Navegando hacia el Management 2.0

Nuevos paradigmas se están cociendo en el management. El reclamo de Gary Hamel por la renovación de las teorías de gestión de empresas parece empezar a encontrar eco. A esta nueva idea se la comienza a conocer como "Management 2.0". Implica trasladar los valores y la simbología de la web 2.0 a la administración de empresas.

En contextos de hipercompetencia y migración de valor, con altas tasas de sustitución tecnológica, comercial y económica y por lo tanto mayor obsolescencia de productos y empresas, los modelos y las herramientas necesitan un ajuste dinámico diferente para la forma de formar estrategias, tomar decisiones e implementar acciones en la organización.

Sería muy apropiado pensar la empresa tal como declara Jorge Luis Borges "Nada está construido en la piedra. Todo está construido en la arena. Pero debemos construirlo como si la arena fuese piedra"

La comunicación, la motivación, las decisiones, la información, el poder, las estructuras y el conocimiento perfilan un nuevo tipo de talento empresarial, más apto para resolver la brecha entre los cambios socio-culturales y los modelos actuales de organización.

Fernando Polo, del blog Abladías, propone 20 tesis (en construcción) sobre el "Management 2.0". Alrededor de este artículo hay una telaraña de citas, lateralizaciones y comentarios, que son más que útiles para seguir adentrándose en esta propuesta de cambio gerencial y estratégico. Nuevamente la transformación inicial vendrá impulsada por las nuevas visiones, que se explicarán por los preconceptos y realidades subyacentes (modelos mentales y paradigmas vigentes, competencias de la gente, trazado de escenarios y noción competitiva)

Lo más importante aquí será la posibilidad de discutir para generar mayor conocimiento, por lo cual los invitamos a comentar, preguntar y responder a otros participantes.

- Fernando Cerutti

Management 2.0: 20 tesis

1. Algo se cuece en Internet, y esta marea desbordará -ya lo está haciendo- los diques de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro.

2. La productividad del "trabajador del conocimiento" no está ligada a actividades físicas sino mentales. Sistemas tayloristas de gestión ya no son adecuados, la pasión y el compromiso son la cocaína y el cronómetro de la nueva productividad.

3. Las personas gustamos de la conversación, y a menudo, esta conversación es usada de forma productiva. Habilitar medios conversacionales en las empresas, repercutirá en mejora continua, creatividad e innovación, todas ellas impulsadas por mayores y mejores posibilidades de comunicación horizontal y vertical.

4. La atención dispersa, al contrario de lo que pueda parecer, trae nuevas formas de productividad: las directamente asociadas a la innovación y la creatividad. La sensación de ubicuidad que proporciona la web 2.0 es una de esas nuevas formas de productividad.

5. La tecnología y el medio afectan al proceso. Si la gente dispone de herramientas de fácil uso, tiene más posibilidades de demostrar su creatividad, sin las barreras psicológicas asociadas al aprendizaje.

6. El problema no es que la gente no tenga talento, es que nos lo reservamos para nosotros mismos. El problema del talento, no es atraerlo ni retenerlo. El problema es que hace falta talento para reconocer el talento.

7. El talento se contagia. Personas que hace apenas unos meses sólo escribían por obligación, ahora leen y escriben blogs con fluidez. O aprenden fotografía, o mejoran sus dotes como diseñadores gráficos. El talento es menos escaso de lo que parece. Y es más fácil de despertar que nunca.

8. La dualidad de la transmisión del poder "de arriba abajo" (dictadura), o "de abajo arriba" (democracia) puede resultar simplista: olvida otros poderes fundamentales como el horizontal, el que se produce "entre pares".

9. Igual que crece la influencia que ejercen los "iguales" entre sí (las recomendaciones de amigos, compañeros, etc.), el "qué dirán" los iguales gana peso como elemento de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

10. En Internet (y en la sociedad), existen miríadas de personas que hacen cosas sin esperar dinero a cambio. Cada vez más, un buen salario será condición necesaria, pero no suficiente.

11. Muchos participamos en Internet por el mero hecho de hacerlo. El ego es una motivación crucial, y puede llegar a ser mucho más importante que una remuneración dineraria.

12. Otros contribuyen desinteresadamente en Internet, por el desafío que supone poder resolver un problema. Las organizaciones deben proporcionar a sus miembros oportunidades para resolver problemas.

13. Por último, hay gente que contribuye al desarrollo de una buena causa, y que hace el bien, por el hecho en sí de hacerlo. Ninguna empresa debería perder la oportunidad de crear su imperativo categórico y hacer participar a sus empleados de él. Hacer el bien se convierte en fuente de riqueza para propios y extraños.

14. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo.

15. Con formación bien entendida y honesta, y la información necesaria, cualquier persona es capaz de tomar decisiones sencillas, a saber, el 99% de las decisiones de cualquier empresa, en cualquier momento.

16. En muchas ocasiones, disponiendo de la información necesaria, y con el tiempo suficiente o las herramientas necesarias, el conocimiento generado por muchos es más preciso que el conocimiento generado por unos pocos.

17. En un porcentaje mucho mayor del que se piensa, a la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Casi todos preferimos poder decidir sobre nuestras responsabilidades y nuestras tareas.

18. "El procedimiento perfecto" no es perfecto si no se cumple. Es cien veces preferible un procedimiento imperfecto que ha sido definido y consensuado por los agentes involucrados, que se ven de esta forma comprometidos con su ejecución.

19. Las personas son más sensibles de lo que pensamos a los costes empresariales. Con la información necesaria, todos somos capaces de tomar decisiones que se ajustan e incluso mejoran dichos costes.

20. Los líderes 2.0 son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la empresa, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar a sus pupilos la información que necesitan para la toma de decisión.

Estas tesis sintetizan lecciones extraídas de la observación de fenómenos producidos en servicios comúnmente designados por el concepto web 2.0, confrontadas a su vez con teorías clásicas y post-modernas de gestión empresarial. Pueden estar sujetas a revisión posterior.

Autor: Fernando Polo

Fuente: http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html

INFO ADICIONAL SOBRE MANAGEMENT 2.0:

• Aportes al artículo de Sebastián Paschmann (gerente de desarrollo de proyectos de Officenet): http://sebasp.wordpress.com/2008/06/20/tips-sobre-management-20/
• Síntesis de "The Cluetrain Manifesto", origen conceptual del tema: http://www.comunicacionpositiva.es/blog/comunicacion-digital/filosofia-de-la-web-20
• Artículos de Juan Carlos Lucas, principal impulsor argentino de la idea: http://juancarloslucas.com.ar/investigador/

Un decálogo del management estratégico

Aunque no seamos tan presuntuosos como para pensar que en 10 sentencias pueda resumirse el significado del management estratégico, esta idea de hace casi un año nos pareció buena para ir cerrando 2008, y mucho más para empezar a explorar 2009. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa colaboraron con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management que viene.

Esperamos complementar esta lista con algunas vertidas por los alumnos de nuestros últimos Cursos de Posgrado en Management Estratégico, que sintetizan el espíritu crítico, decisorio y emprendedor que pretendemos estimular.

- Mariano Morresi

El decálogo del 'management'

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”. A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.
Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.


1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Winston Churchill. Ex primer ministro británico

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.


2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”. Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.


3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”. Michael Porter. Profesor de Harvard

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.


4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”. Peter Drucker. Padre del management moderno

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.


5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”. Vladimir Lenin. Ex presidente soviético

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.


6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”. Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.


7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. José Ortega y Gasset. Escritor

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.


8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”. Ken Blanchard. Consultor y empresario

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin.


9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”. Les Luthiers. Artistas

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google Maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.


10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”. C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Los helados Ben&Jerry's son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.


Fuente: Universia-Knowledge@Wharton,

Lo que decimos y lo que hacemos: Paradigmas y modelos mentales

Los preconceptos y las realidades a las que se enfrentan las personas y las empresas son el fundamento de sus elecciones estratégicas (aún no elegir es una elección) Dentro de esta dinámica inicial, son los modelos mentales y los paradigmas aprehendidos y defendidos los que mayor influencia tienen en la forma de ver el mundo y definir reglas de juego. El artículo a continuación nos propone repensarnos como seres pensantes, a partir de dos excelentes autores: el norteamericano Chris Argyris (prestigioso investigador y cultivador del aprendizaje organizacional) y el argentino Ernesto Gore (referente argentino en el tema, uno de los principales académicos nacionales de management).

Como gestores del management estratégico debemos ir más allá del desafío a nuestros modelos mentales (teorías en uso) para intentar proponer paradigmas alternativos (teorías elegidas)

Aunque solemos ver a los tiempos de crisis (¿cuándo no estamos en una?) como momentos propicios para cuestionar prácticas, deberíamos empezar a entender que siempre es posible el cambio, de la mirada, del análisis, de la acción, del seguimiento, del aprendizaje... La posibilidad de dar inicio a las soluciones está muy cerca nuestro: en nuestra cabeza.

- Lic. Fernando Cerutti

Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos (Argyris y las rutinas defensivas)

Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción, que nos dice qué sucederá si hacemos algo.

La teoría de la acción tiene dos aspectos. Por un lado, la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro, la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción.

Así, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso).

Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos?

Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía, no es esa la causa más frecuente.

Lo más común es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones. Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulación se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes.

No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente.

Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto. Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente.

El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.

Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos.

De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.

Autor: Ernesto Gore
Fuente: Materia Biz: Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?tok=1229547313874&nid=22572

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

La exploración errática de la web lleva a encontrarnos con muy gratas y apreciables experiencias. Una de ellas ha sido redescubrir a Eduard Punset, un científico catalán que desde hace mucho tiempo viene haciendo grandes aportes en la construcción del conocimiento. Punset es abogado, economista, escritor, académico y divulgador científico, y cuenta con un gran programa en la televisión española, "Redes", que recomendamos aprehender vía YouTube o su propia página.

En esta ocasión, Punset se dedica a hacer una introducción al tema de la elección de los jefes, relacionado a la evolución y la evaluación del liderazgo.

Excelente oportunidad para seguir reflexionando y vincularlo con las palabras del psicólogo y consultor Eduardo Krestol, profesor del curso de posgrado en Management Estratégico: "Con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de los trabajadores."

- Mariano Morresi

¿Quién elige al jefe?

Están obteniéndose los primeros resultados de experimentos científicos sobre los liderazgos en la historia de la evolución. ¿Quiénes aparecieron primero, los seguidores o los líderes? ¿Han cambiado perceptiblemente las cualidades y defectos de los líderes? ¿Siempre fueron elegidos o impuestos al margen de lo que pensaban los seguidores? ¿Cuál ha sido el peso del sexo en la condición de líder o jefe? ¿Quién manda ahora, si manda alguien? En tiempos de crisis, ¿quién es mejor que mande, hombres o mujeres, jóvenes o personas de edad? Todo el mundo querrá conocer los primeros resultados de esta búsqueda e investigación, pero –con toda seguridad– los accionistas y dirigentes de empresas más que nadie.

Caben pocas dudas de que lo primero que se formó fue la manada. Y cuando el grupo ya estaba constituido, nuestros antecesores abordaron la ardua tarea de designar un líder o un jefe. Es importante constatar la trascendencia que la gente da a lo que podríamos llamar su conciencia social; es decir, la idea de pertenencia a un grupo, colectivo, manada, nación o país.

A los científicos –muy al contrario de los literatos–, no les ha importado tanto la conciencia social como la individual. Varios premios Nobel siguen en ello. Ahora se dan cuenta, sin embargo, de las tremendas implicaciones de que un individuo decida pertenecer a un grupo. Lo importante es que el individuo en cuestión perciba que está requetebién en el colectivo elegido. Ahora bien, a lo largo de la evolución, este sentimiento puede cambiar, y cambia. Aviso para navegantes: ¿y quién elige al jefe? ¿Quién decide quién manda?

Está claro que hace dos millones de años los jefes eran elegidos por sus seguidores, porque se suponía que de algunas cosas sabían mucho más que otros. A los líderes los elegían sus seguidores y lo hacían para una tarea determinada como cazar, negociar con otros o regular los movimientos migratorios. Se era elegido para gestionar una cosa en particular.

Hace unos doce mil años esta situación cambió radicalmente con la consolidación de las sociedades agrarias. La generación de un excedente económico indujo la imposición de un jefe no tanto porque sabía cómo administrar un excedente, sino cómo fabricarlo. Los ricos crearon la nobleza y la realeza y de ahí salían los jefes, que mandaban sensible o despóticamente, según su entender. Esa situación duró hasta hace menos de 400 años, con la llegada del pensamiento científico por oposición al dogmático o revelado. Desde entonces se ha iniciado una vuelta paulatina a los cánones de antaño, en el sentido de que se busca a quien más sabe de una cosa y los seguidores vuelven a elegirlo.

Aunque no siempre es así. Muy a menudo sigue mandando gente que sabe mucho menos que sus seguidores y que no han sido elegidos. Ahora bien, se está comprobando que cuando alguien manda sin el consentimiento de una buena parte de sus seguidores, las cosas no funcionan. ¿Y qué pasa con el género? Los experimentos efectuados indican que se prefiere a los hombres cuando se trata de gestionar intereses entre colectivos distintos, como puede ser la guerra o el territorio. Se prefiere, en cambio, a las mujeres cuando se trata de negociaciones en el seno de los grupos: reparto de tareas o gestión de subgrupos. En situaciones de crisis se prefiere a los jóvenes para que innoven. Si todo va bien, en cambio, se confía más en los adultos maduros. Lo curioso es que en uno y otro caso las equivocaciones son raras. En casi un 80 por ciento la gente atina a la hora de fiarse de alguien. No se equivoca, y por ello reacciona con mucha virulencia cuando sí ocurre.


Autor: Eduard Punset
Fuente: http://www.eduardpunset.es/blog/?p=149

Los mensajes de este fin de año

Hay palabras que son oportunas, tanto que mientras nuestra mente carburaba, parecen aparecer desde algún rincón oculto de las cuerdas vocales. Manuel Sbdar escribió un corto y efectivo artículo, con podcast incluido, para hablar de esta especie de frenesí paralizante que ha contaminado los últimos días del año. Es cierto que el temor frente a la incertidumbre ha llevado a los consumidores a pausar sus decisiones de compra, pero las empresas... ¿Si los negocios son de ida y vuelta y las organizaciones no proponen nada, que se puede esperar de los clientes? ¿Si quienes tienen mayor capacidad de influencia deciden suspender el partido ante las primeras gotas, cómo esperar que alguien tenga ganas de entrar a jugar?

Paralelamente a la circulación de la supuesta carta de Carlos Slim, se suman voces, gestos, amagues, discursos, etc. de restricciones, desaliento, inmovilidad... status quo total. ¿Y la responsabilidad social empresaria? ¿Qué mejor que sean las empresas, las organizaciones, los gobiernos, quienes lideren el nuevo ciclo de recuperación? ¿Qué mejor oportunidad para nuestra empresa, si las otras se quedan atentas a que la radio diga que no hay alerta meteorológico por un año para ponerle azúcar al café y decir "feliz 2009"...?

- Lic. Fernando Cerutti

La lechuga para el canario

La noticia publicada en El País comienza con un relato impactante, muy cercano al estilo de tragicómico de ¨Crimen ferpecto¨de Alex de la Iglesia.

Una estampida de consumidores ávidos por hincarle el diente a las rebajas en el estado de Nueva York ha asesinado este viernes a un dependiente de los grandes almacenes Wal-Mart. El hombre, de 34 años, pereció pisoteado a las cinco de la mañana, después de que un millar de personas arrancara las puertas de un comercio donde hoy, al igual que en todo Estados Unidos, se inauguraba la temporada de rebajas en medio de la peor crisis del último siglo.

La noticia es sólo la excusa para hablar sobre el Buy Nothing Day (Día de no comprar), un llamado a la abstención de consumo.

Son muchos los que por estos días hablan del no consumo.

Ramit Sethi, desde su popular Blog se dedicó todo el mes de noviembre a dar consejos para ahorrar 1.000 al mes.

Un rápido recorrido por la web nos enseña la tendencia: hoy la posta es recomendar no consumir.

El sector corporativo ha comenzado entonces a implementar la política que técnicamente se denomina ¨ahorro en la lechuga para el canario¨. El ejemplo más representativo es la suspensión de los brindis de fin de año.

¿Un brindis en estos días?, ¿cuál sería el discurso del CEO? ¨Por un año que… no, eso no¨. ¨Por que estemos todos…, no eso tampoco¨. ¨Para que todos juntos el año que entra…, no eso menos aún¨. ¨Mejor suspender el brindis¨. La otra frase que estoy escuchando últimamente es: ¨En realidad se trata de un mensaje, es preventivo, es para mostrar que las cosas no están bien¨

De nuevo la lucidez de Pablo Oszlak: ¨en Diciembre yo brindo por lo que pasó en 2008, y este fue un buen año. Para el 2009, ya veremos¨

Si las empresas cancelan los brindis, las empresas de catering tampoco podrán brindar, y los empleados de las empresa de catering menos aún. Entiéndase lo del brindis sólo cómo una ¨figura¨.

Es simple, pero hay algo que no me cierra, a ver si Diego Fainburg me lo puede explicar.
ENTRAR AL LINK PARA ESCUCHAR EL PODCAST: http://weblogs.clarin.com/management-y-negocios/archives/2008/12/la_lechuga_para_el_canario_1.html


Autor: Manuel Sbdar
Fuente: http://weblogs.clarin.com/management-y-negocios/