Hay que volar con lo establecido

¿Cómo piensan los que innovan? ¿Qué condiciones reúnen que los hacen diferentes? Indudablemente una de ellas es la vocación por cuestionar el statu quo y no conformarse con la realidad imperante. Gary Hamel hable de hábitos perceptuales distintos para separar lo que es de lo que podría ser, como pautas para observar lo que otros pasan por alto y atreverse a cuestionar lo normalidad. 

Los Violadores cantaban que "Hay que volar con lo establecido, perdido por el tiempo, podrido por el tiempo. No queremos aburrirnos! No queremos convertirnos!".  Puede ser un mantra del insurrecto que mira lo que otros se pierden, que discute lo habitual y que propone su particular punto de vista. 

En el extracto siguiente Hamel dice que esto es parte esencial de lo que importa ahora.

Adoptaremos las mejores prácticas en nuestra industria, tal como todos los demás. / Si todos lo están haciendo, las mejores prácticas son lo mismo que lo mediocre. / ¡Paren de hacer que la mediocridad suene mal! / Perdón. (Dilbert, por Scott Adams)

Las ortodoxias no desafiadas

Para ser un innovador, uno tiene que desafiar las creencias que todo el mundo da por sentadas, aquellas suposiciones de larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en la industria y nos les permiten ver nuevas formas de hacer negocios.

Dentro de cualquier sector, los modelos mentales tienden a convergir con el tiempo. Los ejecutivos leen las mismas revistas de negocios, van a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores. En suma, conforme transcurren los años, el acervo genético se convierte en un gran estanque.

El éxito acelera este proceso. Las estrategias efectivas se convierten en políticas operativas que generan las mejores prácticas y se afianzan como hábitos. Inevitablemente, las estrategias fosilizadas abren oportunidades para que los competidores menos ortodoxos les den un giro a las reglas de la industria. Uno de estos insurgentes fue Salesforce.com, una empresa que vende software para la gestión de clientes y una de las primeras defensoras del modelo de negocio basado en el "software como servicio". En la práctica tradicional, los clientes corporativos adquieren software autorizado, lo instalan en sus propios servidores y pagan una tarifa anual por actualizaciones y mantenimiento. El modelo de Salesforce.com transformó esta práctica porque su software funciona en la nube y los clientes pagan una tarifa mensual de uso. Se trata de un modelo de prestación de servicios que reduce los costos y aumenta la flexibilidad.

Los innovadores son contestatarios naturales y, con un poco de práctica, cualquier persona pueda aprender cómo salir a la luz y desafiar inmóviles creencias añejas. Aquí hay un par de preguntas que usted puede utilizar para despertar los instintos agitadores de su equipo. En primer lugar, ¿en qué aspectos su modelo de negocio es imposible de distinguir del de sus competidores? ¿Hasta qué punto nuestra propuesta de valor, nuestro portafolio de servicio, nuestros precios, nuestro servicio al cliente, nuestra distribución o nuestra cadena de abastecimiento es indiferenciable? Y en segundo lugar, ¿qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido inmutables durante los últimos 3 a 5 años? Siempre que usted identifica una creencia consolidada, pregúntese también si esta reposa sobre alguna ley inviolable de la física o simplemente es un artefacto de nuestra devoción por el pasado. Si usted trabaja sistemáticamente para sacar a la superficie estos dogmas invisibles, podrá convertir a los contestatarios en rebeldes.

Autor: Gary Hamel

Fuente: Lo que importa ahora. 2012. Norma.

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Debate sobre el futuro del management

Gabriela Müller, nuestra ex-alumna y colaboradora de Management Estratégico, nos mandó este articulo sobre un debate que se viene en relación al tema del Management, basado en las teorías de por Gary Hamel.

Gracias por tu aporte.

Fernando Cerutti

¿Es necesario reinventar el management?

La teoría de la administración fue creada para controlar grandes organizaciones burocráticas. Pero ya nada fue igual desde la irrupción de Internet. ¿Debe ser reinventado el management?

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado. En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó "El Futuro de la Administración". Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google. Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones.

Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas. Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas. Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración. Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los "gurúes" del management? Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios? Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla. Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo. Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos. Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave. En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: "esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse". Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías. Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones. Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio. En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario.

Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.


Autor: KPMG
Fuente: Materia Biz, 28/10/08. http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?tok=1225253355344&nid=39020

¿Que opinan?

Management Estratégico = Espiritu Curioso. Reflexión

El número de Agosto de la Revista Mercado, tardíamente descubierto por nosotros y en sus últimos días antes de ser reemplazado por el siguiente, trae como tema de la edición "El futuro del Management". Al haber elegido este tema para celebrar el 39º aniversario de la revista, se incluyen un gran número de notas al respecto, con importantes autores invitados.
Uno de los pensadores sumados a este proyecto, es Gary Hamel, de quien ya hemos hecho otras referencias, quien colabora con parte de su nuevo libro "El futuro de la administración".
A continuación les dejamos un párrafo, que sirve para seguir pensando en los modelos mentales y su necesidad de transformación, a tono con los temas que hemos venido hablando últimamente en el Curso de Posgrado en Management Estratégico. La referencia a organizaciones grandes o corporaciones también vale para pequeñas empresas de larga data, aunque en estos casos quizás todavía no han alcanzado la etapa de eficiencia, con lo cual los desafíos son aún mayores.

- Mariano Morresi

Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes -o algo más aparte de eficientes- es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en los postes de luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falto algo más parecido a una terapia de reemplazo genético.

Fuente original: Hamel, Gary: "El futuro de la administración". 2008. Norma.

Management Estratégico = Espiritu Curioso. Reflexión

Gary Hamel fue y es un verdadero revolucionario del pensamiento del Management. En esta nota declama algo que nosotros tratamos humildemente de inculcar a nuestros alumnos y empresarios, y que es el concepto de diversidad de competencias. Para solucionar los futuros problemas necesitamos nuevo talento y mentes frescas.
Las empresas dejaron de administrar recursos y han empezado a crear valor y eso exige nuevos modelos de gestión.
Excelente el reportaje y excelente el contenido. Les pido que no sólo lo lean, también comenten y reflexionen, de la opinión de todos construiremos conocimiento.
Gracias por su aporte

Fernando Cerutti

"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados. Los cambios que impulsó Internet en la nueva administración. Entrevista a Gary Hamel.

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. "Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".

Si el enfoque del consultor Hamel parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro "El futuro de la administración" es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. "El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados".

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, '¿Tiene esta persona algo interesante para decir?'

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

El consultor está rankeado como el gurú número uno según The Wall Street Journal.

Quien quiera leer la entrevista puede bajar el original: http://www.ieco.clarin.com/notas/2008/07/28/01723294.html

Autor: Francisco de Zárate
Fuente: iEco Clarín