Pautas para la estrategia globalizada

Cómo se enfrentan empresas de todo el mundo a las fronteras de la economía global. Ese es el subtítulo del libro de Suzanne Berger y es también un desafío que nos interesa particularmente. Luego de un profundo estudio, realizado por un equipo del MIT y entrevistando a múltiples directivos y personas del ámbito empresarial e institucional, algunas respuestas pueden encontrarse. 

Globalización es mucho más que comercio exterior, es el escenario del juego competitivo, que es tanto global como digital. Altera enormemente las posibilidades y riesgos, creando amenazas y oportunidades y variando las reglas y condiciones. Son otros los límites, así como las cartas disponibles, pero pareciera abrirse tanto que no sabemos de dónde pueden venir los tiros o por dónde empezar a armarse. Y esto sólo visto desde la rivalidad, quedando todo un terreno de complementación y Estados por explorar y aprovechar. 

Al inicio del libro Berger nos deja pautas iniciales en las cuales luego profundiza, para empezar a delinear sendas para globalizar la estrategia.

El estudio del MIT sobre la Globalización

En la presente obra transmito lo que ha averiguado nuestro equipo acerca de las limitaciones y las opciones de estrategia en la economía global (...) De las miles de decisiones tomadas por las personas que se enfrentan más o menos a los mismos desafíos, pero disponiendo de muy diversas capacidades según sus experiencias pasadas, intentamos deducir cuánto margen de elección nos queda en un mundo que camina hacia la globalización.

En el complicado y variopinto panorama de los caminos que conducen al éxito hallamos cuatro conclusiones generales acerca de los procesos de globalización:

Emular al mejor o subcontratar al mejor

Para empezar, en los sectores más castigados por la globalización como el de la electrónica y el textil, los cambios se han producido en el sentido de fragmentar la producción, con lo que resulta posible separar las etapas de investigación, desarrollo, diseño, fabricación y comercialización trasladándolas a compañías y localizaciones diferentes de cualquier parte del planeta. Cuando esta división de la producción es técnicamente posible, las compañías adoptan el criterio de retener entre sus cuatro paredes únicamente aquellas actividades en las que son capaces de competir con los mejores del mundo. O dicho de otro modo, es necesario que sean capaces de medirse en eficiencia con las mejores en cada una de sus funciones. Por ejemplo, si Sony desea seguir fabricando en casa una gran parte de sus computadoras portátiles y competir con Dell, que ha deslocalizado la fabricación de los suyos encargándoles a compañías de Taiwán (con lo que se aprovecha tanto de la pericia fabril de Taiwán, que es de las primeras del mundo, como de los bajos sueldos de los taiwaneses), será menester que Sony cuente con capacidades manufactureras no menos fuertes.

Si una compañía puede comprar servicios como la manufactura a otras que producen a costo más bajo, ¿debe hacerlo? ¿Es siquiera posible que las ventajas de tener cerca y controladas inmediatamente todas las fases del proceso de producción pesen más que la penalización por insistir en unas actividades que otros realizan con superior eficiencia? Nos parece que sí es posible. La externalización es una de las decisiones más difíciles que se toman en una empresa, de la que depende el futuro de cualquier fabricación a gran escala en las economías avanzadas. Dado que la fabricación, en muchos sectores de actividad, ha pasado a ser una mercancía que puede comprarse en cualquier lugar –y, cada vez más a menudo, en el extranjero–, las firmas de marca y otras muchas empresas prefieren emprender ese camino.

Sin embargo, todavía cabe que existan motivos para mantener la fabricación en casa, o al menos lo creen así muchas grandes corporaciones japonesas. Compañías como Matsushita y la coreana Samsung continúan apostando fuerte a la posibilidad de captar mediante la integración unos beneficios superiores al costo de mantener los procesos fabriles en una sociedad de nivel salarial elevado. ¿Quizá los europeos y los japoneses prefieren tener compañías más integradas porque el despido es más difícil en esas sociedades? ¿O tal vez apuntan a ventajas de un orden más auténtico? (...) No hay ningún modelo que prevalezca en todas las situaciones.

La organización que funciona mejor en una época de tecnologías de base estables puede no ser la misma que triunfa en un período de innovación radical. En la electrónica, durante los últimos veinte años, la fragmentación de la producción ha facilitado una división del trabajo entre marcas líderes, montadoras, subcontratadas, firmas de diseño, y suministradoras de componentes y de subconjuntos. Cada una de éstas se encarga sólo de algunas fases de la producción. Pero supongamos que las tecnologías del sector cambian, y que de pronto hace falta que los diseñadores y los ingenieros de fabricación mantengan una colaboración estrecha durante todo el ciclo de vida del producto. ¿Tal vez las compañías integradas de Japón y Europa que todavía mantienen en nómina a esos especialistas del diseño y de la fabricación se hallarían en mejor posición en este caso, comparados con las empresas estadounidenses que han externalizado todos los procesos?

Cómo superar el legado

En segundo lugar, lo que cada empresa sabe hacer bien difiere, incluso dentro del mismo sector, e incluso para el mismo producto, como consecuencia del historial de la compañía y de la manera en que esta ha ido desarrollando una combinación concreta de recursos humanos y técnicos, y debido también a las diferencias entre las sociedades en que han crecido estas firmas. Las estadounidenses, por ejemplo, operan en una sociedad donde la norma la constituyen las relaciones contractuales regidas por el mercado entre proveedores, fabricantes y clientes. Por tanto, juega a favor de ellos la tendencia hacia una economía global basada en la modularización, en las cadenas de abastecimiento y en las transacciones de mercado. Las firmas japonesas son diferentes porque operan en un contexto de relaciones humanas estrechas y estables, en las que el conocimiento circula con fluidez entre los miembros de un mismo grupo. Funcionan especialmente bien allí donde se necesita una estrecha colaboración día a día. No es de extrañar que estas diferencias históricas, o de ADN podríamos decir, hayan dado lugar hoy a empresas muy distintas en cuanto a sus capacidades.

Pero la nacionalidad no es el destino. Los legados de que se nutren las empresas constan de muchos elementos, con capacidades, aspiraciones y talentos configurados por muy diversas experiencias, y también con intervención de la "impronta" nacional. La multiplicidad de los recursos disponibles explica la importancia del liderazgo y de la elección estratégica. Por eso, también, consideramos que los legados son dinámicos y no unas meras pautas reiterativas.

Las estrategias de bajos salarios pierden

En tercer lugar, hemos llegado a la conclusión de que las soluciones que lo apuestan todo a reducir los costos por la vía de los salarios bajos y el recorte a las prestaciones sociales son callejones sin salida, lo mismo en los países avanzados que en las economías emergentes. Los salarios son sólo una pequeña fracción del costo total. Incluso en sectores con utilización intensa de mano de obra, como la confección, hay otros muchos costos y riesgos que contrarrestan la ventaja de los salarios bajos. Por muy bajos que estén los sueldos y baratos los terrenos en Corea del Norte, no vemos que haya muchas firmas dispuestas a establecerse allí, como tampoco vemos que los inversores estén dándose de codazos para ser los primeros en deslocalizar hacia algunas sociedades de muy bajo nivel salarial como Haití o Sierra Leona. Hoy por hoy, muchos de los países más pobres del planeta ni siquiera entran en consideración para los globalizadores. En fin de cuentas lo que importa son los costos de la mano de obra por unidad de producción, y éstos pueden ser muy grandes allí donde los trabajadores carecen de experiencia, necesitan una supervisión muy estrecha, trabajan con equipamientos muy viejos o mal mantenidos, y cambian de puesto de trabajo con mucha facilidad.

Suzanne Berger

Las estrategias fundadas en la explotación de la mano de obra barato acaban enredadas en la selva de la competencia, donde se gana por márgenes estrechísimos, y cada mañana trae un competidor nuevo. Hoy, de las regiones costeras de China. Mañana, de las comarcas interiores de China, o de Vietnam, o de Indonesia. El año que viene, de India, de Birmania o de Suazilandia. Las empresas de baja categoría que compiten "reventando" precios no hacen más que huir de un sector superpoblado del mercado en busca del siguiente, y mientras tanto no queda virtualmente ninguna oportunidad de lograr ventaja duradera. En cambio, las empresas que prosperan establemente son las que apuestan por la formación y la innovación continuas. Éstas son las condiciones que permiten construir una verdadera capacidad: una marca de prestigio, unas relaciones duraderas y mutuamente provechosas con los proveedores y los clientes, un patrimonio de propiedad intelectual, unas destrezas especializadas, una reputación. Todo eso se halla fuera del alcance de las compañías cuyo único activo es el acceso a la mano de obra barata. 

Elegir para ganar

Cuarta y última conclusión: que las presiones de la globalización, si bien no dictan una manera única de hacerlo, imponen a todos los agentes económicos una transformación de sus actividades. (...) Si incluso la electrónica con sus grandes progresos en codificación y modularidad permite encontrar una auténtica diversidad de soluciones acertadas en cuanto a la externalización y la reestructuración de procesos, entonces sabremos que existen respuestas alternativas a la globalización. Si incluso en sectores como el de la ropa y el de las lentes correctoras hallamos compañías con elevado nivel salarial que gozan de beneficios y de niveles relativamente estables de empleo (como hemos visto en el norte de Italia), tendremos que preguntarnos si es verdad que la globalización condena inevitablemente toda actividad particular en el propio país.

Fuente: Berger, Suzanne: Desde las trincheras. 2006. Empresa Activa.