilidades del cliente.

Este análisis contrasta con la clásica visión angular de la competencia, que indica que sólo se compite con empresas similares desde la oferta, y donde prevalece el producto sobre las necesidades (miopía de mercado) Esta forma restrictiva privilegia la historia y considera a los otros únicamente como rivales.

En cambio, a partir de la visión radar se amplía el espectro de amenazas y oportunidades, con un menú más rico de opciones para entender quiénes están en mejor posición para atender y mantenerse por delante de las cambiantes prioridades del cliente.

Los factores que deben tomarse en cuenta al evaluar hasta qué punto extender el enfoque son el horizonte de planeamiento y la tasa de cambio tecnológico en el sector.

Los dos niveles centrales de competidores (directos e industriales) están orientados hacia adentro, se definen por fundamentos técnicos y desde las similitudes de productos o sectores. Los dos niveles posteriores de competidores (genéricos y por presupuesto), están orientados hacia afuera, definiéndose por fundamentos de mercado y desde los clientes.

Pasos para aplicar el modelo:

1. Definir cuál es el producto o modelo de negocio que se va a analizar. Considerar cuáles son sus características en cuanto a configuración del producto (especificaciones, prestaciones, calidad), distribución, comunicación, precio, nivel de servicio, target.

• Competidores Directos: listar todas las marcas que cuenten con similares características en los aspectos mencionados.
• Frente a los competidores directos, la competencia es marca contra marca. La empresa debe intentar promover que su marca es más atractiva que las otras, dada las similitudes de producto.

2. Definir cuál es el sector industrial/comercial en el cual se encuentra el producto.

• Competidores Industriales: listar todos los productos o modelos de negocio que se encuentran en el mismo sector, pero que son diferentes al inicial, por contar con distintos niveles de las características mencionadas.
• Frente a los competidores industriales, la competencia es producto contra producto (o modelo de negocio contra modelo de negocio). La empresa debe intentar promover que su producto es más atractivo que los otros que están en el mismo sector, todavía sin hablar de su propia marca.

3. Definir cuál es la necesidad principal que satisface el producto (también puede hacerse para más de una necesidad)

• Competidores Genéricos (sustitutos): listar todos los productos que satisfacen la misma necesidad del cliente, pero que se encuentran en otros sectores.
• Frente a los competidores genéricos, la competencia es solución contra solución. La empresa debe intentar promover que su solución a la necesidad es más atractiva que las otras, más allá del sector y sin hablar todavía del producto.

4. Definir cuánto es el presupuesto monetario requerido para acceder al producto y el tiempo que lleva su compra y/o consumo.

• Competidores por Presupuesto: listar todas las alternativas que tiene el cliente para gastar un presupuesto similar o emplear un tiempo similar para comprar y/o consumir, que están más allá de la necesidad ya indicada. Pueden aparecer alternativas que no sean productos, al considerar formas no lucrativas de usar el tiempo.
• Frente a los competidores por presupuesto, la competencia es prioridad contra prioridad. La empresa debe intentar promover que la necesidad que satisface es más prioritaria que las otras y por lo tanto una mejor manera de invertir el presupuesto de dinero y tiempo.

5. Para cada uno de los productos listados señalar marcas representativas: líderes, seguidoras, innovadoras, recientes.

6. Ubicar todas estas alternativas competitivas en la pantalla radar.

7. Competidores potenciales/Océanos azules: listar competidores que se encuentren en otros ámbitos geográficos, segmentos o industrias cercanas y que podrían ingresar a competir por algún lugar de la pantalla; considerar posibles negocios nuevos que constituirían alternativas a las opciones disponibles actualmente. Los océanos azules abarcan los productos no inventados, los negocios no creados, los mercados no desarrollados.

A partir de lo que se perciba en la pantalla, pueden surgir:

• Oportunidades de nuevos negocios, ya sea por lo que ofrecen o no los competidores.
• Necesidad de implementar cambios para defenderse de las amenazas apreciadas.
• Indicios de cambio a partir de la ubicación de cierto tipo de competidores hacia un determinado lugar de la pantalla.
• Un punto de inflexión y/o el patrón de la migración de valor, de acuerdo a la cantidad de empresas que se muevan hacia determinada zona.
• Chances de comparar el patrón de comportamiento de cambio y sustitución de categoría y marca de sus clientes objetivo.
• Determinar áreas más disputadas y huecos de mercado, y evaluar esto en función de la migración de valor.
• Lugares por donde aparecen los nuevos competidores, especialmente aquellos que se considerarían “recién llegados”, “renegados”, “marginales”, y los nuevos modelos de negocios.
• Posibilidades de complementación con modelos de negocios o productos alternativos, para crear valor conjunto.
• Sectores donde las prioridades de los clientes no están bien atendidas o se encuentran descuidadas.
• Inputs para decidir en qué mercado se quiere competir, lo cual es importante para desarrollar y controlar el esfuerzo estratégico.
• Enfoques para la estrategia comercial: qué argumentar para convencer a los clientes en cada nivel.

Poder analizar la competencia desde una visión radar permite ampliar y enriquecer el panorama, abriendo el juego a otras amenazas y a otras oportunidades, a otros jugadores con los cuales competir y colaborar, a otras posibilidades de negocios y necesidades de cambio, a otros movimientos de valor y a otros discursos comerciales. Pero no basta con un modelo para dejar de tener una visión túnel de la realidad, condenada a lo cercano, lo similar, lo de siempre.

Pensar en forma radar es parte de un paradigma estratégico. El caso de Epuron, intentando posicionar la industria y de este modo una solución, es un gran ejemplo.

- Mariano Morresi

Genoma Organizacional, no sólo diversidad cultural

Una de los sentidos de la diversidad es la complejidad, y en las empresas se producen constantemente comportamientos complejos. De esas conductas complejas surge el caos y de allí las oportunidades para nadar que tienen las empresas. Diversidad es el concepto que en el último tiempo vino a poner una luz en la resolución creativa de los problemas estratégicos de cada día.

En el Human Camp 2011, donde hubo de todo, parece ser que el concepto de diversidad ya quedó instalado en el seno de las discusiones empresariales. La diversidad es tolerancia, apertura, aprendizaje, es trabajar con valores y algo más, en definitiva, una herramienta para poder construir en las Organizaciones. La diversidad hace al genoma organizacional que nos permitirá aprovechar las oportunidades y resolver los conflictos que brotan de y en la empresa. Este genoma organizacional es fruto de las experiencias y conocimientos de quienes constituyen la empresa, que están tamizados por su idiosincrasia cultural, de género, jerarquía y comercial.

Ya no basta con comprender la diversidad cultural de la que hablaba hace muchos años Tom Peters. Aunque ésta sigue siendo trascendental, hoy la diversidad alcanza a varias concepciones en el manejo de las empresas. La diversidad es necesaria desde un punto de vista estratégico, porque ayuda a afrontar muchas problemáticas que afloran a lo largo del desarrollo y armado de la estrategia corporativa, pero también sirve para co-ayudar al comportamiento y a la formación de la cultura, y moldea, necesariamente, el armado de la estructura empresarial. Es por lo tanto modificadora de valores, es un elemento cultural, estratégico, social y que convive con la comunidad.

Las empresas necesitan diversidad, para lograr desarrollarse y resolver y por otro lado también, como es lógico, las mismas generan diversidad. Hablaremos de cada uno de los sentidos de la diversidad, metiéndonos superficialmente en el problema y dejando la dificultad planteada para que los especialistas y los lectores puedan profundizar e investigar sobre el fenómeno:

a) Diversidad de género: Habla de la necesaria composición de nuestra gente entre los distintos sexos, sin discriminación y sin pesar por tolerarlo. "Mi actividad es profundamente machista, roza con la misoginia. ¿Cuánto hice yo para cambiar eso? Poco, y tengo un puesto de poder", dijo Carlos Pérez de BBDO. Debe existir un ambiente que haga sentir bien a las mujeres y hombres en una empresa, esto requiere más una innovación del management que a tener el mismo porcentaje, por ley, entre hombres y mujeres en una empresa. Aquí la influencia de las empresas puede hacer mucho para el cambio social.

b) Diversidad cultural: El tema aludido por Peters sobre todo aplicado a empresas multinacionales. Le hace bien a la organización porque la cultura es un emergente organizacional con forma fractal compuesta por estructuras similares provocadas justamente por esta diversidad. "El talento no tiene nacionalidad", dijo Luis Albaine, director de Tenaris. Imaginemos un mundo empresario con personal y colaboradores de múltiples nacionalidades, razas y culturas donde se mezclen y discutan el nuevo modelo de la futura tableta digital. Cuan distinta podría ser la innovación en ese sentido y que nutritiva la imaginación colectiva desde puntos de vista y lenguajes diferentes.

c) Diversidad de jerarquía: A la hora de formar equipos por proyectos el quiebre de las jerarquías es lo que a veces hace la diferencia para encontrar la innovación. "No quiero gente soberbia. No quiero líderes que se ubiquen un escalón por encima. Sé que es un camino más largo pero el resultado es mejor. Quien propone una iniciativa de mejora, es el responsable de presentarla, más allá de su cargo", dijo Enrique Alemañy, presidente de Ford Motors Argentina. Las redarquías y las des-estructuras proponen una gestión sin jerarquías, y ponen en juego el liderazgo emprendedor antes que el poder.

d) Diversidad de opinión: Esta diversidad aporta información, puntos de vista, teorías en uso, y esto puede, en el balance final de dichas opiniones, garantizar un efecto combinado superador para la toma de decisión. "Entenderla hace que tengamos mejor calidad de decisiones. Entendí que lo importante es que la persona sea abierta y buena. Además, una vez que elegimos un candidato, le damos la oportunidad de que él entreviste a alguien de la empresa. El también nos está eligiendo. Es un ida y vuelta", explicó Diego Majdalani, gerente general de Dell. Las estrategias pueden nacer como yuyos decía Mintzberg refiriéndose a la posibilidad de que toda la empresa y todos en su ecosistema están en condiciones de observar y prestar una posible mirada o solución a los problemas estratégicos.

e) Diversidad de conocimiento: Es el núcleo del gen cognitivo, el motor del genoma organizacional después de un tiempo. Una de las formas más baratas de generar momentum para afrontar realidades y futuros creativamente. El conocimiento distinto permite ver distintos a los problemas y ver distintos problemas. Esta diversidad se logra rompiendo con el paradigma de la especialización angular donde el especialista se transforma en un eslabón muy pequeño y monótono preparado únicamente para la eficiencia. “Si la única herramienta que se tiene es un martillo, pensará que cada problema que surge es un clavo” dijo ya hace tiempo Mark Twain. 

f) Diversidad de experiencia: En este punto surgió el tema de la baja edad de los empleados en las empresas de punta, y esto también tiene que ver con la experiencia. A veces en nombre de la experiencia se comenten mucho atropellos, se limitan iniciativas y se ocultan ineficiencias. No se es mejor o peor por tener mayoría de gente mayor a 50 o menor a 25 años, pero se tiene un desempeño más rico cuando se intercalan directivos y empleados de distintas edades y antecedentes, porque lo oculto de la experiencia se destapa por la inocencia del aprendiz y la irresponsabilidad del joven, retroalimentada por el conocimiento de la profesionalización. Debemos desterrar el “aquí las cosas se hacen así (porque se siempre se hicieron así)”

g) Diversidad de clientes: Luis Albaine, puso foco en este punto: "Es muy distinto venderle a una automotriz que a una empresa de servicios." Es a veces necesario contar con una segmentación amplia, empujar a tener clientes distintos, producto de una integración hacia adelante o atrás, pero también hacernos a la idea que nuestros futuros clientes podrían ser de otras culturas y de otras industrias. Todas las nuevas tecnologías tienen clientes novatos, mas allá de la edad, y cada nuevo sector tiene clientes inexpertos que necesitarán de nuestra reeducación. A esto le llamo diversidad de cliente y nos trae mayor timing a la hora de continuar con nuestra necesaria apertura.

La diversidad es parte de la realidad y no hay que temerle. El psicólogo Miguel Espeche también invitado al evento lo expresó así: “No hay diversidad sin la mismidad, hay un miedo que dice que lo diverso atenta a la identidad”. Ocurre que el cercenamiento es un comportamiento reactivo, que sirve para refugiarnos en el confort de lo conocido, en el propio ser, en la imposibilidad de sorpresas. Pero en los huecos del caos siempre asoma la diversidad y para poder verla, entenderla y acometerla necesitamos diversidad, en un loop infinito (porque como vimos hay diversas diversidades) Incluso aquí no mencionamos las iniciativas de inclusión de personas "discapacitadas". Trabajar el genoma organizacional desde la diversidad es trabajar las posibilidades, es dotar de herramientas a la empresa y las personas para que puedan definir un norte y caminar hacia él.

Fernando Cerutti

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

¿Cómo aprender del caos para gestionar negocios? Nueva edicion del DIME en Abril

Abrimos la inscripción para la 9na. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico (DIME), en la Universidad de Belgrano. Este programa super-intensivo comenzará sus clases el 4 de Abril de 2011 en la sede de Buenos Aires.

El Diplomado Internacional es una herramienta única de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica. 

Lo hemos enfocado para complementar el fundamental desarrollo de empresarios y gerentes, de modo que logren entender global y prospectivamente el negocio y puedan tomar decisiones estratégicas y de gestión que les permitan transformarse a nivel personal y profesional e innovar en su organización. Presentaremos una metodología diferente para un management dinámico y aprendiente en contextos de crisis y cambio.

El DIME cuenta con varias alternativas de cursado para adaptarnos al alumno y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica. En sus ediciones anteriores han asistido alumnos de 16 países que combinan una experiencia educativa intensa con la posibilidad de disfrutar de Buenos Aires. 

Aquí puede ver actividades anteriores del equipo académico: Balance 2010, Septiembre 2009,  Inicio 2009, Septiembre 2008 y Abril 2008.


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Fechas y Modalidades:

• 2 semanas consecutivas: 4 al 15 de Abril de 2011
• 2 semanas separadas: 4 al 8 de Abril y Septiembre de 2011
• 1 semana (Programa Ejecutivo en Enfoque Estratégico): 4 al 8 de Abril de 2011

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
• Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

• Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
• Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
• Innovar en el Desarrollo de Negocios.
• Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
• Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

• 01: Estrategias de Negocios
• 02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
• 03: Dinámica de las Organizaciones
• 04: Estrategia Aplicada
• 05: Marketing Estratégico
• 06: Liderazgo y Construcción de Equipos
• 07: Negocios Globales
• 08: Negociación Inteligente
• 09: Creatividad e Innovación
• 10: Management de Nuevos Negocios

Beneficios para los Alumnos:

• Un CD con “El Libro de Management Estratégico”.
• Todos los materiales impresos de uso en el aula.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Créditos para cursar MBAs en la Universidad de Belgrano.
• Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
• Acceso al Laboratorio Digital de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Posibilidad de utilizar sin cargo las instalaciones de la Universidad.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones.
• Alojamientos sugeridos cercanos, a precios promocionales
• Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

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Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

 

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar 
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

Crisis de Valores

¡Esto no es una crisis, es un cambio histórico!

Esto lo dice Don Tapscott refiriéndose a la crisis del 2008. Estamos ante un momento de cambio histórico: la era industrial y todas sus instituciones se han quedado sin energía. Y eso tiene que ver con el cambio paradigmático que ha despertado esta crisis que es llamada financiera pero sin embargo creo que se trata de una crisis de valores, ya que han cambiado las reglas de juego, y más que ellas el concepto de juego. Muchas empresas, gobiernos, instituciones y profesionales están todavía en el viejo modelo industrial, cuyas bases tambalean frente a un escenario diferente.

Pero lo más interesante de la entrevista al autor de Wikinomics es el momento en que arriesga una descripción de lo que serían los principios para el traspaso a ese nuevo modelo, describiendo cinco condiciones que en general coinciden con las cinco "C" de la Estrategia en el Paradigma 2.0, realizado el año pasado en este mismo blog a través de un encuesta por medio de LinkedIn. Estos serían esos principios del nuevo modelo organizacional para Tapscott:

Principio N° 1: Colaboración. Las empresas deben empezar a colaborar con todos los jugadores, clientes y proveedores, seguidores y seguidos, contexto y gobierno, partes interesadas e interesantes, para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.

Principio N° 2: Apertura y transparencia. Tiene que ver con abrir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos. También se refiere a romper con el mito competitivo acuñado en el siglo que pasó, que trajo resentimiento y desconfianza y generaba, en cuanto a instituciones y gobiernos se refiere, un caldo de cultivo para la corrupción, arreglos espurios y ocultamientos que atentan contra la salud social.

Principio N° 3: Interdependencia. Todo depende de todo como pregona la teoría del Caos y el movimiento de un jugador repercute en el otro. Debe haber un cambio mental y entender que la única forma de romper con el anterior paradigma es cambiando el modelo mental de cada individuo. Esto se soluciona dialogando desde realidades y futuros mutuos.

Principio N° 4: Compartir. Aquí el autor critica la propiedad intelectual tildándola de actitud mezquina, producto de un verdadero modelo mental de celo y recelo. Cómo dice Morresi, “La información una vez que sale del autor ya está disponible, es pública, hay que usarla”. El mundo de los negocios cambió, las patentes y protecciones cada vez tienen menos impacto. Algunos todavía no tomaron conciencia que sus teorías son el resultado de otras teorías, de conocimientos y descubrimientos anteriores, que les permitieron en su momento evolucionar y dar como sabido infinidades de "realidades", que sin ellos nunca podrían haber avanzado con los propios. Hoy hay un jugador mucho más importante que el individuo, que es la sociedad y su desarrollo. Este cambio de paradigma modifica un sinfín de principios aceptados en una época donde éramos bastantes menos y podíamos subsistir con menos interacción.

Principio N° 5: Integridad. Tapscott habla de la honradez como elemento esencial de la integridad, Los banqueros, dice, no fueron honestos en esta crisis financiera (de valores, digo yo), y eso se paga, y tiene razón, porque este tipo de capitalismo ocultista, cuantitativo, y egoísta quedó sepultado por su propia estructura. Insistieron tanto con el modelo, que el propio sistema se los tragó (¿o no?). Por eso nosotros hablamos de Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar en el tiempo, formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas, y sin integridad esto es un bluff.

Este Capitalismo nacido en la ola industrial ya no volverá, la flecha del tiempo es irreversible. Las empresas a partir de esta crisis se verán obligadas, dice el autor, a ser transparentes, honestas y menos mezquinas, y ¡Ésta es una buena noticia!


Ejes del cambio
Con la comunicación instantánea y global que nos da Internet, y ayudadas además por las iniciativas de los nativos digitales, algunas empresas que ya empezaron tomar conciencia, a lo que suman los emprendedores, los profesionales, otras organizaciones, etc., todos formando un movimiento detrás de un destino diferente, que posiblemente produzcan la verdadera revolución social, sin armas, sin guerras, sólo pensando y actuando en plural. 

Los gobiernos, comunicando sus actos por los canales no habituales, por los espacios que deja el comportamiento caótico, con funcionarios que se atrevan a emitir opiniones, responder preguntas y debatir mediante las redes sociales, podrán transformarse en sólidos impulsores de motivación para el cambio.

Por eso en nuestro país ha sido tan importante una actualización y reenfoque de la Ley de Medios, esta u otra, porque la diversidad de opiniones será el verdadero medio de democratización de la información, como lo es hoy todavía Internet.

Necesitamos gobiernos que liberen información permitiendo al mundo organizarse autónomamente, dice el autor, gobiernos que le pierdan miedo a la distribución confidencial y "estratégica". Esta información y el concepto de lo estratégico están cambiando, esa forma de ver el mundo es, por lo menos mezquina y limitada. ¿Para qué ocultar información? para ganar y que otro pierda, si cuando se abre la tranquera del corral de la información ésta se junta con otra y de esa manera crear valor y llega en mayor volumen y calidad a más gente, para luego mejorar su aplicación. El resultado es más libertad, colaboración y conocimiento.

El autor dice que hay que revisar la democracia, y los jóvenes conformarán otro de los ejes importante que tiene este cambio. En varias partes del mundo, sobre todo los países desarrollados, la participación de los jóvenes en la política está disminuyendo de forma alarmante, pues han perdió interés en el tema, pero se suman a acciones de voluntariado. En cambio en Argentina, gracias a una coyuntura política, es bastante probable que observemos en nuestras próximas elecciones un aumento de la participación de los jóvenes en los comicios electorales y esto traerá un intercambio generacional de gente con otros modelos mentales más frescos que permitirán animar esta revolución. Ésta será la brasita que ayudará a prender el fuego del nuevo Paradigma.

Para terminar y tomando conceptos de otro pensador (Alvin Toffler): ¿Habrá llegado el momento verdadero de entrar en la tercera ola, la de la información y el conocimiento?, ¿Estaremos empezando definitivamente a dejar la ola Industrial? ¿Seremos capaces de impulsar este cambio hacia un estadio mejor, en cuanto a lo social y comunitario se refiere? ¿Estas predicciones y visiones ayudarán a zanjar mejor el camino que nos lleve desde el presente al futuro?


¡Creo que llego la hora de participar!

Lic. Fernando Cerutti

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos.