Hay que volar con lo establecido

¿Cómo piensan los que innovan? ¿Qué condiciones reúnen que los hacen diferentes? Indudablemente una de ellas es la vocación por cuestionar el statu quo y no conformarse con la realidad imperante. Gary Hamel hable de hábitos perceptuales distintos para separar lo que es de lo que podría ser, como pautas para observar lo que otros pasan por alto y atreverse a cuestionar lo normalidad. 

Los Violadores cantaban que "Hay que volar con lo establecido, perdido por el tiempo, podrido por el tiempo. No queremos aburrirnos! No queremos convertirnos!".  Puede ser un mantra del insurrecto que mira lo que otros se pierden, que discute lo habitual y que propone su particular punto de vista. 

En el extracto siguiente Hamel dice que esto es parte esencial de lo que importa ahora.

Adoptaremos las mejores prácticas en nuestra industria, tal como todos los demás. / Si todos lo están haciendo, las mejores prácticas son lo mismo que lo mediocre. / ¡Paren de hacer que la mediocridad suene mal! / Perdón. (Dilbert, por Scott Adams)

Las ortodoxias no desafiadas

Para ser un innovador, uno tiene que desafiar las creencias que todo el mundo da por sentadas, aquellas suposiciones de larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en la industria y nos les permiten ver nuevas formas de hacer negocios.

Dentro de cualquier sector, los modelos mentales tienden a convergir con el tiempo. Los ejecutivos leen las mismas revistas de negocios, van a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores. En suma, conforme transcurren los años, el acervo genético se convierte en un gran estanque.

El éxito acelera este proceso. Las estrategias efectivas se convierten en políticas operativas que generan las mejores prácticas y se afianzan como hábitos. Inevitablemente, las estrategias fosilizadas abren oportunidades para que los competidores menos ortodoxos les den un giro a las reglas de la industria. Uno de estos insurgentes fue Salesforce.com, una empresa que vende software para la gestión de clientes y una de las primeras defensoras del modelo de negocio basado en el "software como servicio". En la práctica tradicional, los clientes corporativos adquieren software autorizado, lo instalan en sus propios servidores y pagan una tarifa anual por actualizaciones y mantenimiento. El modelo de Salesforce.com transformó esta práctica porque su software funciona en la nube y los clientes pagan una tarifa mensual de uso. Se trata de un modelo de prestación de servicios que reduce los costos y aumenta la flexibilidad.

Los innovadores son contestatarios naturales y, con un poco de práctica, cualquier persona pueda aprender cómo salir a la luz y desafiar inmóviles creencias añejas. Aquí hay un par de preguntas que usted puede utilizar para despertar los instintos agitadores de su equipo. En primer lugar, ¿en qué aspectos su modelo de negocio es imposible de distinguir del de sus competidores? ¿Hasta qué punto nuestra propuesta de valor, nuestro portafolio de servicio, nuestros precios, nuestro servicio al cliente, nuestra distribución o nuestra cadena de abastecimiento es indiferenciable? Y en segundo lugar, ¿qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido inmutables durante los últimos 3 a 5 años? Siempre que usted identifica una creencia consolidada, pregúntese también si esta reposa sobre alguna ley inviolable de la física o simplemente es un artefacto de nuestra devoción por el pasado. Si usted trabaja sistemáticamente para sacar a la superficie estos dogmas invisibles, podrá convertir a los contestatarios en rebeldes.

Autor: Gary Hamel

Fuente: Lo que importa ahora. 2012. Norma.