Nuevos Paradigmas de la Competencia

Una de las principales vías de ruptura hacia los nuevos paradigmas de la competencia, tiene que ver con los cambios en los canales de distribución. Re-intermediación, des-intermediación, neo-intermediación, e-intermediación y otros neologismos surgen para describir nuevas lógicas operantes en las cadenas de valor agregado. Los nuevos paradigmas plantean paradojas a la hora de analizar las nuevas maneras de competir, son hay soluciones únicas y con modelos variados se puede tener éxito (o no) Surgen dilemas a la hora de analizar globalmente las nuevas propuestas, dado que muchas de ellas no han mostrado rentabilidad sostenible, o ni siquiera rentabilidad. Pero la hipercompetencia implica nuevas metas: perturbar el status quo, proponer iniciativas no sustentables, trastornar... Y la coopetencia plantea un nuevo juego, con jugadores diferentes y la posibillidad de cambiar y agrandar la torta (cuidado: no todo está perdido) Los ejemplos de diversas industrias culturales que considera el siguiente artículo son un buen puntapié para discutir el tema.

- Mariano Morresi

Adiós al intermediario

Libros sin editorial, música sin discográficas, pinturas sin galeristas - El autor busca ahora (y empieza a lograr) el acceso directo al público

A Joaquín Sabina seguro que le preocupa lo mismo que a Federico Aparici: ganar lo máximo con lo que produce. Uno cría canciones; el otro, naranjas; pero los dos reciben las migajas de lo que paga el consumidor. El resto se va aguando en la cadena de intermediarios.
Lo que desde siempre sufre el agricultor con sus tomates y sus cebollas también lo padece el productor de bienes culturales. Naranjaslola.com, Telechirimoya o Campodeelche han modificado la cadena agrícola. El mundo de la cultura y el espectáculo comienza a despertar.
Radiohead publicó su séptimo álbum, "In rainbows", el 10 de octubre. Sin discográfica que les atara, el famoso grupo británico colocó el disco en Internet. Sus fans lo compran al precio que estiman oportuno. En una semana se han descargado tres millones de copias, un éxito popular y, probablemente, un fracaso económico.
Shane Richmond, analista del diario británico The Telegraph, escribió sobre el fenómeno: "Las discográficas hicieron enormes beneficios sobrecargando el precio que pagaba el consumidor, y malpagando a los artistas. Ahora las discográficas no añaden nada a la cadena de valor de la música grabada. De hecho, actúan como una barrera entre los músicos y sus fans. Es la hora de salirse de ese sistema. Radiohead nos ha enseñado cómo".
Antes del último bis, los fans de 08001 tienen en la salida el disco calentito con la actuación. "El merchandising directo es lo que nos deja más margen porque nos saltamos intermediarios", explica Julián Urigoitia, líder de 08001. El grupo tiene su propia discográfica, Working Progress, en un intento de saltarse procesos. "Intermediarios siempre hay. Nada más fabricar el disco ya pagas a las SGAE, da igual que luego lo regales; tú pagas a las SGAE". 08001 no renuncia a ninguna forma de distribución: la tienda, las descargas desde su página o desde iTunes.
El ideal Yo me lo guiso, yo me lo como, lo practica Pere Meroño. "Fui a 10 editoriales y todas rechazaron mi libro. Entré en Lulu.com y me lo autoedité. El 80% del precio me lo llevo yo, el 20%, Lulu. Un trato justo".
Este funcionario rastreó la vida de Rosario Endrinal, la mendiga asesinada por chicos bien en un cajero de Barcelona, y escribió una biografía de la víctima, "El crimen del cajero automático". Meroño ha valorado su libro de papel en 9,99 euros; el libro de bites, gratis. "Las compras apenas superan varias docenas", reconoce, "pero yo lo cuento todo junto, ventas y descargas gratuitas, porque lo que quiero son lectores".
"Ciertamente hay miles de personas que se autoeditan en la Red, y muchos más que saldrán, pero luego es necesaria la promoción", explica Blanca Rosa Roca, editora de "Tigre Blanco", último premio Booker. "¿Quién traduce? ¿Quién apuesta por un nuevo autor? No creo que vayamos a desaparecer".
El experimento de Meroño -saltarse intermediarios- lo puso en marcha Stephen King en el año 2000. Con el cambio del milenio, el escritor aterrorizó a la industria editorial vendiendo en Internet su novela "The Plant," a un euro por capítulo, con carácter voluntario. Si pagaba el 75% de los lectores, escribiría el siguiente, y así hasta el final. King no llegó al segundo capítulo. Según The New York Times hubo 120.000 descargas del primer capítulo, y un 46% de pagos.
El fracaso de King o el voluntarismo de Meroño no ocultan dos hechos trascendentales en la nueva cadena de valor del libro. La mayor editora del mundo no se llama Mondadori, sino Lulu.com (en lo que va de año ha editado 281.416 libros, 9.325 en España); la mayor librería del mundo no es Fnac, sino Amazon.com (con 250.000 títulos); y la mayor distribuidora del mundo también será alguna de Internet. "Ahí sí que tendremos que hacer algo conjunto las editoriales españolas", dice Roca. "Un Amazon para la lengua española, alguien que te mande el libro a casa o donde te lo descargues en tu pantalla electrónica".
Dentro de una década, los ingresos por ventas de libros electrónicos superarán a los de papel, según el 40% de los editores encuestados en la feria de Francfort; algo que sólo piensa el 16% de editores españoles, según el estudio "Digitalización del libro en España", realizado en octubre por Dosdoce.com y Ediciona. Librerías (49%) y distribuidores (30%) serán los más perjudicados. "Todas las empresas que tengan como base la gestión de contenidos y su comercialización a través de intermediarios sufrirán una transformación de su modelo de negocio", vaticina Dosdoce.
El arranque de Radiohead o de Meroño para saltarse barreras, lo tuvo hace unos meses el escultor Damien Hirst. Pasó, según explicó, de sus galeristas, y subastó obra en Sotheby's. "Acepto el desafío de vender así mi obra. El mundo está cambiando, y quiero saber adónde conduce este camino", dijo Hirst. Recaudó 140 millones de euros por 223 de sus ocurrencias. Por primera vez un afamado artista ofrecía obra reciente sin mediación del marchante.
"El rol del galerista no queda anulado por hechos como el de Hirst", dice Carlos Durán, presidente de los galeristas de Barcelona y propietario de la sala Senda. "El artista necesita al galerista para la difusión de su obra, para su validación; necesita el trato personal, el ascendente, su cartera de clientes. El galerista no es sólo un exhibidor, también tiene un factor muy importante de representante".
Rosina Gómez-Baeza, directora del Centro de Arte Laboral de Gijón, no cree en la eliminación de ninguno de los eslabones de la cadena comercial del arte. "Más bien se complementan. Las subastas van bien para obras concretas y para determinar el valor de una obra o del artista. La galería tiene una función fundamental de promoción y descubrimiento de nuevos valores".
Iban Navarro cuelga sus cuadros en Artelista.com. "No le dije a mi marchante que lo había hecho, pero cuando se enteró tampoco se molestó mucho. Vendo más en galería; Internet es mejor para contactos. Me ha salido un marchante en Miami y ofrecimientos de varias galerías para exponer".
Artelista, a diferencia de portales como ArteLibre o PicassoMio, no es un almacén de obra, sino un lugar de contactos entre la oferta y la demanda. "El proceso de venta se hace fuera de la página, al margen nuestro", explica su director Óscar Ribas. En Artelista se exponen 311.000 obras de casi 50.000 artistas. Gracias a su intermediación, desde que abrió Artelista en 2004 se han vendido 32.454 obras, la mayoría en torno a los 300 euros.
"No cobramos a ningún particular. En el futuro abriremos un espacio para que expongan las galerías, que serán las que paguen por estar aquí. Es un modelo de negocio tipo freemium, unos pocos pagan por el resto".
Desde hace ocho años Iban Navarro vive de su pintura. "No hay mejor herramienta de contacto para un artista que Internet. También las ganancias son mayores en Internet. Aparte del envío del cuadro, el resto de la venta es limpio. En las galerías se quedan entre el 25% y el 35%, aparte de los gastos de promoción".
El cine más próximo a tu casa se llama YouTube. Entre miles de películas ahora proyecta la penúltima de Wayne Wang, "La princesa de Nebraska". En las salas españolas recogió excelentes críticas y 3.000 espectadores. Por YouTube han pasado 165.000; gratis, eso sí.
"Internet es la ventana del cine independiente", dice el realizador Nacho Vigalondo. "Es impensable acceder a televisión y a otros medios con continuidad y constancia. Cada vez hay más dinero para unas pocas películas y menos para el resto".
Diez productores, distribuidoras y exhibidoras españolas se lo han visto venir y se han unido para montar su propia sala en Internet, Filmin.es. Ahí se estrenó, a la vez que en la calle, "Un tiro en la cabeza", de Jaime Rosales. "Nuestra intención no es competir con los cines", explica Jaume Ripoll, portavoz de Filmin, "sino seguir la vida natural de la película: la sala de cine, luego el DVD y ahora Internet".
No habrá leyes ni fronteras que paren a Internet. Como dice Vigalondo, "Internet no es una opción; es una necesidad". Los naranjeros Aparici lo entendieron hace 10 años. "Gracias a Internet ahora nos queda libre el 20% del precio final".

La clasificación de Lulu.com
Los libros más vendidos en el mundo:
- Administering VMware's.
- Site recovery manager.
- A cappella Zoo, issue 1.
- Getting real: the smarter, faster, easier way to build a successful web application.
- Data recovery class color version.
- Granny' story.

En España:
- Fotografía: un enfoque práctico.
- Conceptos básicos de hidráulica para bomberos.
- La escritura de Yahwe para la salvación.
- Proyecto CMPS4. Vol. II. Citrix. Guía práctica avanzada.
- Presentation Server 4.5. Guía práctica de referencia.
- Entre dos infinitos.
- Psicología y seducción. El arte de despertar: deseo, interés, enamoramiento.
- La Habana de mi corazón
- Relatividad especial sin fórmulas.
- Vía crucis para niños (y no tan niños).

Autor: Javier Martín

Fuente: El País, 30-10-2008.

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Adios/intermediario/elpepusoc/20081030elpepisoc_1/Tes

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Debate sobre el futuro del management

Gabriela Müller, nuestra ex-alumna y colaboradora de Management Estratégico, nos mandó este articulo sobre un debate que se viene en relación al tema del Management, basado en las teorías de por Gary Hamel.

Gracias por tu aporte.

Fernando Cerutti

¿Es necesario reinventar el management?

La teoría de la administración fue creada para controlar grandes organizaciones burocráticas. Pero ya nada fue igual desde la irrupción de Internet. ¿Debe ser reinventado el management?

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado. En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó "El Futuro de la Administración". Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google. Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones.

Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas. Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas. Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración. Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los "gurúes" del management? Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios? Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla. Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo. Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos. Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave. En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: "esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse". Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías. Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones. Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio. En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario.

Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.


Autor: KPMG
Fuente: Materia Biz, 28/10/08. http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?tok=1225253355344&nid=39020

¿Que opinan?

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Motivado por la charla del día de hoy en el Curso de Posgrado en Management Estratégico y buscando algo para completar el círculo, nos encontramos con una nota a Stephen Covey. La idea de la búsqueda del aprendizaje, unida a la motivación y la vocación personal, la reflexión sobre nuestros paradigmas y el liderazgo como desatador de nuestro potencial y el cultivo de mejores relaciones humanas, están dentro del concepto que intentamos transmitir. Lo bueno es que aquí se encuentran unidas estas ideas en una filosofía de vida y de negocios, lo cual puede servirnos para desarrollarnos hacia nuestra visión.

Fernando Cerutti

"El aprendizaje es el camino y la meta"

Todo apuntaba a que iba a convertirse en el sucesor del imperio empresarial que administraba su familia. De ahí que se licenciara en Administración y Dirección de Empresas y que cursara un MBA en la Universidad de Harvard. Sin embargo, tras dar una breve charla en un taller sobre liderazgo, Stephen F. Covey (Salt Lake City, 1932) empezó a escribir su propio destino.
Fiel a su "voz interior", descubrió que su "misión en la vida" era ser profesor. "Quería inspirar a los demás para que escucharan su propia voz, de manera que pudieran alcanzar la plenitud". Así se lo dijo a su padre, quien, tras varias décadas trabajando como empresario, le confesó: "Me alegro por ti, hijo, pues yo no he sabido escuchar mi voz interior y no he encontrado mi vocación haciendo negocios".
Mucho ha llovido desde entonces, pero su sueño sigue siendo una realidad. Influido por las enseñanzas esenciales de Buda, Sócrates, Jesús y Viktor Frankl -del que fue amigo íntimo-, Covey está considerado como uno de los filósofos del management más reconocidos del mundo. Entre otros ensayos es autor del best seller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Paidós). Además de pensador, también es empresario. Covey, que tiene 9 hijos y 50 nietos, es cofundador y vicepresidente de la organización Franklin Covey, especializada en liderazgo y desarrollo de habilidades directivas.
Esta semana ha impartido varias conferencias en Madrid y Barcelona. Su audiencia, formada por unos 700 profesionales, acudió en busca de inspiración para afrontar la crisis. Pero se llevó algo todavía mejor: enseñanzas que posibilitan que cada cual se inspire a sí mismo.

Pregunta. Felicidades por sus recién cumplidos 76 años. ¿De dónde saca tanta energía?
Respuesta. Del sentido que tiene mi vida. Cada mañana me recuerdo a mí mismo por qué estoy aquí y de qué manera puedo ser útil para los demás. Mi energía y mi motivación proceden de mi vocación de servicio hacia una actividad que trasciende mis deseos egoístas. Y en vez de placer y satisfacción, obtengo paz y alegría. Con el tiempo descubres que el éxito no es la base de la felicidad, mientras que la felicidad sí es la base del éxito. Y para lograrla, uno ha de cuidar diariamente su cuerpo, su mente, su corazón y su espíritu.

P. Usted suele hablar de la necesidad de cambiar de paradigma. ¿A qué se refiere?
R. Paradigma es la forma en la que vemos e interpretamos el mundo y de cómo entendemos el papel que desempeñamos en él. Nuestra actitud y nuestra conducta son resultado de nuestro paradigma. Si aprendemos a alinear nuestro paradigma con nuestra verdadera naturaleza, mejoraremos nuestra forma de pensar y de actuar, obteniendo mejores resultados en la vida.

P. ¿Podría extrapolar esta reflexión al ámbito de la empresa?
R. Seguimos utilizando el paradigma de la época industrial, donde la máquina era clave y la persona, secundaria y prescindible. Pero las cosas cambian y evolucionan, con lo que ya no sirve el paradigma de entonces. Ahora la clave son las personas, con lo que es necesario que cada trabajador tome conciencia de su enorme potencial interno y que las empresas lo estimulen, lo respeten y lo mantengan.

P. ¿Cómo describiría ese potencial interno?
R. Son una serie de valores y principios que pueden convertirse en hábitos. Por ejemplo, todos tenemos la capacidad de ser proactivos, creando espacio entre el estímulo y la respuesta para elegir la actitud más conveniente en cada momento. Ese espacio es nuestra conciencia, a partir de la que podemos tomar las decisiones que nos convierten en lo que somos. Nuestra verdadera libertad consiste en elegir entre el papel de víctima y el de protagonista.

P. ¿El líder nace o se hace?
R. El líder se construye a sí mismo de forma consciente, desarrollando la habilidad de dar respuesta y responsabilizándose de todo lo que experimenta.

P. ¿De dónde surge la motivación para superarse a sí mismo?
R. De la imagen que quiero tener de mí mismo. Para ello, puedo imaginarme asistiendo a mi funeral. Si muriera mañana, ¿cómo creo que sería recordado por mi familia, mis amigos y mi empresa? Esta visión me lleva a centrarme y comprometerme con ciertos valores, principios y propósitos, que poco a poco me dan fuerza para convertirme en la persona que quiero llegar a ser. Cualquier creación física primeramente es creada con el pensamiento. De ahí que no deba amarrarme a mi historia, sino a mi potencial. El aprendizaje es el camino y la meta.

P. ¿Cuál es la forma más efectiva de relación humana?
R. Es la que se basa en la ganancia mutua. Ya que sólo cosechamos lo que sembramos, hemos de concebir a todos los grupos de interés de nuestra vida como parte de nosotros mismos. Así como damos, así recibiremos. Si alguien va a salir perjudicado, mejor no dar un paso hacia adelante, pues las consecuencias terminarán por afectarnos. La única estrategia inteligente es aquella que garantiza la sostenibilidad de todas las partes implicadas. Todos somos uno.

P. ¿Y cómo se consigue este grado de cooperación y unidad?
R. Comprendiendo a los demás en vez de querer que nos comprendan a nosotros primero. Más allá de oír lo que dicen, hemos de aprender a escucharles. Sólo así podemos comprender lo que dicen y hacer que se sientan comprendidos, relajándose, bajando sus defensas y abriéndose a colaborar con nosotros. Servir a los demás es el camino que conduce al éxito.

Autor: Borja Vilaseca
Fuente: ElPaís.com, 26-10-2008. http://www.elpais.com/articulo/servicios/aprendizaje/camino/meta/elpepueconeg/20081026elpnegser_5/Tes/

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

La crisis global de los últimos tiempos llama a la búsqueda de respuestas, la generación de dilemas y la necesidad de reflexionar críticamente de cara al futuro. Día a día, de forma ubicua, en diarios, revistas, sitios web, blogs, programas de tv y radio, entrevistas a gurúes de distinta cepa y habladurías de café, se discute sobre el por qué y el cómo de este crack más que financiero. Como las mejores miradas a los nuevos escenarios difícilmente puedan provenir de su interior, hemos encontrado dos fuentes que apuntan ácidamente al asunto. Creemos que se puede generar mayor conocimiento haciendo crecer el debate desde nuestros paradigmas y situaciones coyunturales, por eso invitamos a comentar. El primer apunte es un conocido video de la tv británica, llamado "The last laugh" y protagonizado por John Bird yJohn Fortune.

El segundo es un profundo análisis del profesor del IESE Leopoldo Abadía, también presidente de Grupo Sonnenfeld, de España. Puede verse en el siguiente link: http://leopoldoabadia.blogspot.com/search/label/%2B%20ANEXO%201%20Crisis%20NINJA Esperamos sus reflexiones para seguir generando conocimiento. Mariano Morresi - Fernando Cerutti

Estrategia de Negocios en Asunción

Fui invitado por la Universidad Americana de Paraguay a realizar un programa de Management para alumnos del MBA.

Quiero agradecer a las autoridades de esa Universidad, sobre todo al director de Postgrado Francisco Montecinos, que me ha honrado con su hospitalidad, su compañerismo y su enorme virtud de ser humano.

Coincidimos en este viaje con el Lic. Pablo Naranjo, con él hemos compartido tres días inolvidables, con bohemia de aprendientes, analizando distintos autores, intercambiando opiniones y pareceres y sobre todo hablando de una de nuestras pasiones: “El Conocimiento”. Fueron días de mucho trabajo intelectual, cordialidad, complicidad y mucha pero mucha Sinergia.

Pablo y Francisco son Chilenos, yo Argentino, y los tres estábamos en Paraguay. Realmente se produjo un coctel idiomático cautivante que me hizo sentir expectante tratando de embeberme de esa cálida tonada que poseen nuestros hermanos del pacífico más el familiar sonido de las voces del pueblo paraguayo.

La Universidad Americana es una universidad privada que tiene una infraestructura impresionante, un edificio con detalles de muy buen gusto, tecnología de enseñanza, pero sobre todas las cosas cuenta con un personal que sorprende por su amabilidad y cortesía, y sobre todo mucho respeto. A todos y a cada uno de los integrantes de U. A. les digo gracias.

Asunción fue fundada un 15 de Agosto de 1.537, en conmemoración de la virgen “Nuestra Señora Santa María de la Asunción” por Juan de Salazar y Espinoza. Está ubicada aledaña a una bahía, en la orilla izquierda del Río Paraguay frente a la desembocadura del Pilcomayo. Cuenta aproximadamente con más de un millón de habitantes .

Una de sus características son las subidas y bajada que sus calles dibujan haciendo a veces las caminatas más aeróbicas de lo que uno quisiera.

Llamada «Madre de Ciudades», porque dio nacimiento y vida a muchas otras, entre las que se cuenta Buenos Aires, Corrientes, Santa Fe, Concepción del Bermejo (Argentina); Santa Cruz de la Sierra (Bolivia); Santiago de Jerez, Ciudad Real (Brasil), etc. Durante la época colonial fue un importante centro de descanso y reaprovisionamiento para aquellos que llegaban al río de la Plata desde Europa, atraídos por el oro y la plata del Alto Perú.

En los años 1814 al 41 creció de forma caótica y fue José Gaspar Rodríguez de Francia, el que exigió la planificación de la ciudad. Pero fue el Mariscal López que durante su gobierno convirtió a Asunción en una ciudad moderna en virtud de nuevas obras de edificios y construcciones. Creció hasta que la nefasta guerra del Chaco hizo que muchos de esos edificios se transformaran en cuarteles, hospitales y destacamentos.

Asunción es una ciudad muy característica, que ha perdido algo de su aire colonial y de sus lomadas y hondonadas irrumpen altos y modernos edificios que le dan un toque muy especial. Uno puede encontrar un edificio de última generación con una casa tradicional y humilde, este contraste la hace particular. Todavía quedan huellas de construcciones coloniales como la Casa de la Independencia, la vieja Catedral, el Palacio de Gobierno, la Estación de Trenes.

Me llamó la atención ciertas construcciones muy parecidas a algunas ciudades norteamericanas, con sus estacionamientos alrededor y con una construcción moderna, práctica y fácil a los ojos.

Volviendo a nuestros alumnos quiero decirles que el grupo es súper heterogéneo, con distintas profesiones y cargos correspondiente a empresas diferentes. La hospitalidad fue los más destacable en este viaje.

A continuación les muestro dos fotos con los integrantes del curso, que asistieron a la primera clase, donde hablamos de "Estrategia de Negocios":

Abajo:

De Derecha a Izquierda y de abajo hacia arriba:
Luis, Abogado; Juan, Ingeniero; Ricardo, Ingeniero Comercial; Kennet, Ingeniero comercial; Federico, Economista.

Medio:

Rud Romero del Banco Central; Clarisa, Administración de Empresas; Roxana, Ciencias Contables; Fátima, Lic. Administración de Empresas; Celina, Contadora; David, Ingeniero en Marketing; Jorge, Lic. Administración.

Arriba:

Carlos, Abogado; Ana, Gerente de Ventas; Laura, Lic. Administración; Elba, Lic. Contaduría; Gladi,s RR HH; Norma, Lic. Administración; Celeste, gerente de Marketing de una Multinacional; María, Administración Pública.. Hernán no salió en la foto pero lo veremos próximamente.

A todos bien ¡venidos!

Lic. Fernando Cerutti

Diplomado Internacional en Management Estratégico

Final para el Diplomado Internacional en Management Estratégico

El pasado diez de octubre finalizó la 4° Edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. En esta oportunidad nos visitaron alumnos de Venezuela, México, Ecuador, Puerto Rico y Colombia. Fue muy rico el intercambio de entre alumnos de distintas carreras, experiencias y nacionalidades.

También debemos destacar la diversidad de profesiones que en esta oportunidad nos acompañaron: varios Ingenieros (de distintas orientaciones: Electromecánico, Químico, Informático, Agrónomo y Rural) un Licenciado en Economía, un Abogado, una Licenciada en Química, un Economista, un Doctor en Ciencias Políticas y Sociales y un Licenciado en Banca y Finanzas.

El grupo fue muy ameno, y compartió sus experiencias personales en el ámbito laboral y científico, y trabajaron cada una de las propuestas ofrecidas como casos para analizar.

A continuación contamos los alumnos que nos acompañaron:

• Daniel Rodríguez. Argentina (Chubut). Weatherford, Gerente Área Argentina Sur. Ingeniero Electromecánico.
• Christian Villarroel. Argentina (Chubut). Weatherford, Jefe Unidad de Negocios.
• Marcelo Áleman. Argentina. Ex - ABN Amro Bank. Licenciado en Economía.
• Gustavo Viviani. Argentina (Concordia). Resinas Concordia S.A., Gerente de Planta. Ingeniero Químico.
• Fabián Medina. Argentina. Ministerio de Ciencia y Tecnología, Coordinador de Sistemas de Información. Ingeniero Informático.
• Gustavo Martínez. Argentina. Gas Natural Ban, Gerente de Asuntos Legales y Regulatorios. Abogado.
• Graciela Sabattini. Argentina (Azul). Acofar Coop. Farmacéutica. Ltda., Responsable de Marketing y Ventas. Licenciada en Química.
• Aurelio Jesús Manrique Borrero. Venezuela. Estudiante de Derecho.
• Patricio Armas Eivar. Ecuador. Aprosar Cia. Ltda., Ag. Asesora Prod. De Seguros, Gerente General. Licenciado en Banca y Finanzas.
• Guillermo Martín. México. Digicar América, Director General Adjunto. Ingeniero Rural.
• Alcides Dorado. Puerto Rico. cSGroup, Hollistic Development Group, CEO. Ingeniero Agrónomo, Doctorado.
• Douglas Sanchez. Venezuela. PDVSA. Gerente Funcional de Planificación y Control de Gestión. Economista.
• Jonathan Ospina. Colombia. Comunicador.

Todo el curso resolviendo un caso. La concentración observada demuestra el interés y la dedicación.

Aqui vemos a Daniel y Christian de Argentina (más precisamente Chubut) y Patricio de Ecuador trabajando un caso empresario.

Daniel, Graciela, Christian, Gustavo y Guillermo, en un descanso de la jornada, reponiendo fuerzas.

Graciela de Argentina, Jonathan de Colombia y Douglas de Venezuela, en un verdadero trabajo multidisciplinario. Graciela es Química, Douglas es Economista, y Jonathan es Estudiante de Comunicaciones, todos esos conocimientos enfocados en resolver un caso de Management.

El grupo posando para la foto.

Un Puertorriqueño, un Argentino que vive en México y un Venezolano, lo que se dice un equipo bien Latinoamericano. Da gusto ver trabajar en conjunto a representantes de estos paises. Así parecen decirlo Alcides, Guillermo y Aurelio.

El Diplomado es eminentement práctico con resolución de casos, analisis de peliculas comerciales vinculadas a conceptos de Management, cápsulas para pensar (donde la discución se torna a veces visceral y apasionada) y resolución de problemas puntuales como el análisis que están haciendo Gustavo y Jonathan en esta foto. Estan resolviendo el lanzamiento de un producto nuevo al mercado y como se ve , es necesaria mucha concentración. Gracias por su colaboración y entrega.

Un momento de lectura para entender los lineamientos de algún articulo y su posterior discusión. en la foto vemos a Patricio Armas, Gustavo Martinez, y luego a Gustavo Viviani, junto a Marcelo Áleman, más atras están Alcides Dorado, Guillermo Martín y Jonathan Ospina.

Un momento de la clase del profesor Eduardo Krestol, hablando sobre Creatividad e Innovación. Se observa en segunda fila a Alejandro Knoop, quien se incorporó la segunda semana.

Aquí vemos la clase del profesor Omar Sesia, hablando sobre Management de Nuevos Negocios. Podemos ver en segunda fila, a la derecha, a Isidoro Schejter, quien tras haber cursado en 2007, pudo venir a completar el Diplomado.

Foto para el final de la segunda semana, se suman Diego Baialardo (segundo desde la izquierda, completando la segunda semana) y Mariano Morresi (tercero desde la izquierda, coordinador académico)

A todos muchas gracias, seguimos conectados en el camino del conocimiento.

Lic. Fernando Cerutti

Simulacion de Negocios 2008

Hace algunas semanas llevamos a cabo una nueva edición de la Simulación de Negocios, dedicada al mercado de zapatillas, dentro del Curso de Posgrado en Management Estratégico. Esta actividad de evaluación sirve para aplicar conceptos de estrategia, marketing y negociación.

Contamos con la participación de 8 entusiastas empresas fabricantes integradas por los alumnos de la versión semanal del posgrado y con 8 atildados ex-alumnos que oficiaron como compradores (Gracias Gabriela, Lorena, Nico, Carlos, Fernando, Alan, Alex y José)

Aquí la apertura del mercado.

Se vieron interesantes trabajos en los stands y una buena predisposición para la negociación. El mercado no avanzó muy rápido al principio, como si todos quisiera adivinar la estrategia de sus contrapartes, y hacia el final se vieron veloces acuerdos y discusiones para colocar las últimas producciones y cumplir con las cuotas pretendidas.

Aquí el stand de Le Coq.

Salvo algún pequeño incidente, la relación fue cordial entre los fabricantes de zapatillas. Esto puede verse en la siguiente fotografía donde posan representantes de Nike y Topper.

El ganador finalmente resultó Reebok, que innovó desde el producto, la presentación comercial y la mágica alianza con que lanzó su línea. En la fotografía que continua vemos negociando al equipo con el comprador de Stock Center.

Queremos agradecer a todos por su participación, poniendo ganas para aprender y para hacer, que se han seguido viendo en los intercambios que hemos tenido en nuestros encuentros posteriores. Esperamos sus comentarios!

Fernando Cerutti

Especialización o Diversidad - Reflexiones sobre Management Estratégico desde Jujuy

¿Especialización o Diversidad?

La diversidad de conocimientos de los gerentes de una empresa brinda herramientas nuevas, que les permite ver los problemas con otras perspectivas y generar soluciones diferentes. Se puede, a partir de esta diversidad, proponer objetivos originales y más ambiciosos. ¿Con qué beneficios? No hay más que pensar en Kodak, en la telefonía celular, en el entretenimiento, en la informática.

Una gran porción de la comunidad económicamente activa, incluyendo a muchos profesionales, ha quedado en offside sin darse cuenta. Están faltando nuevos conocimientos, habilidades, tecnologías. Es hora de que cada profesional empiece a ver cuál es el tren que viene y busque cómo sacar boleto para poder entrar en él, sino perderá el viaje.

También les incumbe a los empresarios, que están en el mismo lodo. En un momento, como de la nada, vieron entrar la máquina del mercado compuesta por necesidades que ellos no podían satisfacer. Y una empresa inesperada, de aspecto extraño, hoy se lleva a sus clientes. Les cambiaron el tablero y no saben cómo empezar. Las maquinarias que tienen parecen no servir. A ellos hay que decirles que el juego siempre cambia, que su fábrica es muy fácil de administrar, solamente hay que cambiar el cristal con que se mira el mercado y la empresa para ser los protagonistas que transformen el juego.

Esta diversidad producida por los distintos paradigmas profesionales de sus integrantes, construye una organización con una capacidad de aprendizaje y transformación más alta. El boom de crecimiento que experimentaron muchas empresas nacionales pone a sus dueños y gerentes frente a la trampa de la especialización y la experiencia.

La especialización no es criticada en este espacio, siempre y cuando sea entendida críticamente dentro de los infinitos paradigmas que forman el marco de gestión de las organizaciones. Sí debe cuestionársela cuando es el resultado inconsciente del emergente organizacional, producto de pensamientos únicos y conservadores.

Las empresas no tienen problemas de Mercado, tienen problemas de Gerentes; las empresas no tienen problemas de Estrategia, tienen problemas de Estrategas. Y las soluciones a sus problemas están muy cerca de sus hombros, están en sus cabezas.

¡Espero sus comentarios!


Lic. Fernando Cerutti

Management Estratégico en Jujuy

El pasado viernes y sábado hemos abierto nuestro 6° Curso de Posgrado en Management Estratégico en lo que va del año. Esta vez fue en la ciudad de Jujuy junto a la Fundación Magister que desde hace muchos años nos invita permanentemente a acompañarlos en su magnífica obra de gestionar un proyecto educativo de excelencia académica de la mano de nuestro ex alumno y actual presidente la fundación. Lic. Adolfo Campos. Para usar una frase buen marquetinera le diríamos; “Gracias por elegirnos”

En esta primera clase se realizó una introducción de los temas que trataremos durante lo que resta de este año y la primera mitad del que viene.

Este curso está coordinado por Claudia Barrientos (de Fundación Magister en la sede Jujuy), y cuenta con 25 participantes de un excelente nivel académico y empresarial que transformaron las dos reuniones en una verdadera usina de conocimiento y de discusión constructiva de experiencias personales y laborales.

Más abajo mostramos las fotos de los participantes, en ellas se pueden ver el grado de compromiso e interacción de cada uno de ellos.

Lic. Fernando Cerutti

Fotos:

Leyendo el primer caso práctico

Luciana, Ana María y Dante discutiendo la resolución de un caso

Nilo, Gabriela y Carlos posando para la foto.

Carlos, Mariana, Pablo y Martin, discutiendo sobre la solución de un problema

Preguntas para todos: ¿para qué sirve un Organigrama?

Un grupo de alumnos resolviendo el Caso Espumax

Alumnos trabajando en el conocimiento

Panorámica del curso

Esperamos sus reflexiones sobre esta primera clase y las expectativas con el curso.

Les recomendamos leer los materiales anteriores para ir avanzando en este desafío. Seguimos comunicados para construir conocimiento.

Lic. Fernando Cerutti

Management Estratégico = Espiritu Curioso. Reflexión

El número de Agosto de la Revista Mercado, tardíamente descubierto por nosotros y en sus últimos días antes de ser reemplazado por el siguiente, trae como tema de la edición "El futuro del Management". Al haber elegido este tema para celebrar el 39º aniversario de la revista, se incluyen un gran número de notas al respecto, con importantes autores invitados.
Uno de los pensadores sumados a este proyecto, es Gary Hamel, de quien ya hemos hecho otras referencias, quien colabora con parte de su nuevo libro "El futuro de la administración".
A continuación les dejamos un párrafo, que sirve para seguir pensando en los modelos mentales y su necesidad de transformación, a tono con los temas que hemos venido hablando últimamente en el Curso de Posgrado en Management Estratégico. La referencia a organizaciones grandes o corporaciones también vale para pequeñas empresas de larga data, aunque en estos casos quizás todavía no han alcanzado la etapa de eficiencia, con lo cual los desafíos son aún mayores.

- Mariano Morresi

Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes -o algo más aparte de eficientes- es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en los postes de luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falto algo más parecido a una terapia de reemplazo genético.

Fuente original: Hamel, Gary: "El futuro de la administración". 2008. Norma.