Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Debate sobre el futuro del management

Gabriela Müller, nuestra ex-alumna y colaboradora de Management Estratégico, nos mandó este articulo sobre un debate que se viene en relación al tema del Management, basado en las teorías de por Gary Hamel.

Gracias por tu aporte.

Fernando Cerutti

¿Es necesario reinventar el management?

La teoría de la administración fue creada para controlar grandes organizaciones burocráticas. Pero ya nada fue igual desde la irrupción de Internet. ¿Debe ser reinventado el management?

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado. En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó "El Futuro de la Administración". Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google. Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones.

Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas. Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas. Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración. Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los "gurúes" del management? Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios? Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla. Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo. Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos. Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave. En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: "esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse". Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías. Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones. Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio. En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario.

Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.


Autor: KPMG
Fuente: Materia Biz, 28/10/08. http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?tok=1225253355344&nid=39020

¿Que opinan?

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Recién llegado de Tucumán quiero compartir algunas vivencias y algunas reflexiones.

¡Cómo crece Management Estratégico!

Haciendo memoria, en estos momentos no sólo estamos en Capital Federal con los dos cursos de Management Estratégico (intensivo y semanal), sino también en Tucumán, de la que regresé hace apenas unas horas, y ya dimos la segunda unidad. Y además, hemos sido invitados a dictar dos jornadas de Management Estratégico en "Conducción Gerencial" que se dicta en la Fundación Magister, y la que ha tenido la gentileza de hacerlo ha sido la directora del curso de posgrado, mi amiga la Lic. Teresa Genesin. Por otro lado les recuerdo que el próximo 17 de Septiembre se abre nuestro Diplomado Internacional en Buenos Aires, el próximo 5 de Octubre estaremos en Jujuy con nuestro primer Posgrado en esa provincia y el lunes 1 de Octubre empieza una nueva edición de Management Estratégico en Buenos Aires (la tercera del año).
¡Seguimos en el camino de la búsqueda interminable de la perfección!

Aquí en la foto, Rubén y Roberto, Jefe Administrativo y Gerente General de una Empresa constructora, junto a María que es Ingeniera Química, resolviendo un caso utilizando la dinámica de sistemas que en ese momento estábamos explicando.

Pasando a otro tema quiero compartir con todos ustedes, y en especial con la gente de Tucumán los dos artículos sobre autoorganización que no llegamos a trabajar este último fin de semana, los invito a leer para reflexionar sobre la conveniencia o no de controlar el comportamiento de los Sistemas Caóticos como lo son los seres vivos y las Organizaciones. - Fernando Cerutti

El paradigma del mando y el control

En las llanuras africanas y también en Australia existen unas colonias de diminutas termitas que nos brindan un asombroso ejemplo de organización. Estos animalitos son los constructores de las estructuras naturales más altas del mundo, construyen edificaciones que se elevan de diez a quince metros sobre la superficie de la tierra, y hasta cien metros hacia abajo. La complejidad de estas estructuras no solo radica en su altura y en la capacidad que tienen para soportar vientos huracanados, lluvias torrenciales, inundaciones y terremotos, sino que en el interior se mantienen condiciones de temperatura y alta humedad controladas, que logran sin equipos mecánicos, electricidad, ni ninguna de las bondades que nos brinda la tecnología desarrollada por el hombre. Estas condiciones son necesarias para “cultivar” los hongos que permiten a las termitas digerir el alimento que extraen de la madera.
Para lograr esto, las termitas se reúnen, vibran unas con otras y escarban la tierra. Pero algo más pasa se crea una nueva organización, no hay líderes, pero emerge un nuevo orden. Si pusiéramos en lenguaje gerencial la Descripción de cargos de una termita, el resultado sería algo así:
* Deambular a su antojo
* Toparse unas con otras
* Reaccionar
¿Seríamos capaces de aceptar una descripción de cargos como esta en nuestras empresas? ¡Ni pensarlo!
Pero la realidad es que el uso irrestricto del Mando y Control crea verdaderas camisas de fuerza e inmensos cuellos de botella que son verdaderas barreras para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Comenta “Meg” Wheatley que una organización es una colección de alternativas en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos por airear; de soluciones buscando elementos para los que puedan ser de utilidad, de individuos con capacidad de decisión buscando como realizar su trabajo.
Estamos hablando de una cultura organizacional donde las normas son la visión, los valores y las ideas (campos) que crean esa cultura. Aunque esas ideas y la claridad de los valores y la visión sean importantes, ello es solo la mitad del trabajo. La otra mitad es diseminar esas ideas a lo largo y ancho de la organización a través de un espacio que nunca está vacío.
La esencia y coherencia del mensaje que llena esos espacios es lo que verdaderamente norma nuestra conducta. Si el mensaje no existe, o si el mismo es incoherente porque las palabras se distancian de los hechos (la gente hace lo que el líder hace —no lo que el líder dice), tratar de gerenciar con nuestra visión como meta y nuestros valores como brocales virtuales de nuestro camino, sin contar con el tradicional uso de la autoridad y los controles que nos “aseguran” el orden, nos llena de temor; nos hace sentir que tener como respaldo cosas como Visión, ética y valores es algo demasiado suave, demasiado traslúcido para servir como herramientas gerenciales.
Si las organizaciones fueran máquinas, el control tiene sentido. Si las organizaciones son estructuras en proceso, entonces imponer control a través de una estructura permanente es un suicidio. Si creemos que actuar responsablemente significa ejercer control metiendo las manos en todo, entonces no podemos esperar otra cosa que lo que ya tenemos,...una rueda de molino que quebranta todo, y nos deja sometidos a un estrés destructor. Ver a las personas como máquinas implica la destrucción de nuestra esencia: el espíritu humano.
Pasar del Control al Empowerment requiere fuertes dosis de valentía, coraje, retos, y método para crear condiciones organizacionales donde impere la confianza y el compromiso de los integrantes. Donde la ética norme nuestra conducta.
Según “Meg” Wheatley: “Ética es la forma como nos comportamos —cuando decidimos que pertenecemos juntos.”

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez

El atentado de Oklahoma

Cuando Timothy McVeigh realizó el atentado que destruyó un edificio federal en la ciudad de Oklahoma, Estados Unidos, en un edificio cercano se encontraban trabajando los empleados de menor nivel de la empresa telefónica regional. Toda la gerencia de esa organización estaba fuera de la ciudad en una convención.
En el momento de la explosión, ese grupo de personas —sin líderes visibles— sufrieron una metamorfosis. Todos salieron a ayudar, los que tenían alguna experiencia en primeros auxilios se transformaron en enfermeros, una señora en estado se transformó en el hada protectora de un gran grupo de niños que se encontraban en la guardería del edificio dinamitado, aquellos con habilidades deportivas escalaron por los escombros para ayudar a las víctimas, y un empleado minusválido asumió la responsabilidad de hablar con las personas atrapadas para darles ánimos mientras llegaba ayuda. Nadie los organizó, no hubo quien asignara recursos, nadie que dijera qué hacer o cómo hacerlo.
Después de la tragedia se les pidió a los empleados que dieran a conocer sus experiencias. Este fue el resumen de sus comentarios:
- Ninguno de nosotros estaba preparado para esto, pero había que actuar.
- Todos nos organizamos como pudimos, queríamos ayudar.
- Cada quien hizo el mejor uso de sus habilidades.
- Enfrentamos la situación en la medida como se presentó.
- No había jefes que interfirieran, afortunadamente todos estaban fuera.
- No había nada que perder —¡la situación ya era un desastre!

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Debates

Retomando la duda de Emilio, reflexiono:

Es evidente que la incorporación de una persona de otro ámbito ayudaría, en principio, a incorporar diversidad de conocimiento ya que esa persona es de una cultura empresaria diferente, y seguramente ha incorporado un conocimiento estratégico de una industria diferente. Pero el problema aquí planteado es muy particular. El que está ingresando no es un empleado más, es el empleado que va a ser el máximo responsable de aquí en adelante de toda la Empresa, y por lo tanto, debido al “poder” que representa, puede anular esa diversidad por su particular forma de ver las cosas (Modelos mentales).
Recordemos que cada persona que ingresa a una Organización viene con un bagaje de creencias y marcos de referencias que le da su experiencia y que lo hace singular. También recordemos que la suma de todos los “Códigos Genéticos” forman lo que Hamel y Prahalad llaman el “Marco de Gestión Empresarial”. Por lo tanto este marco, debería tener como emergente un comportamiento tallado por las diferentes personalidades y debería existir la posibilidad de una importante Variedad de puntos de vista, pero tiene un problema, este nuevo CEO tiene el poder suficiente, dado por su cargo, para anular cualquier síntoma de pensamiento divergente, por lo tanto esta situación no solo anulará las distintas formas de pensar, sino que trasformará a este Marco en un único marco de referencia, es decir en un Modelo Mental, … ¡su propio Modelo Mental!

La receta: No existe una respuesta para resolver este problema, solo se me ocurren algunas reflexiones:
La descentralización está íntimamente vinculada con el pensamiento. Un líder seguro de sus acciones, que cree en sus subordinados, los capacitará para que estén preparados para tomar decisiones, sin esta preparación el remedio (hablando de recetas), es decir la descentralización es peor que la excesiva Centralización, porque reinará el descontrol y difícilmente la organización resuelva sus problemas.
Por otro lado tener Variedad Genética implica conceptualizar este poder en los mandos medios, por que son los gerentes los que deben resolver la complejidad de los nuevos problemas, la función del Gerente General, en todo caso, es hacer coaching con su equipo para extraerle esta variedad y resolver los desafíos.
Por último, los códigos genéticos no son rígidos ni únicos, así como las Organizaciones son bosques de paradigmas las personas son bosques de creencias y marcos de referencias, por lo tanto siempre queda la posibilidad de trabajar, la posibilidad de desaprender, la posibilidad de cambiar, la posibilidad de verlo de otra forma, con otro cristales, y eso seguramente, producirá un quiebre, entonces una buena manera de trabajar este cambio es la de gestionar estratégicamente el conocimiento, y esta puede ser una herramienta potable para el cambio de paradigmas y una posibilidad de aprender.
Esperamos sus aportes. Fernando Cerutti

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Debates

Emilio Rasic, alumno de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, nos acercó una reflexión sobre nuestra clase del 10 de julio. Al comienzo de la misma, alguien preguntó sobre el significado de las siglas CEO, CIO, CFO, y luego de intentar una explicación sobre el particular, se presento una duda sobre: 

¿De qué manera influye en las decisiones y en el rumbo de la empresa, la incorporación de un CEO de una industria diferente o de una Gerencia interna de la Organización?

Los invito a que todos dejen su parecer sobre lo que dice Emilio a los efectos de ir generando conocimiento a partir del intercambio de opiniones.
Lo que sigue es su carta:

Fernando, Mariano,
Buen día.
De la clase del martes pasado me quedó una cuestión dando vueltas en la cabeza y no logro llegar a una conclusión que me satisfaga.
Cuando una compañera pregunto sobre los CEOs y CIOs se produjo un debate muy interesante, que llevo a hablar en un momento de la tendencia de los gerentes generales de orientar o focalizar sus estrategias según su origen o pasado laboral. Esto es: una persona que pasa de gerente de producción a gerente general, es probable que se focalice en la problemática operativa por sobre los demás sectores o áreas de la empresa. Esto llevó a un comentario de Fernando relacionado a la diversidad genética. La idea que me quedó en la cabeza es: “un gte. gral. de un sector determinado que focaliza su estrategia en ese sector, atenta contra la diversidad genética de la organización”. Me parece totalmente razonable la hipótesis. Lo cual me deja una sensación de “preocupación” (no es la palabra, pero se aproxima), ya que es algo que sucede en la vida real. De hecho, lo veo muy de cerca en la consultora en la que trabajo, donde los 3 socios son personas con un perfil y un pasado netamente técnico, lo cual los lleva muchas veces a descuidar otros aspecto de la empresa, por su puesto sin ninguna premeditación.
Ahora, creo que estamos de acuerdo en que estas situaciones pueden ser perjudiciales para la organización, a menos que sean planeadas. Por ejemplo, si un directorio toma la decisión tener un gte. gral con determinado perfil, para mejorar un aspecto flojo en la organización, seria una decisión correcta. Si no sucede esto, si la decisión no es concensuada o más bien, estratégica puede haber problemas.
Mi duda es: ¿Cómo se puede paliar esta situación? ¿La descentralización es una opción? ¿El puesto de “gerente general” no debería tender a desaparecer, para dejar lugar a decisiones tomadas por grupos interdisciplinarios?
Suenan muy comunistas mis opciones… o utópicas?
Perdón la por longitud del mensaje, definitivamente me excedí. Pero no quería dejar de preguntarles sobre esta duda cuasi existencial.
Muchas gracias.

Emilio