18 de junio de 2010

In Memoriam: José Saramago - Discurso de Aceptación del Premio Nobel (1998)

El hombre más sabio que he conocido en toda mi vida no sabía leer ni escribir. A las cuatro de la madrugada, cuando la promesa de un nuevo día aún venía por tierras de Francia, se levantaba del catre y salía al campo, llevando hasta el pasto la media docena de cerdas de cuya fertilidad se alimentaban él y la mujer.
Vivían de esta escasez mis abuelos maternos, de la pequeña cría de cerdos que después del desmame eran vendidos a los vecinos de la aldea. Azinhaga era su nombre, en la provincia del Ribatejo. Se llamaban Jerónimo Melrinho y Josefa Caixinha esos abuelos, y eran analfabetos uno y otro. En el invierno, cuando el frío de la noche apretaba hasta el punto de que el agua de los cántaros se helaba dentro de la casa, recogían de las pocilgas a los lechones más débiles y se los llevaban a su cama.
Debajo de las mantas ásperas, el calor de los humanos libraba a los animalillos de una muerte cierta. Aunque fuera gente de buen carácter, no era por primores de alma compasiva por lo que los dos viejos procedían así: lo que les preocupaba, sin sentimentalismos ni retóricas, era proteger su pan de cada día, con la naturalidad de quien, para mantener la vida, no aprendió a pensar mucho más de lo que es indispensable.
Ayudé muchas veces a éste mi abuelo Jerónimo en sus andanzas de pastor, cavé muchas veces la tierra del huerto anejo a la casa y corté leña para la lumbre, muchas veces, dando vueltas y vueltas a la gran rueda de hierro que accionaba la bomba, hice subir agua del pozo comunitario y la transporté al hombro, muchas veces, a escondidas de los guardas de las cosechas, fui con mi abuela, también de madrugada, pertrechados de rastrillo, paño y cuerda, a recoger en los rastrojos la paja suelta que después habría de servir para lecho del ganado.
Y algunas veces, en noches calientes de verano, después de la cena, mi abuelo me decía: "José, hoy vamos a dormir los dos debajo de la higuera". Había otras dos higueras, pero aquélla, ciertamente por ser la mayor, por ser la más antigua, por ser la de siempre, era, para todas las personas de la casa, la higuera.
Más o menos por antonomasia, palabra erudita que sólo muchos años después acabaría conociendo y sabiendo lo que significaba. En medio de la paz nocturna, entre las ramas altas del árbol, una estrella se me aparecía, y después, lentamente, se escondía detrás de una hoja, y, mirando en otra dirección, tal como un río corriendo en silencio por el cielo cóncavo, surgía la claridad traslúcida de la Vía Láctea, el camino de Santiago, como todavía le llamábamos en la aldea.
Mientras el sueño llegaba, la noche se poblaba con las historias y los sucesos que mi abuelo iba contando: leyendas, apariciones, asombros, episodios singulares, muertes antiguas, escaramuzas de palo y piedra, palabras de antepasados, un incansable rumor de memorias que me mantenía despierto, al mismo que suavemente me acunaba.
Nunca supe si él se callaba cuando descubría que me había dormido, o si seguía hablando para no dejar a medias la respuesta a la pregunta que invariablemente le hacía en las pausas más demoradas que él, calculadamente, le introducía en el relato: "¿Y después?".
Tal vez repitiese las historias para sí mismo, quizá para no olvidarlas, quizá para enriquecerlas con peripecias nuevas. En aquella edad mía y en aquel tiempo de todos nosotros, no será necesario decir que yo imaginaba que mi abuelo Jerónimo era señor de toda la ciencia del mundo.
Cuando, con la primera luz de la mañana, el canto de los pájaros me despertaba, él ya no estaba allí, se había ido al campo con sus animales, dejándome dormir. Entonces me levantaba, doblaba la manta, y, descalzo (en la aldea anduve siempre descalzo hasta los catorce años), todavía con pajas enredadas en el pelo, pasaba de la parte cultivada del huerto a la otra, donde se encontraban las pocilgas, al lado de la casa.
Mi abuela, ya en pie desde antes que mi abuelo, me ponía delante un tazón de café con trozos de pan y me preguntaba si había dormido bien. Si le contaba algún mal sueño nacido de las historias del abuelo, ella siempre me tranquilizaba: "No hagas caso, en sueños no hay firmeza".
Pensaba entonces que mi abuela, aunque también fuese una mujer muy sabia, no alcanzaba las alturas de mi abuelo, ése que, tumbado debajo de la higuera, con el nieto José al lado, era capaz de poner el universo en movimiento apenas con dos palabras. Muchos años después, cuando mi abuelo ya se había ido de este mundo y yo era un hombre hecho, llegué a comprender que la abuela, también ella, creía en los sueños.
Otra cosa no podría significar que, estando sentada una noche, ante la puerta de su pobre casa, donde entonces vivía sola, mirando las estrellas mayores y menores de encima de su cabeza, hubiese dicho estas palabras: "El mundo es tan bonito y yo tengo tanta pena de morir". No dijo miedo de morir, dijo pena de morir, como si la vida de pesadilla y continuo trabajo que había sido la suya, en aquel momento casi final, estuviese recibiendo la gracia de una suprema y última despedida, el consuelo de la belleza revelada.
Estaba sentada a la puerta de una casa, como no creo que haya habido alguna otra en el mundo, porque en ella vivió gente capaz de dormir con cerdos como si fuesen sus propios hijos, gente que tenía pena de irse de la vida sólo porque el mundo era bonito, gente, y ése fue mi abuelo Jerónimo, pastor y contador de historias, que, al presentir que la muerte venía a buscarlo, se despidió de los árboles de su huerto uno por uno, abrazándolos y llorando porque sabía que no los volvería a ver.
Muchos años después, escribiendo por primera vez sobre éste mi abuelo Jerónimo y ésta mi abuela Josefa (me ha faltado decir que ella había sido, según cuantos la conocieron de joven, de una belleza inusual), tuve conciencia de que estaba transformando las personas comunes que habían sido en personajes literarios y que ésa era, probablemente, la manera de no olvidarlos, dibujando y volviendo a dibujar sus rostros con el lápiz siempre cambiante del recuerdo, coloreando e iluminando la monotonía de un cotidiano opaco y sin horizontes, como quien va recreando sobre el inestable mapa de la memoria, la irrealidad sobrenatural del país en que decidió pasar a vivir.
La misma actitud de espíritu que, después de haber evocado la fascinante y enigmática figura de un cierto bisabuelo berebere, me llevaría a describir más o menos en estos términos un viejo retrato (hoy ya con casi ochenta años) donde mis padres aparecen. "Están los dos de pie, bellos y jóvenes, de frente ante el fotógrafo, mostrando en el rostro una expresión de solemne gravedad que es tal vez temor delante de la cámara, en el instante en que el objetivo va a fijar de uno y del otro la imagen que nunca más volverán a tener, porque el día siguiente será implacablemente otro día.
Mi madre apoya el codo derecho en una alta columna y sostiene en la mano izquierda, caída a lo largo del cuerpo, una flor. Mi padre pasa el brazo por la espalda de mi madre y su mano callosa aparece sobre el hombro de ella como un ala. Ambos pisan tímidos una alfombra floreada. La tela que sirve de fondo postizo al retrato muestra unas difusas e incongruentes arquitecturas neoclásicas". Y terminaba: "Tendría que llegar el día en que contaría estas cosas. Nada de esto tiene importancia a no ser para mí. Un abuelo berebere, llegando del norte de Africa, otro abuelo pastor de cerdos, una abuela maravillosamente bella, unos padres graves y hermosos, una flor en un retrato ¿qué otra genealogía puede importarme? ¿en qué mejor árbol me apoyaría?".
Escribí estas palabras hace casi treinta años sin otra intención que no fuese reconstituir y registrar instantes de la vida de las personas que me engendraron y que estuvieron más cerca de mí, pensando que no necesitaría explicar nada más para que se supiese de dónde vengo y de qué materiales se hizo la persona que comencé siendo y ésta en que poco a poco me he convertido.
Ahora descubro que estaba equivocado, la biología no determina todo y en cuanto a la genética, muy misteriosos habrán sido sus caminos para haber dado una vuelta tan larga. A mi árbol genealógico (perdóneseme la presunción de designarlo así, siendo tan menguada la sustancia de su savia) no le faltaban sólo algunas de aquellas ramas que el tiempo y los sucesivos encuentros de la vida van desgajando del tronco central.
También le faltaba quien ayudase a sus raíces a penetrar hasta las capas subterráneas más profundas, quien apurase la consistencia y el sabor de sus frutos, quien ampliase y robusteciese su copa para hacer de ella abrigo de aves migratorias y amparo de nidos. Al pintar a mis padres y a mis abuelos con tintas de literatura, transformándolos de las simples personas de carne y hueso que habían sido, en personajes nuevamente y de otro modo constructores de mi vida, estaba, sin darme cuenta, trazando el camino por donde los personajes que habría de inventar, los otros, los efectivamente literarios, fabricarían y traerían los materiales y las herramientas que, finalmente, en lo bueno y en lo menos bueno, en lo bastante y en lo insuficiente, en lo ganado y en lo perdido, en aquello que es defecto pero también en aquello que es exceso, acabarían haciendo de mí la persona en que hoy me reconozco: creador de esos personajes y al mismo tiempo criatura de ellos.
En cierto sentido se podría decir que, letra a letra, palabra a palabra, página a página, libro a libro, he venido, sucesivamente, implantando en el hombre que fui los personajes que creé. Considero que sin ellos no sería la persona que hoy soy, sin ellos tal vez mi vida no hubiese logrado ser más que un esbozo impreciso, una promesa como tantas otras que de promesa no consiguieron pasar, la existencia de alguien que tal vez pudiese haber sido y no llegó a ser.
Ahora soy capaz de ver con claridad quiénes fueron mis maestros de vida, los que más intensamente me enseñaron el duro oficio de vivir, esas decenas de personajes de novela y de teatro que en este momento veo desfilar ante mis ojos, esos hombres y esas mujeres, hechos de papel y de tinta, esa gente que yo creía que iba guiando de acuerdo con mis conveniencias de narrador y obedeciendo a mi voluntad de autor, como títeres articulados cuyas acciones no pudiesen tener más efecto en mí que el peso soportado y la tensión de los hilos con que los movía.
De esos maestros el primero fue, sin duda, un mediocre pintor de retratos que designé simplemente por la letra H., protagonista de una historia a la que creo razonable llamar de doble iniciación (la de él, pero también, de algún modo, la del autor del libro, protagonista de una historia titulada "Manual de pintura y caligrafía", que me enseñó la honradez elemental de reconocer y acatar, sin resentimientos ni frustraciones, sus propios límites: sin poder ni ambicionar aventurarme más allá de mi pequeño terreno de cultivo, me quedaba la posibilidad de cavar hacia el fondo, hacia abajo, hacia las raíces.
Las mías, pero también las del mundo, si podía permitirme una ambición tan desmedida. No me compete a mí, claro está, evaluar el mérito del resultado de los esfuerzos realizados, pero creo que es hoy patente que todo mi trabajo, de ahí para adelante, obedeció a ese propósito y a ese principio.
Vinieron después los hombres y las mujeres del Alentejo, aquella misma hermandad de condenados de la tierra a que pertenecieron mi abuelo Jerónimo y mi abuela Josefa, campesinos rudos obligados a alquilar la fuerza de los brazos a cambio de un salario y de condiciones de trabajo que sólo merecerían el nombre de infames. Cobrando por menos que nada una vida a la que los seres cultos y civilizados que nos preciamos de ser llamamos, según las ocasiones, preciosa, sagrada y sublime.
Gente popular que conocí, engañada por una Iglesia tan cómplice como beneficiaria del poder del Estado y de los terratenientes latifundistas, gente permanentemente vigilada por la policía, gente, cuántas y cuántas veces, víctima inocente de las arbitrariedades de una justicia falsa. Tres generaciones de una familia de campesinos, los Mau-Tempo, desde el comienzo del siglo hasta la Revolución de Abril de 1974 que derrumbó la dictadura, pasan por esa novela a la que di el título de "Alzado del suelo" y fue con tales hombres y mujeres del suelo levantados, personas reales primero, figuras de ficción después, con las que aprendí a ser paciente, a confiar y a entregarme al tiempo, a ese tiempo que simultáneamente nos va construyendo y destruyendo para de nuevo construirnos y otra vez destruirnos.
No tengo la seguridad de haber asimilado de manera satisfactoria aquello que la dureza de las experiencias tornó virtud en esas mujeres y en esos hombres: una actitud naturalmente estoica ante la vida. Teniendo en cuenta, sin embargo, que la lección recibida, pasados más de veinte años, permanece intacta en mi memoria, que todos los días la siento presente en mi espíritu como una insistente convocatoria, no he perdido, hasta ahora, la esperanza de llegar a ser un poco más merecedor de la grandeza de los ejemplos de dignidad que me fueron propuestos en la inmensidad de las planicies del Alentejo. El tiempo lo dirá.
¿Qué otras lecciones podría yo recibir de un portugués que vivió en el siglo XVI, que compuso las "Rimas" y las glorias, los naufragios y los desencantos patrios de "Os Lusíadas", que fue un genio poético absoluto, el mayor de nuestra literatura, por mucho que eso pese a Fernando Pessoa, que a sí mismo se proclamó como el Super-Camoens de ella? Ninguna lección a mi alcance, ninguna lección que yo fuese capaz de aprender salvo la más simple que me podría ser ofrecida por el hombre Luis Vaz de Camoens en su más profunda humanidad, por ejemplo, la humildad orgullosa de un autor que va llamando a todas las puertas en busca de quien esté dispuesto a publicar el libro que escribió, sufriendo por eso el desprecio de los ignorantes de sangre y de casta, la indiferencia desdeñosa de un rey y de su compañía de poderosos, el escarnio con que desde siempre el mundo ha recibido la visita de los poetas, de los visionarios y de los locos.
Al menos una vez en la vida, todos los autores tuvieron o tendrán que ser Luis de Camoens, aunque no escriban las redondillas de "Sobolos rios". Entre hidalgos de la corte y censores del Santo Oficio, entre los amores de antaño y las desilusiones de la vejez prematura, entre el dolor de escribir y la alegría de haber escrito, fue a este hombre enfermo que regresa pobre de la India, adonde muchos sólo iban para enriquecerse, fue a este soldado ciego de un ojo y golpeado en el alma, fue a este seductor sin fortuna que no volverá nunca más a perturbar los sentidos de las damas de palacio, a quien yo puse a vivir en el teatro en el escenario de la pieza de teatro llamada "Que farei con este livro?" ("¿Qué haré con este libro?"), en cuyo final resuena otra pregunta, aquélla que importa verdaderamente, aquélla que nunca sabremos si alguna vez llegará a tener respuesta suficiente: "¿Qué haréis con este libro?".
Humildad orgullosa fue ésa de llevar debajo del brazo una obra maestra y verse injustamente rechazado por el mundo. Humildad orgullosa también, y obstinada, esta de querer saber para qué servirán mañana los libros que vamos escribiendo hoy, y luego dudar que consigan perdurar largamente (¿hasta cuándo?) las razones tranquilizadoras que quizá nos estén siendo dadas o que estamos dándonos a nosotros mismos. Nadie se engaña mejor que cuando consiente que lo engañen otros.
Se aproxima ahora un hombre que dejó la mano izquierda en la guerra y una mujer que vino al mundo con el misterioso poder de ver lo que hay detrás de la piel de las personas. El se llama Baltasar Mateus y tiene el apodo de Siete-Soles, a ella la conocen por Bilmunda, y también por el apodo de Siete-Lunas que le fue añadido después porque está escrito que donde haya un sol habrá una luna y que sólo la presencia conjunta de uno y otro tornará habitable, por el amor, la tierra.
Se aproxima también un padre jesuita llamado Bartolmeu que inventó una máquina capaz de subir al cielo y volar sin otro combustible que no sea la voluntad humana, ésa que según se viene diciendo, todo lo puede, aunque no pudo, o no supo, o no quiso, hasta hoy, ser el sol y la luna de la simple bondad o del todavía más simple respeto. Sontres locos portugueses del siglo XVIII en un tiempo y en un país donde florecieron las supersticiones y las hogueras de la Inquisición, donde la vanidad y la megalomanía de un rey hicieron levantar un convento, un palacio y una basílica que asombrarían al mundo exterior, en el caso poco probable de que ese mundo tuviera ojos bastantes para ver a Portugal, tal como sabemos que los tenía Bilmunda para ver lo que escondido estaba. Y también se aproxima una multitud de millares y millares de hombres con las manos sucias y callosas, con el cuerpo exhausto de haber levantado, durante años sin fin, piedra a piedra, los muros implacables del convento, las alas enormes del palacio, las columnas y las pilastras, los aéreos campanarios, la cúpula de la basílica suspendida sobre el vacío.
Los sonidos que estamos oyendo son del clavicornio del Doménico Scarlatti, que no sabe si debe reír o llorar. Esta es la historia del "Memorial del convento", un libro en que el aprendiz de autor, gracias a lo que le venía siendo enseñado desde el antiguo tiempo de sus abuelos Jerónimo y Josefa, consiguió escribir palabras como éstas, donde no está ausente alguna poesía: "Además de la conversación de las mujeres son los sueños los que sostienen al mundo en su órbita. Pero son también los sueños los que le hacen una corona de lunas, por eso el cielo es el resplandor que hay dentro de la cabeza de los hombres si no es la cabeza de los hombres el propio y único cielo". Que así sea. 
De las lecciones de poesía, sabía ya alguna cosa el adolescente, aprendidas en sus libros de texto cuando, en una escuela de enseñanza profesional de Lisboa, andaba preparándose para el oficio que ejerció en el comienzo de su vida de trabajo: el de mecánico cerrajero. Tuvo también buenos maestros del arte poético en las largas horas nocturnas que pasó en bibliotecas públicas, leyendo al azar de encuentros y de catálogos, sin orientación, sin alguien que le aconsejase, con el mismo asombro creador del navegante que va inventando cada lugar que descubre.
Pero fue en la biblioteca de la escuela industrial donde "El año de la muerte de Ricardo Reis" comenzó a ser escrito. Allí encontró un día el joven aprendiz de cerrajero (tendría entonces 17 años) una revista - "Atena" era el título - en que había poemas firmados con aquel nombre y, naturalmente, siendo tan mal conocedor de la cartografía literaria de su país, pensó que existía en Portugal un poeta que se llamaba así: Ricardo Reis.
No tardó mucho tiempo en saber que el poeta propiamente dicho había sido un tal Fernando Nogueira Pessoa que firmaba poemas con nombres de poetas inexistentes nacidos en su cabeza y a quien llamaba heterónimos, palabra que no constaba en los diccionarios de la época, por eso costó tanto trabajo al aprendiz de las letras saber lo que ella significaba. Aprendió de memoria muchos poemas de Ricardo Reis ("Para ser grande sê inteiro/Põe quanto és no mínimo que fazes"), pero no podía resignarse, a pesar de tan joven e ignorante, a que un espíritu superior hubiese podido concebir, sin remordimiento, este verso cruel: "Sábio é o que se contenta com o espectáculo do mundo". Mucho, mucho tiempo después, el aprendiz de escritor ya con el pelo blanco y un poco más sabio de sus propias sabidurías se atrevió a escribir una novela para mostrar al poeta de las "Odas" algo de lo que era el espectáculo del mundo en ese año de 1936 en que lo puso a vivir sus últimos días: la ocupación de la Renania por el Ejército nazi, la guerra de Franco contra la República española, la creación por Salazar de las milicias fascistas portuguesas. Fue como si estuviese diciéndole: "He ahí el espectáculo del mundo, mi poeta de las amarguras serenas y del escepticismo elegante. Disfruta, goza, contempla, ya que estar sentado es tu sabiduría". 
"El año de la muerte de Ricardo Reis" terminaba con unas palabras elancólicas: "Aquí donde el mar acabó y la tierra espera". Por tanto no habría más descubrimientos para Portugal, sólo como destino una espera infinita de futuros ni siquiera imaginables: el fado de costumbre, la saudade de siempre y poco más. Entonces el aprendiz imaginó que tal vez hubiese una manera de volver a lanzar los barcos al agua, por ejemplo mover la propia tierra y ponerla a navegar mar adentro.
Fruto inmediato del resentimiento colectivo portugués por los desdenes históricos de Europa (sería más exacto decir fruto de mi resentimiento personal), la novela que entonces escribí - "La balsa de piedra" - separó del continente europeo a toda la Península Ibérica, transformándola en una gran isla fluctuante, moviéndose sin remos ni velas, ni hélices, en dirección al Sur del mundo, "masa de piedra y tierra cubierta de ciudades, aldeas, ríos, bosques, fábricas, bosques bravíos, campos cultivados, con su gente y sus animales", camino de una utopía nueva: el encuentro cultural de los pueblos peninsulares con los pueblos del otro lado del Atlántico, desafiando así, a tanto se atrevió mi estrategia, el dominio sofocante que los Estados Unidos de la América del Norte vienen ejerciendo en aquellos parajes.
Una visión dos veces utópica entendería esta ficción política como una metáfora mucho más generosa y humana: que Europa, toda ella, deberá trasladarse hacia el Sur a fin de, en descuento de sus abusos coloniales antiguos y modernos, ayudar a equilibrar el mundo. Es decir Europa finalmente como ética. Los personajes de "La balsa de piedra" - dos mujeres, tres hombres y un perro - viajan incansablemente a través de la Península mientras ella va surcando el océano. El mundo está cambiando y ellos saben que deben buscar en sí mismos las personas nuevas en que se convertirán (sin olvidar al perro que no es un perro como los otros). Eso les basta. Se acordó entonces el aprendiz que en tiempos de su vida había hecho algunas revisiones de pruebas de libros y que si en "La balsa de piedra" hizo, por decirlo así, revisión del futuro, no estaría mal que revisara ahora el pasado inventando una novela que se llamaría "História do Cerco de Lisboa", en la que un revisor trabajando un libro del mismo título, aunque de historia, y cansado de ver cómo la citada historia cada vez es menos capaz de sorprender, decidió poner en lugar de un "sí" un "no", subvirtiendo la autoridad de las "verdades históricas".
Raimundo Silva, así se llamaba el revisor, es un hombre simple, vulgar, que sólo se distingue de la mayoría por creer que todas las cosas tienen su lado visible y su lado invisible y que no sabremos nada de ellas, mientras no les hayamos dado la vuelta completa. De eso precisamente trata una conversación que tiene con el historiador. Así: "Le recuerdo que los revisores ya vieron mucho de literatura y vida, Mi libro, se lo recuerdo, es de historia. No es propósito mío apuntar otras contradicciones, profesor, en mi opinión todo cuanto no sea vida es literatura.
La historia también. La historia sobre todo, sin querer ofender. Y la pintura, y la música. La música va resistiéndose desde que nació, unas veces va y otras viene, quiere librarse de la palabra, supongo que por envidia, pero regresa siempre a la obediencia. Y la pintura, mire, la pintura no es más que literatura hecha con pinceles. Espero que no se haya olvidado de que la humanidad comenzó pintando mucho antes de saber escribir. Conoce el refrán, si no tienes perro caza con el gato, o dicho de otramanera, quien no puede escribir, pinta, o dibuja, es lo que hacen los niños. Lo que usted quiere decir, con otras palabras, es que la literatura ya existía antes de haber nacido, sí señor, como el hombre, con otras palabras, antes de serlo ya lo era.
Me parece que usted equivocó la vocación, debería ser historiador. Me falta preparación profesor, qué puede un simple hombre hacer sin preparación, mucha suerte he tenido viniendo al mundo con la genética organizada, pero, por decirlo así, en estado bruto, y después sin más pulimento que las primeras letras que se quedaron como únicas. Podía presentarse como autodidacta producto de su digno esfuerzo, no es ninguna vergüenza, antiguamente la sociedad estaba orgullosa de sus autodidactas.
Eso se acabó, vino el desarrollo y se acabó, los autodidactas son vistos con malos ojos, sólo los que escriben versos o historias para distraer están autorizados a ser autodidactas, pero yo para la creación literaria no tengo habilidad. Entonces métase a filósofo. Usted es un humorista, cultiva la ironía, me pregunto cómo se dedicó a la historia, siendo ella tan grave y profunda ciencia. Soy irónico sólo en la vida real. Ya me parecía a mí que la historia no es la vida real, literatura sí, y nada más. Pero la historia fue vida real en el tiempo en que todavía no se le podía llamar historia. Entonces usted cree, profesor, que la historia es la vida real. Lo creo, sí.
Que la historia fue vida real, quiero decir. No tengo la menor duda. Qué sería de nosotros si el deleatur que todo lo borra no existiese, suspiró el revisor". Escusado será añadir que el aprendiz aprendió con Raimundo Silva la lección de la duda. Ya era hora.
Fue probablemente este aprendizaje de la duda el que le llevó, dos años más tarde, a escribir "El Evangelio según Jesucristo". Es cierto, y él lo ha dicho, que las palabras del título le surgieron por efecto de una ilusión óptica, pero es legítimo que nos interroguemos si no habría sido el sereno ejemplo del revisor el que, en ese tiempo, le anduvo preparando el terreno de donde habría de brotar la nueva novela. Esta vez no se trataba de mirar por detrás de las páginas del "Nuevo Testamento" a la búsqueda de contradicciones, sino de iluminar con una luz rasante la superficie de esas páginas, como se hace con una pintura para resaltarle los relieves, las señales de paso, la oscuridad de las depresiones.
Fue así como el aprendiz, ahora rodeado de personajes evangélicos, leyó, como si fuese la primera vez, la descripción de la matanza de los Inocentes y, habiendo leído, no comprendió. No comprendió que pudiese haber mártires de una religión que aún tendría que esperar treinta años para que su fundador pronunciase la primera palabra de ella, no comprendió que no hubiese salvado la vida de los niños de Belén precisamente la única persona que lo podría haber hecho, no comprendió la ausencia, en José, de un sentimiento mínimo de responsabilidad, de remordimiento, de culpa o siquiera de curiosidad, después de volver de Egipto con su familia.
Ni se podrá argumentar en defensa de la causa que fue necesario que los niños de Belén murieran para que pudiese salvarse la vida de Jesús: El simple sentido común, que a todas las cosas, tanto a las humanas como a las divinas, debería presidir, está ahí para recordarnos que Dios no enviaría a su hijo a la Tierra con el encargo de redimir los pecados de la humanidad, para que muriera a los dos años de edad degollado por un soldado de Herodes. En ese Evangelio escrito por el aprendiz con el respeto que merecen los grandes dramas, José será consciente de su culpa, aceptará el remordimiento en castigo de la falta que cometió y se dejará conducir a la muerte casi sin resistencia, como si eso le faltase todavía para liquidar sus cuenta con el mundo.
"El Evangelio" del aprendiz no es, por tanto, una leyenda edificante más de bienaventurados y de dioses, sino la historia de unos cuantos seres humanos sujetos a un poder contra el cual luchan, pero al que no pueden vencer. Jesús, que heredará las sandalias con las que su padre había pisado el polvo de los caminos de la tierra, también heredará de él el sentimiento trágico de la responsabilidad y de ella la culpa que nunca lo abandonará, incluso cuando levante la voz desde lo alto de la cruz: "Hombres, perdonadle, porque él no sabe lo que hizo", refiriéndose al Dios que lo llevó hasta allí, aunque quien sabe si recordando todavía, en es última agonía, a su padre auténtico, aquel que en la carne y en la sangre, humanamente, lo engendró.
Como se ve, el aprendiz ya había hecho un largo viaje cuando en el herético evangelio escribió las últimas palabras del diálogo en el templo entre Jesús y el escriba: "La culpa es un lobo que se come al hijo después de haber devorado al padre, dijo el escriba, Ese lobo de que hablas ya se ha comido a mi padre, dijo Jesús, Entonces sólo falta que devore a ti, Y tú, en tu vida, fuiste comido, o devorado, No sólo comido y devorado, también vomitado, respondió el escriba".
Si el emperador Carlomagno no hubiese establecido en el norte de Alemania un monasterio, si ese monasterio no hubiese dado origen a la ciudad de Münster, si Münster no hubiese querido celebrar los 1.200 años de su fundación con una ópera sobre la pavorosa guerra que enfrentó en el siglo XVI a protestantes anabaptistas y católicos, el aprendiz no habría escrito la pieza de teatro que tituló "In Nomine Dei". Una vez más, sin otro auxilio que la pequeña luz de su razón, el aprendiz tuvo que penetrar en el oscuro laberinto de las creencias religiosas, ésas que con tanta facilidad llevan a los seres humanos a matar y a dejarse matar.
Y lo que vio fue nuevamente la máscara horrenda de la intolerancia, una intolerancia que en Münster alcanzó el paroxismo demencial, una intolerancia que insultaba la propia causa que ambas partes proclamaban defender. Porque no se trataba de una guerra en nombre de dos dioses enemigos sino de una guerra en nombre de un mismo dios. Ciegos por sus propias creencias, los anabaptistas y los católicos de Münster no fueron capaces de comprender la más clara de todas las evidencias: en el día del Juicio Final, cuando unos y otros se presenten a recibir el premio o el castigo que merecieron sus acciones en la tierra, Dios, si en sus decisiones se rige por algo parecido a la lógica humana, tendrá que recibir en el paraíso tanto a unos como a otros, por la simple razón de que unos y otros en El creían.
La terrible carnicería de Münster enseñó al aprendiz que al contrario de lo que prometieron las religiones nunca sirvieron para aproximar a los hombres y que la más absurda de todas las guerras es una guerra religiosa, teniendo en consideración que Dios no puede, aunque lo quisiese, declararse la guerra a sí mismo. Ciegos.El aprendiz pensó "Estamos ciegos", y se sentó a escribir el "Ensayo sobre la ceguera" para recordar a quien lo leyera que usamos perversamente la razón cuando humillamos la vida, que la dignidad del ser humano es insultada todos los días por los poderosos de nuestro mundo, que la mentira universal ocupó el lugar de las verdades plurales, que el hombre dejó de respetarse a sí mismo cuando perdió el respeto que debía a su semejante.
Después el aprendiz, como si intentara exorcizar a los monstruos engendrados por la ceguera de la razón, se puso a escribir la más simple de todas las historias: Una persona que busca a otra persona sólo porque ha comprendido que la vida no tiene nada más importante que pedir a un ser humano. El libro se llama "Todos los nombres". No escritos, todos nuestros nombres están allí. Los nombres de los vivos y los nombres de los muertos.
Termino. La voz que leyó estas páginas quiso ser el eco de las voces conjuntas de mis personajes. No tengo, pensándolo bien, más voz que la voz que ellos tuvieron. Perdonadme si os pareció poco esto que para mí es todo.

5 de junio de 2010

¿Qué es Estrategia?

¿Qué es estrategia?
Un dilema gramatical 

Como cultivadores del management estratégico se supone que deberíamos tener una definición precisa y metodológica sobre el significado de la estrategia (aquí empiezan las dudas: ¿se escribe con mayúscula, minúscula o entre comillas?) El paradigma enciclopedista nos exige que podamos decir “Estrategia:…” Estudiantes y practicantes de la estrategia vacilan en poder sintetizarla en pocas palabras, e incluso caen en lo histórico (con los griegos y los militares a la cabeza) Grandes pensadores del management han tratado este asunto, pero la lectura de sus ideas sólo ensombrece el panorama: Porter escribió un ensayo titulado “Qué es estrategia”, donde queda más claro lo que “no” es estrategia; Mintzberg habló de hasta 10 escuelas que la entienden diferente y recurre a elefantes y pigmeos ciegos para dar la idea de oscuridad y parcialización; y Hamel dice que el mayor problema es que no existe una definición. 

Aunque la complejidad es lo natural en los sistemas vivos, no por eso la aceptamos naturalmente. Y pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ahora retoma fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia) 

Una posibilidad para comprender más acabadamente a la estrategia es tratarla desde lo gramatical. Esto implica tres niveles de entendimiento, desde lo más general y ambiguo a lo más específico y preciso: la estrategia como verbo (¿estrategar? ¿estrategizar?), la estrategia como adjetivo (lo estratégico) y la estrategia como sustantivo (lo que es la palabra “estrategia”) 

La estrategia como verbo. Aunque no existe un verbo que signifique “hacer estrategia” (están los intentos de Rafael Pérez, Gary Hamel y el inglés “to strategize”), la estrategia “es” verbo: es acción, estado, carácter y pasión. Es el englobamiento de muchas actividades iterativas y recursivas. Estrategia es pensar, creer y analizar, es proyectar, diseñar y decidir, es liderar, organizar e interactuar, es actuar y operar, y es reflexionar y aprender, para otra vez volver a empezar. Es la acción colectiva, la jerárquica y la individual, es lo previo, el camino y lo emergente, se debe al entorno, al líder y al negocio. La estrategia “está siendo” mientras el sistema vive. Esta definición amplia y ambigua abarca todo el “Marco de Desarrollo” que trabajamos desde el Management Estratégico. Es más filosófica que práctica, más integradora y autoorganizada que específica y formulable. 

Sistema de Desarrollo: La estrategia como verbo

La estrategia como adjetivo. Esto implica que lo efectivo es “lo estratégico”, que tiene que ver con una forma de considerar las cosas y sus consecuencias. Lo estratégico invoca aquello de gran alcance en tiempo y espacio, de impacto sobre el negocio/mercado, de orientación futura poco predecible. Cualquier actividad (cualquier sustantivo) es estratégica si cumple con tales cualidades: planificación, comercialización, producción, compras, distribución, responsabilización, liderazgo, complementación, etc. Para el empresario lo estratégico es lo más importante, las claves vitales del negocio y de su empresa. En los entornos altamente interconectados la mayoría de las acciones pueden tener efectos estratégicos, por lo que deberían pensarse y hacerse estratégicamente. Esto da lugar a la necesidad de tener un marco estratégico, que proporcione el enfoque para decidir qué negocio estamos construyendo. Así lo estratégico es una suma de elementos adjetivizados, una aproximación que involucra la visión del negocio (adónde), el modelo de negocio (qué) y la estrategia del negocio (cómo) Lo estratégico da un sentido de futuro, estructura y sendas. Esta definición abarca la parte del modelo denominado “Marco estratégico”. Es más asible y menos global que la anterior y otorga un punto de vista para pensar y actuar. 

 Marco Estratégico: La estrategia como adjetivo

La estrategia como sustantivo. Comprende a la estrategia como algo que se puede hacer, ver, tocar, medir, es la creencia de que se puede “formular” la estrategia o el concepto más cercano al plan. ¿Pero si estrategia es lo mismo que plan por qué llamarle diferente? Se parece al plan pero no lo es, porque la estrategia como sustantivo implica la definición de objetivos (medibles y alineados a una visión y un modelo de negocio), las trayectorias para alcanzarlos (las recorridas, las pensadas y las que se van transitando) y las competencias centrales para sustentarse (capacidades únicas, valiosas y extensibles para poder moverse diferenciadamente) El concepto de trayectoria escapa al plan porque considera a la historia como fuente de aprendizaje (nunca empezamos totalmente de cero) y porque se va formando en el camino, con una parte de planificación e investigación previa y otra de experimentación y tanteo. A medida que se alcanzan o no los objetivos o se encuentran límites externos difíciles de evadir, las trayectorias deben reconvertirse; esto le quita pleitesía al plan, que sirve como plataforma de análisis y comunicación, que agrega, elimina y enfoca opciones, pero debe mostrarse temporal y flexible. El único problema de esta forma de entender la estrategia es que no cuestiona el negocio y lo toma como algo dado sobre lo cual se toman decisiones congruentes, pero esto se acomoda cuando se ve a la estrategia conectada a una visión y un modelo de negocios que la focalizan (lo estratégico) Un tablero de comando dinámico y colaborativo, que considere las competencias de sustentación y aprendizaje, podría ocupar este rol de la estrategia. Esta definición más práctica abarca un apartado dentro del “Marco estratégico” con el nombre de “Estrategia”. Es la más concreta y manejable de las tres caracterizaciones, la más cercana a un objeto formable. 

Es evidente que la palabra “estrategia” es un sustantivo, pero está contenida dentro de “lo estratégico” como enfoque y aproximación a un concepto futuro y activo del negocio, como algo de mayor valor. Pero lo estratégico no está solo allí, sino que puede concebirse como la verbalización que da vida al sistema organizacional, a través del desarrollo de una amalgama de acciones diversas, una filosofía que todo lo impregna. En la práctica de los directivos prevalece la estrategia como sustantivo, y en las teorías pregonadas se impone “lo estratégico” como aquello trascendental, superior y exclusivo de unos pocos, mientras que la estrategia como verbo es un concepto que empieza a surgir a partir de la idea conversacional del management. 

Estos tres significados de la estrategia suelen ser alternativos en la realidad, pero también pueden verse como complementarios, como muñecas rusas que permiten acercarse cada vez más profundamente a la estrategia. El dilema sigue abierto y este ensayo se presenta en versión beta. Ahora le toca a usted ser estratega ¿en qué rol o roles gramaticales ubica a la estrategia? 

Artículo en versión beta, 
desarrollado por Fernando Cerutti & Mariano Morresi


Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos

31 de mayo de 2010

Mundo Gratis

Internet, telefonía, cine, video, contenidos, bebidas, publicidad, salud, autos, etc, son algunos de los productos o servicios que hoy podemos acceder de forma gratis o a muy bajo costo.

Estamos entrando a un mundo donde se accede a negocios y a satisfacción de necesidades a través de bienes y servicios gratuitos. 

Por supuesto que también nuestras computadoras se acercan a lo gratuito al ser cumplidas sus funciones por los que eran aparatos de telefonía y funcionar con almacenamiento virtual, libre y trasladable a cualquier parte del mundo - no estoy hablando más allá de la General Paz, estoy diciendo el mundo -. Por supuesto que nuestras aplicaciones de escritorio también se suman a la tendencia: Google ofrece un procesador de texto, una planilla de cálculo, un programa de diseño, un chat. Todo esto en forma gratuita.

Además puedo ser parte de Twitter o tener mi micro blog sin pagar un solo dólar o directamente utilizar en forma gratuita los blogs prediseñados por Wordpress. Dar cursos en forma gratis con auspicio de empresas importantes, comunicarme internacionalmente a través de telefonía IP o viajar por avión a tarifas mínimas, son otros casos de este movimiento. Sin contar que, sin ser gratis, puedo comprarme un LCD para ver a la selección argentina por tan solo $122 por mes.

El disparador de esto fue Internet que expandió el poder de la digitalización y la virtualización, en algún lugar del ciberespacio se potenció el cambio que venía aplanando el mundo y se empezó a gestar el “Mundo Gratis”. Aquí la verdadera transformación se produce en la mente del individuo, donde lo “Gratis” se convierte en gratis (como dice Chris Anderson quien a partir de su libro me llevó a pensar sobre este tema), como algo que se da por sentado y sobre lo que nadie espera que fuese de otra manera.

Decía entonces que el cambio está en la mente, y dependerá de la flexibilidad de los modelos mentales qué tipo de negocio crearemos en nuestra nueva época. Debemos dejar de lado el concepto de parquímetro donde cada pedacito de servicio se factura como un sistema continuo y sistemático, donde un minuto un peso y dos minutos dos pesos, donde hay costos que el cliente tiene que pagar, porque como decía el autor lo “Gratis” pasó a ser gratis.

Por supuesto gratis no significa cero, gratis significa el uso estratégico de lo gratuito, nuevas manifestaciones del precio, formas alternativas de cobrar, disminución de los niveles generales de precios, competidores hipercompetitivos en costos, un grupo de clientes que pagan y bancan el sistema para el resto, etc. Gratis es un auto de U$S 2.000, como el Tata Nano de la India, computadoras más pequeñas a muy bajo precio funcionando con tecnología y software en la nube, gratis significa Wi-Fi libre en cualquier bar de nuestra querida ciudad al costo de un café, gratis significa leer todos los diarios por Internet, gratis es concurrir a un recital internacional sólo llevando un paquete de alimento no perecedero.

Se han abierto y siguen abriéndose grandes ventanas al Mundo Gratis para aquellos que cambien su forma de pensar y entiendan esta nueva dinámica, y aquellos que lo hagan serán los protagonistas privilegiados de una forma diferente de hacer negocios. Las amenazas están allí, los ejemplos exitosos también y las oportunidades están por crearse...


- Lic. Fernando Cerutti

 
Bibliografía: Anderson, Chris: Gratis. El futuro de un precio radical. Urano. 2010.


20 de mayo de 2010

Hablando sobre Tablero de Comando

Hace algunas semanas tuvimos la oportunidad de realizar una entrevista con el programa radial "Clase Ejecutiva", conducido por nuestro estimado colega Ricardo Vanella.

En la misma el tema fue "Tablero de Comando", un concepto y herramienta de planificación estratégica que desde hace unos años tiene auge en las empresas y aulas.  Pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ha retomado fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)

El concepto de "Balanced Scorecard", tal su nombre en inglés, partió de un artículo de Robert Kaplan y David Norton en la revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 y empezó a consolidarse en el libro escrito por ambos en 1996. No obstante la metodología tiene raíces en autores sobre planificación, tableros de control, gestión del rendimiento y visión de la empresa basada en recursos. Kaplan y Norton han ampliado su concepto, para hacerlo más estratégico y menos mecánico con otros libros, del mismo modo que hoy en Amazon pueden encontrarse más de 800 libros que tratan el tema.

La entrevista sirve como introducción al tema. Pueden escucharla a continuación:









Como extra, queremos dejarles una síntesis de una metodología básica para empezar a delinear un tablero de comando. Este formato funciona especialmente en PyMEs o en gestión de unidades de negocios o áreas de empresas grandes.

Los pasos 1 y 2 son definiciones previas, que deben recordarse al momento de armar el tablero para poder enfocar las decisiones posteriores.

PASO 1: VISIÓN (Definición Previa)
¿Cuál es la visión de la empresa?

PASO 2: ESTRATEGIA (Definición Previa)
¿Cuáles son las ventajas competitivas y/o el posicionamiento perseguido? ¿Cuál es la estrategia de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?

PASO 3: PERSPECTIVAS
¿En qué perspectivas se va a trabajar? Financiera - Clientes - Procesos - Aprendizaje y Desarrollo
¿Cuáles son los objetivos clave en cada perspectiva?
Son los factores críticos para tener éxito en cada perspectiva, los impulsores del desempeño en la dirección estratégica definida.

PASO 4: INDICADORES
¿Cuáles serán los indicadores para evaluar si se han logrado los objetivos?
Hasta 7 por perspectiva. Acordados participativamente. Relevantes para la toma de decisiones. Cuantificables y objetivos. Compatibles entre sí. Lógicos, factibles, fáciles de medir e interpretar.

PASO 5: METAS
¿Cómo se medirán los indicadores? (Meta a lograr en cada uno)
Definir para cada indicador: Unidad de medida, Base de datos, Frecuencia de actualización, Responsable de medición.

PASO 6: INICIATIVAS
¿Cuáles son las grandes iniciativas destinadas a cumplir los objetivos?
Definir para cada iniciativa: ¿Quiénes serán los responsables? ¿Cómo se organizarán en el tiempo?

En forma resumida, este podría ser un Tablero de Comando genérico


PASO X: MAPA ESTRATÉGICO
¿Cómo se interrelacionan los Objetivos, Indicadores e Iniciativas? Trazar un Mapa estratégico para reflejarlo. Revisar la necesidad de cambios en las definiciones anteriores (en caso positivo retomar desde allí)

PASO 7: SEGUIMIENTO Y GESTIÓN
Establecer el proceso de comprensión y comunicación de la herramienta.
Determinar la construcción de tableros de comando por área y/o persona: Objetivo – Indicador – Meta – Iniciativa – Responsable – Tiempos (esta lógica es también aplicable en forma genérica) Las iniciativas se transforman en objetivos hacia abajo.
Definir los procesos de seguimiento, información de resultados y accionamiento frente a desvíos.
Especificar la mecánica de revisión periódica y actualización de definiciones. 


Tenemos una visión crítica del tema y pensamos que el tablero de comando y otras formas de planificación estratégica sólo funcionan mientras tanto no se cuestione el negocio, es decir mientras el contexto no afecte al negocio actual y mientras los participantes no cambien su visión o modelo de negocios. Por lo tanto funcionanmuy bien en negocios controlados o muy estables o para empresarios y gerentes que no piensen en transformaciones radicales de sus organizaciones. 

Como apostilla, queremos aprovechar para linkear a un artículo que también cuestiona el tema, pero desde lo generalmente aceptado versus lo que no se ve: "Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?", de nuestros grandes colegas de improsofia.


- Mariano Morresi

18 de abril de 2010

El colapso de los modelos de negocio complejos


Traducción, sintetizada y revisada del artículo "The Collapse of Complex Business Models" escrito por Clay Shirky en su blog.


Sirve como una excelente oportunidad para reflexionar sobre las circunstancias de lo complejo y su vinculación con el desarrollo de las organizaciones. A realidades complejas no puede responderse con modelos complejos, ya que lo simple termina estimulando la migración de valor. Esto se aplica especialmente a sectores montados sobre super-estructuras superavitarias, que permitían ineficiencias hacia el consumidor final y múltiples repartos del valor, con las industrias culturales, del entretenimiento, de la información y las digitalizables a la cabeza. Hemos ya atravesado el punto de inflexión en estos sectores, y nos encontramos en lo que Grove llama "el valle de la muerte", donde reina la confusión y no sabemos cuáles serán las soluciones adecuadas. Algunos intentarán aferrarse a sostener sus reinos del pasado y otros innovarán desde lo simple para crear zonas de oportunidad. Sobre esto es lo que reflexiona Shirky.
- Mariano Morresi

Clay Shirky

El colapso de los modelos de negocio complejos

En una presentación frente a ejecutivos de TV no me preguntaron sí Internet iba a alterar su negocio, sino el modo y el tempo de esa modificación. La pregunta práctica que les preocupaba era ¿Cuándo el video online generaría suficiente dinero para cubrir sus gastos corrientes?
Ese tipo de pregunta aparece mucho. Es difícil de responder, no sólo porque la respuesta es poco probable que haga a alguien feliz, sino porque la premisa es más importante que la propia pregunta.
Hay dos partes esenciales de fondo aquí. La primera es que la mayoría de la TV es hecha por empresas con fines de lucro, y hay dos formas de generar ganancias: aumentar los ingresos por encima de los gastos, o reducir los gastos por debajo de los ingresos. La otra es que, para muchos medios de comunicación, la segunda opción es inalcanzable.
He aquí el por qué.

En 1988, Joseph Tainter escribió un libro escalofriante llamado "El colapso de las sociedades complejas". Tainter miró varias sociedades que poco a poco llegaron a un nivel de sofisticación notable y de repente se vinieron abajo: los romanos, los mayas de tierras bajas, los habitantes del Cañón del Chaco. Cada uno de esos grupos tenían ricas tradiciones, estructuras sociales complejas, tecnología avanzada, pero a pesar de su sofisticación, se desplomaron, empobreciendo y dispersando a sus ciudadanos y dejando poco salvo sitios arqueológicos como prueba de su grandeza anterior. Tainter se preguntó si había alguna explicación común a estas disoluciones súbitas.
La respuesta a la que llegó era que no se habían derrumbado a pesar de su sofisticación cultural, sino a causa de ella. Sintéticamente, la historia de Tainter dice así: un grupo de personas, a través de una combinación de organización social y suerte medioambiental, se encuentra con un excedente de recursos. La gestión de este superávit hace más compleja a la sociedad: la agricultura recompensa la habilidad matemática, los graneros requieren nuevas formas de construcción, y así sucesivamente.
Al principio, el valor marginal de esta complejidad es positivo - cada bit adicional de complejidad más que se paga por sí mismo en mejoras de producción - pero con el tiempo, la ley de rendimientos decrecientes reduce el valor marginal, hasta que desaparece por completo. En este punto, cualquier complejidad adicional es costo puro.
La tesis de Tainter es que cuando los miembros de élite de la sociedad añaden una capa de burocracia o demandan un tributo de más, acaban por extraer todo el valor de su medio que es posible extraer y algo más.
El "y algo más" es lo que causa el problema. Las sociedades complejas colapsan porque cuando aparece algo de estrés, esas sociedades se han vuelto demasiado inflexibles para responder. En retrospectiva, esto puede parecer desconcertante. ¿Por qué estas sociedades tan sólo no se re-moldean de formas menos complejas? La respuesta que Tainter da es la más simple: Cuando las sociedades no responden a circunstancias adversas a través de un achicamiento ordenado, no es porque no quieren, es porque no pueden.
En esos sistemas, no hay manera de hacer las cosas un poco más simples - el edificio entero se convierte en un enorme e interconectado sistema no fácilmente susceptible al cambio. Tainter no considera a la decoherencia repentina de estas sociedades como una tragedia o un error: "Bajo una situación de disminución de los rendimientos marginales el colapso puede ser la respuesta más apropiada". Además, incluso cuando podrían hacerse moderados ajustes, tienden a ser resistidos, porque cualquier simplificación desconcierta a las élites.
Cuando el valor de la complejidad se vuelve negativo, una sociedad plagada por la limitada capacidad de reacción sigue siendo tan compleja como siempre, hasta el momento en que se vuelve repentina y dramáticamente más simple, es decir, hasta el momento del colapso. El colapso es el último método restante de simplificación.

A mediados de los años 90, recibí una llamada de unos amigos en ATT, que me pedían que ayude en la investigación del negocio naciente del web hosting. Pensaban que las famosa fiabilidad "Cinco 9's" de ATT (servicios que funcionan 99,999% del tiempo) sería muy útil, pero no podían entender cómo alguien puede ofrecer un buen web hosting por $20 mensuales, la tarifa de entonces. No importa cuántos usuarios eventuales supusieran, los $20 ni siquiera parecían cubrir los gastos mensuales, y mucho menos dejar un beneficio.
Empecé a describir el web hosting que había usado, incluyendo el proceso de desarrollo de sitios web a nivel local, subirlos al servidor y, a continuación, comprobar para ver si algo se había roto.
"Pero si usted no tiene un servidor de prueba estará cambiando las cosas en el sitio en vivo!" Me explicaron esto en el tono que usarían para explicar a un niño pequeño por qué no beber lavandina. "Oh sí, fue horrible", les dije. "A veces los servidores se estrellarían y tendríamos que rebootear y empezar de cero." Hubo un largo silencio en el otro extremo, el silencio propio de las llamadas de conferencia cuando un grupo entero se detiene a pensar.
Los chicos de ATT, habían entendido bien que los ingresos de clientes de $20 al mes no pagarían por un web hosting bueno. Lo que no habían entendido, y fueron de hecho profesionalmente incapaces de comprender, fue que la solución de la industria, alrededor de 1996, era ofrecer hosting que no fuera muy bueno.
Esto, para los chicos de ATT, no era tan deprimente como confuso. Terminamos la llamada amablemente, pero era perfectamente claro que no iba a salir una gran consultoría de allí, porque no era un mercado en el que pudieran entrar, no porque no quisieran, sino porque no podían.
Sería fácil que esto se considere poca visión de futuro de su parte, pero esto ignora las realidades de la cultura. Durante un siglo, la cultura de ATT había apreciado, y promovido, la calidad del servicio, internalizando tal compromiso con el sagrado tono de llamada que corrieron su propia red de energía eléctrica para mantener el sistema durante apagones. Su Departamento de Recursos Humanos se dedicaba a identificar posibles empleados que estuvieran dispuestos a cortar caminos, pero con el fin de evitar su contratación. La idea de entrar en un negocio donde esos fueran los empleados ideales era una herejía. ATT, como la mayoría de las organizaciones, no podía ser buena en lo que era buena y buena en lo opuesto al mismo tiempo. El negocio de web hosting, al seguir el modelo de "simplicidad primero, calidad más tarde", no sólo presentaba un nuevo mercado, requería nuevos imperativos culturales.

La Dra. Amy Smith es una profesora en el Departamento de Ingeniería Mecánica en el MIT, donde dirige el Laboratorio de Desarrollo, o D-Lab, un laboratorio organizado en torno a soluciones de ingeniería sencilla y barata para el mundo en desarrollo.
Entre las reglas básicas que ofrece para la construcción en ese ambiente tiene la siguiente: "Si quieres que algo sea 10 veces más barato, saca el 90% de los materiales" Hacer medios de comunicación ahora es como eso, cambiando "materiales" por "trabajo".

Hace unos 15 años, la parte de oferta de la curva de oferta-demanda de los medios de comunicación se volvió parabólica, con un efecto predecible inverso en el precio. Desde entonces, un batallón de élite de los medios se ha alineado para declarar que exactamente lo contrario empezará a suceder en cualquier momento.
Para elegir un par de ejemplos más o menos al azar, el año pasado Barry Diller de IAC dijo del contenido disponible en la web: "No es gratuito, y no va a ser". Steve Brill de Journalism Online dijo que los usuarios "sólo necesitan volver a la costumbre de hacerlo (pagar por los contenidos) online". Y Rupert Murdoch de News Corp dijo que "los usuarios de la Web tendrán que pagar por lo que vean y usen".
Diller, Brill, y Murdoch parecen estar indicando un simple hecho -vamos a tener que pagarles- pero este hecho no es en realidad un hecho. En su lugar, se trata de una elección, una que sus defensores a menudo se niegan a explicar en su totalidad, ya que, escrita con todas las letras, se leería algo como esto:
"Los usuarios de Internet tendrán que pagar por lo que vean y usen, o de lo contrario tendremos que dejar de hacer el contenido de la manera costosa y compleja que nos hemos acostumbrado a hacerlo. Y no sabemos cómo".

Una de las preguntas interesantes acerca de la tesis de Tainter es si los mercados y la democracia, los mecanismos centrales del mundo moderno, nos permitirán evitar el colapso impulsado por la complejidad, al evitar que cualquier grupo de élite tome el control ininterrumpido. Esto es, como señala Tainter en su libro, una pregunta abierta. Hay, sin embargo, un elemento de la sociedad compleja a la que ni los mercados ni la democracia llegan: la burocracia.
Las burocracias temporalmente suspenden la Segunda Ley de la Termodinámica. En una burocracia, es más fácil hacer un proceso más complejo que más simple y es más fácil crear una nueva carga de matar a una vieja.
En la primavera de 2007, la comedia de video en la web "In the Motherhood" se trasladó a la televisión. "In the Motherhood" comenzó online como una serie de videos cortos, con los espectadores aportando historias divertidas de sus propias vidas y votando por sus favoritos. Esta táctica generó buenas ideas a bajo costo, así como un espectáculo entrañable para sus televidentes; el slogan de la serie era "Por las Mamás, Para las Mamás, Sobre las Mamás".
El paso a la televisión era una afirmación de esta técnica; cuando ABC lanzó el foro público para la nueva versión en TV, le dijo a los usuarios que su aporte "puede convertirse en fuente de inspiración para una historia hecha por los escritores".
O tal vez no. Una vez que el programa se trasladó a la televisión, el Gremio de Guionistas de Estados Unidos se involucró. Estaban de acuerdo con "para y sobre las mamás", pero "por las mamás" violaba las reglas del gremio. Los productores trataron de negociar, sin éxito, así que la idea de compromiso público fue enlatada (al igual que "In the Motherhood" unos meses más tarde, después de fallar en poder atraer a los espectadores como lo había hecho la versión web).
El hecho crítico de esta negociación no eran las madres, o sus historias, o cómo esas historias podían ser utilizadas. El hecho fundamental fue que las negociaciones tuvieron lugar en la cuadrícula de la industria de la televisión, entre entidades constituidas en torno a una lógica de negocio del siglo 20, y totalmente dentro de limitaciones inventadas. En ningún momento la negociación sobre la participación del público dependió de la pregunta "¿Sería una cosa interesante para probar?"

Aquí está la respuesta a aquella pregunta de los ejecutivos de televisión.
En el futuro, al menos algunos métodos de producción de video para la web llegarán a ser tan complejos, con tantos detalles que atender, como la televisión tiene hoy, y la gente sin duda hará ollas de dinero bajo esas formas de producción. Es tentador, al menos para las personas que se benefician de la vieja complejidad, imaginar que si las cosas solían ser complejas, y van a ser complejas, entonces todo puede quedarse complejo en el ínterin. Sin embargo, no es así como funciona.
El minuto más visto de video realizado en los últimos cinco años muestra al bebé Charlie mordiendo el dedo de su hermano (¡Dos veces!) Ese minuto ha sido visto por más personas que la audiencia de "American Idol", "Dancing with the Stars", y el Superbowl combinados. (180 millones de visitas y contando)
Algún video todavía tiene que ser complejo para ser valioso, pero la lógica del viejo ecosistema de medios, donde el video tenía que ser complejo simplemente para ser video, está rota. Caros bits de video realizados de manera compleja ahora compiten con bits baratos hechos de manera sencilla. "Charlie mordió mi dedo" fue hecho por aficionados, en una sola toma, con una cámara pésima. No hubo profesionales involucrados en su selección, edición o distribución. Ni un solo centavo cambió de manos en ningún lugar entre el creador, el anfitrión y los espectadores. Un mundo en el que este es el tipo de cosa que sólo ocurre de vez en cuando, es un mundo donde la complejidad no es un requisito absoluto ni una ventaja automática.
Cuando cambian los ecosistemas y las instituciones inflexibles colapsan, sus miembros se dispersan, abandonando viejas creencias, probando cosas nuevas, viviendo de maneras diferentes a lo acostumbrado. Es fácil ver las formas en que el colapso hacia la simplicidad destroza las glorias de antaño. Pero hay una ventaja compensatoria para las personas que escapan del viejo sistema: cuando el ecosistema deje de premiar a la complejidad, los que encuentren cómo trabajar simple en el presente, en lugar de aquellos que dominen las complejidades del pasado, serán los que llegarán a decir qué pasara en el futuro.



Autor: Clay Shirky

16 de marzo de 2010

¿Qué es el Management Estratégico?

 
 
Quienes pretendan comprender la complejidad de los negocios, quienes asuman el reto de la velocidad del cambio como constante, quienes busquen el liderazgo como motor de crecimiento de las Organizaciones o quienes desafíen las reglas establecidas a lo largo de la historia de la administración, hacen del Management el vehículo para la gran transformación que los tendrá como actores en esta nueva Economía. 
 
El mundo de los negocios está cambiando a un ritmo muy acelerado. El pensamiento y la acción no pueden estar en estadios temporales diferentes. La mayoría de los empresarios y algunos analistas todavía poseen modelos mentales lineales, donde todo efecto es producido por alguna causa mediática, se sienten atraídos por este tipo de pensamiento, creen que el contexto se presenta en orden y que es previsible su evolución, por lo tanto la planificación se torna adaptativa y direccional.  
 
En este presente, complejo y cambiante, debemos imaginar el futuro, crearlo, percibirlo, diseñarlo, debemos pensarlo como algo no continuo e imprevisible. Para captar este futuro incierto debemos crear técnicas diferentes, desarrollar herramientas nuevas y proponer una sistemática de análisis, totalmente dinámica, proactiva y singular.  
 
Para esta realidad global se necesita una metodología sistémica e innovadora para el análisis y la formación de la estrategia empresaria, adecuada para el contexto Argentino. Un conjunto de herramientas para anticiparse a los cambios del futuro, incorporando en forma pragmática, las nociones de marco estratégico, habilidades gerenciales, lógica operativa, el aprendizaje dinámico y modelos mentales.
 
Esto es el "Management Estratégico".
 
Fernando Cerutti & Mariano Morresi
 
En 2010 tenemos abiertos dos programas de posgrado en esta disciplina: