El Nuevo Liderazgo y el Trabajo en Equipo

El sábado pasado el Lic. Eduardo Krestol, nos visitó para exponer sobre un tema muy importante del Management Estratégico: El Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Si las empresas no son más que un grupo de personas que toman decisiones y realizan tareas para llevar adelante a las empresas para lograr ganar dinero, crear riqueza en su entorno y generar empleo, la conducción y el trabajo coordinado y comprometido son ejes fundamentales de su desarrollo.

La clase fue muy amena y participación. A continuación transcribo algunas de las ideas de Eduardo y de lo que dijo en su disertación:

Lic. Fernando Cerutti

HACIA EL LIDERAZGO REQUERIDO
El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le dio al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control”, y su figura principal es el “gerente capataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo.
Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir: “Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más importantes de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le dice lo que tiene que realizar, supervisa lo que hace, evalúa sus resultados y lo sanciona correspondientemente. A tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar que este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no son eliminados, los errores deben ser, por lo menos, evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva.
Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, puede abordársela reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raíz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder hacerlo es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario observar lo que ha acontecido en relación con el carácter del trabajo.
Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado “trabajo de conocimiento”. En un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa.
El gerente-capataz, que exhibió gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es muy inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, al preguntárseles a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!”. La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo. Esta es la raíz de la actual crisis de la gerencia.
Ello, sin embargo, no es de extrañar. En el modelo tradicional, la orden del jefe define el grado óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores. Así de simple.

LIDERAZGO EFICAZ
Para que un líder sea eficaz, debe reunir ciertos atributos, entendiendo por ellos no sólo las cualidades personales, lo que son (rasgos, carácter); sino también aquello que saben (destrezas, habilidades, rasgos); y hacen (conductas, estilo, competencias).
Sin embargo, considerar los atributos del líder no garantiza su eficacia.
El trabajo del líder exige algo más que carácter, conocimientos y acción. Exige vincular sus atributos con los resultados deseados.
Los líderes que demuestran atributos sin resultados tienen ideas sin sustancia. Los atributos se transforman en su finalidad, y ejercen un liderazgo basado en lo qué ellos son y hacen, más que en aquello que logran.
Por el contrario, los líderes que alcanzan resultados pero carecen de atributos no pueden perdurar. Como logran resultados sin saber por qué, no pueden repetir sus éxitos ni aprender de ellos.
En síntesis, los líderes exitosos son los que logran resultados duraderos alineando sus atributos con los resultados deseados.
Generalmente, los términos "líder" y "liderazgo" tienden a relacionarse con los términos "gerente" y "gestión". La gestión es algo que se hace con las cosas: se puede gestionar un inventario, un sistema de calidad, un talonario de cheques o los recursos. La gestión no es algo que se haga con la gente. A los seres humanos se les lidera.
El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.
Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".
Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a
la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder su puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la gente.
Si se recurre al ejercicio del poder, es porque ha fallado nuestra autoridad. El liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los resultados) y la relación humana (las personas). Si se centra solo en la tarea, y no en la relación humana, se encontrará con cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las relaciones humanas. Los grandes líderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionan.
El ingrediente más importante para que una relación funcione es la confianza. Sin ella, es difícil, por no decir imposible, mantener una buena relación. La confianza es lo que permite cimentar los distintos elementos de una relación.
El papel del líder no es mandar. Su trabajo es quitar los obstáculos que le impiden a su gente brindar un buen servicio a los clientes. Sin embargo, hay demasiados ejecutivos que, más bien, son un estorbo permanente. El líder es alguien que identifica y satisface las necesidades legítimas de su gente y elimina las situaciones que dificultan un buen servicio al cliente.
Una vez satisfechas las necesidades básicas, tales como el alimento, seguridad, identificación y autoestima (jerarquía de las necesidades, según Maslow), lo siguiente es la realización personal, que consiste en lograr que la gente pueda llegar a ser lo mejor que puede ser o que es capaz de llegar a ser. El líder debe empujar y animar a su gente a dar lo mejor de sí misma.

Lic. Eduardo Krestol

Eduardo es:
Licenciado en Psicología (UBA).
Consultor especializado en el área de Creatividad e Innovación aplicada al desarrollo de nuevos productos y servicios, el mejoramiento y cambio de procesos y culturas organizacionales sustentados en la construcción de equipos innovadores y liderazgos participativos.
Profesor Titular de la asignatura Creatividad Aplicada en la Graduate School of Business de la Universidad de Palermo. Profesor del Posgrado de Management Estratégico de la Universidad de Belgrano.
Profesor de la Diplomatura Superior Universitaria en Dirección General, Economía y Negocios para PyMES de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad Nacional de San Martín.
Disertante en diferentes Universidades, Fundaciones y Centros de Capacitación: Universidad de Buenos Aires, Universidad Nacional del Sur, Instituto Nacional de la Administración Publica (INAP), Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina (ADCA), Fundación CANE.
Miembro de la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA).

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

En este artículo Toffler intenta nuevamente explicar el futuro que vendrá, a través de algunos conceptos que en nuestro equipo discutimos en forma muy especial, como lo son la noción del tiempo, el valor del conocimiento (y su sincronización) y la creación de riqueza. Fernando Cerutti

A toda velocidad (Entrevista de Alvin Toffler)

Ciclos de ventas y de producción más cortos, conexiones más rápidas y, sobre todo, una incesante generación de conocimiento, son signos de la época. En la aceleración y sobreabundancia radican las oportunidades futuras, pero también las amenazas para la vida personal y empresarial.

Intentar ver el futuro suele ser más atrayente que contemplar el presente. En el misterio del porvenir todo parece posible; en lo inmediato, en cambio, la suerte está echada y las opciones, dadas. A los oráculos de antaño les sucedieron los cálculos probabilísticos, las funciones heurísticas y los pensadores que combinan una fina sensibilidad para advertir tendencias con la capacidad de analizarlas, como Alvin Toffler. “La nuestra fue la primera generación que aprendió a generar riqueza fuera de la superficie del planeta —explica Toffler—. La gente no percibe en qué medida dependemos de los satélites en el espacio. Cada vez que usamos un cajero automático o prendemos el televisor nos conectamos a ellos. Los satélites son sólo el primer paso, un gigante primer paso en el espacio. Pasaremos a la historia. Nos recordarán por haber ido al espacio, y el espacio será cada vez más importante desde el punto de vista económico.”
En la siguiente entrevista, Toffler describe tendencias que incidirán en la generación de la riqueza de las próximas décadas, y reflexiona sobre algunos males del presente, como la rapidez con que el conocimiento se vuelve obsoleto y los desafíos que surgen de la constante y creciente necesidad de actualización.

En su nuevo libro, Revolutionary Wealth, usted afirma que hay tres factores fundamentales en la creación de un nuevo tipo de riqueza: el tiempo, el espacio y el conocimiento .Empecemos por el primero, ¿qué está cambiando en nuestra relación con el tiempo?

En la economía monetaria todo avanza cada vez más rápido debido a las nuevas tecnologías de telecomunicaciones y el modelo de Internet, pero la aceleración del cambio había empezado antes de que esas tecnologías se difundieran. En las investigaciones de fines de la década de los ’60 ya se observaba ese fenómeno en la sociedad. Todo se volvía más temporario. La gente se mudaba con más frecuencia, el ritmo de vida se aceleraba, los ciclos de producción y de ventas se acortaban. Esa tendencia continuó y se intensificó. Ahora dependemos de que los negocios operen a mayor velocidad y sin interrupciones, las 24 horas, los siete días de la semana. Pero, además, estamos “desmasificando” el tiempo.

¿Qué es “desmasificar” el tiempo?

Durante la era industrial, cuando la actividad primordial era el trabajo en fábricas, la producción en línea, tanto en la manufactura como en las oficinas, obligaba a que las personas empezaran y terminaran su jornada laboral en el mismo horario que las demás. Dicho de otro modo, exigía sincronía. Si un obrero faltaba, interrumpía el trabajo de varios en la línea, lo cual era costoso. De modo que había una gran presión económica para que todos trabajaran al mismo tiempo. El tiempo se había masificado. Al final del día, todos regresaban a sus hogares junto con los vecinos y veían televisión en las mismas franjas horarias. Lo que ocurre ahora es exactamente lo opuesto: el tiempo se está personalizando. Cada vez son más las personas que trabajan desde sus casas, en hoteles, en aviones. Interrumpen la tarea en cualquier momento, o siguen concentradas en ella hasta altas horas de la madrugada. El tiempo se ha personalizado, individualizado o “desmasificado”.

¿Cómo incide en la generación de riqueza este cambio?

Afecta el nivel de sincronización de la economía. Así como en el cuerpo humano el corazón está sincronizado con otros órganos, en la economía es necesaria la sincronización de las instituciones. Hay una importante industria dedicada a crearla: grandes firmas de software, como SAP y Oracle, que ayudan a las compañías a sincronizar sus operaciones mediante el uso de una tecnología informática de avanzada. Sin embargo, paralelamente se produce una falta de sincronización. Se ve una gran velocidad de cambio en las operaciones de producción, por ejemplo, y un ritmo muy lento en instituciones con las cuales las compañías deben relacionarse, como las dependencias gubernamentales.
Las empresas deben cambiar rápido porque no tienen otra opción: si no lo hacen, mueren. En el otro extremo están las instituciones educativas, cuyo cambio es muy lento, aunque se espera de ellas que provean la fuerza laboral de la próxima generación. Hay diferentes velocidades de cambio en distintas partes de la sociedad y, en consecuencia, surge una creciente desincronización. Ninguna economía o sociedad está completamente sincronizada porque, si así fuera, no habría innovación ni sorpresas. Pero cuando el nivel de desincronización es muy alto, la ineficiencia aumenta. Y eso es lo que ocurre en los países que avanzan demasiado rápido hacia la economía basada en el conocimiento.

Usted dice que si la sincronización fuera total no habría innovación. ¿Qué sucede en la situación inversa, cuando el desfasaje entre la capacidad de creación de productos y las expectativas de los clientes es pronunciado? ¿De qué manera la desincronización repercute en la innovación?

La afecta profundamente. Sabemos que las empresas no pueden repetir exactamente lo que hacían en el pasado. Están presionadas a mejorar sus productos, lanzar nuevos y ajustar su oferta a las demandas fluctuantes del mercado. Esto impone modificaciones en la cultura corporativa y produce un efecto de desincronización interna, porque es más fácil hacer cambios tecnológicos que modificar la cultura de la gente que está acostumbrada a trabajar de cierta manera, en determinada estructura y con determinado ritmo. Pero si queremos entender el futuro de las empresas debemos tener en cuenta los cambios en nuestra relación con el tiempo y la sincronización, tanto como tenemos en cuenta los factores generales de la economía, que para mí es información menos importante.

Otro elemento que usted considera fundamental para la creación de riqueza es el espacio. ¿Cuáles son los principales cambios en ese sentido?

Son muchos los cambios que están ocurriendo en la relación de los individuos, las empresas y los mercados con el espacio. En términos macroeconómicos se observa un enorme desplazamiento de la riqueza hacia los países asiáticos. Hace siglos, China era el país tecnológicamente más avanzado, uno de los más poderosos del planeta, pero esa riqueza y ese poder se desvanecieron y migraron hacia el Oeste, hacia Europa Occidental. Los ingleses, iniciadores de la revolución industrial, se convirtieron en una potencia global y en una de las economías más importantes. Después le llegó el turno a los Estados Unidos, que se transformó en la economía dominante. Ahora, la riqueza está cruzando el Pacífico. Algunas personas creen —aunque yo no comparto esa creencia— que así se completa una suerte de movimiento circular, debido al cual China crece muy rápido y se convertirá en la próxima potencia económica. Me parece que es una proyección demasiado simplista, pero ésa es otra cuestión. Cualquiera sea el motivo, lo primero que vemos es que la riqueza está cambiando de lugar. Y se trata de un gran cambio histórico.
Por otra parte, observamos cambios a escala individual. En la sociedad agraria, la gente no se alejaba más de 20 o 30 kilómetros de su lugar de origen en toda su vida. Hoy, las personas recorren el mundo y, gracias a las tecnologías de comunicación, están en contacto con individuos que viven muy lejos.
Pero hay un tercer cambio en nuestra relación con el espacio, aun más importante que el desplazamiento geográfico de la riqueza y la mayor extensión de nuestros recorridos por el planeta. Si nos preguntamos qué se recordará de nuestra era dentro de 1.000 años, es obvio que no será la guerra en Irak ni ninguna de las noticias que ocupan la primera plana de los diarios. Lo que se recordará es que la nuestra fue la primera generación que aprendió a generar riqueza fuera de la superficie de la Tierra. La gente no percibe en qué medida dependemos de los satélites en el espacio. Cada vez que usamos un cajero automático o prendemos el televisor, por ejemplo, nos conectamos a ellos. Los satélites son sólo el primer paso, pero un primer paso gigante, en el espacio. Pasaremos a la historia por ese avance. Nos recordarán por haber ido al espacio, y el espacio será cada vez más importante desde el punto de vista económico.

Al mismo tiempo que el hombre conquista el espacio, los problemas parecen multiplicarse en la tierra. En su libro, usted habla de la rapidez con que el conocimiento se vuelve obsoleto...

Sí. Creo que no se le presta la suficiente atención a este problema. Siempre existió la obsolescencia del conocimiento, porque el cambio es parte de la historia de la humanidad; pero en la actualidad hay un ritmo de cambio altísimo, razón por la cual la tasa de obsolescencia del conocimiento es fenomenal. Buena parte de las decisiones personales y profesionales se basan en conocimientos que son parcialmente o, en gran medida, obsoletos. Y el problema se agravará a medida que el cambio se acelere. ¿Cuánto de lo que se almacena en las computadoras está vigente? ¿Cuán a menudo hay que actualizarlo? ¿Qué información es obsoleta y cuál está al día? ¿Cómo sabe una empresa si las decisiones que toma sobre sus productos o un nuevo mercado se basan en datos relevantes? Estas son algunas de las preguntas que surgen de la mayor obsolescencia del conocimiento y a las cuales hay que prestar atención.

Si el conocimiento envejece con mayor rapidez y los sistemas de información pierden confiabilidad, ¿qué cualidades se vuelven importantes para la toma de decisiones? ¿La intuición, por ejemplo?

Sí, aunque algunos consideran a la intuición como una especie de capacidad mística. Yo no comparto ese punto de vista. En mi opinión, la intuición se basa en lo que sabemos o pensamos que sabemos. Tal vez ese conocimiento está conectado de manera diferente en el fondo de nuestro cerebro, o almacenado de otra manera y mezclado con otros datos. Varios estudios del cerebro dejan en claro que la intuición no es algo mágico y misterioso, sino el resultado de procesos neuronales que, tarde o temprano, entenderemos.

¿Hay alguna relación entre la necesidad de reducir la obsolescencia del conocimiento y la formación de nuevas redes sociales, en las que todos aprenden de todos, como Wikipedia?

Wikipedia es un buen ejemplo porque no está congelada en el tiempo. Cambia permanentemente y se actualiza más rápido que las enciclopedias tradicionales. Creo que las nuevas tecnologías y las redes sociales serán cada vez más importantes para manejar la obsolescencia.

Otro tema que usted vuelve a analizar en su nuevo libro es el del “prosumidor”; es decir,la gente que produce para su propio consumo. ¿Ha cambiado el perfil del prosumidor?

Drásticamente. Al principio no había dinero y el intercambio era escaso. La gente consumía lo que podía cultivar o cazar. Luego empezó el comercio y, con el tiempo, se inventó el dinero. Parecía lógico suponer que, a medida que el sistema monetario se difundiera, habría menos prosumidores porque la gente, en lugar de producirlos, compraría cada vez más productos y servicios en el mercado. Sin embargo, lo que hoy vemos es un resurgimiento del “prosumo” porque las nuevas tecnologías nos permiten hacer cosas que antes parecían imposibles. En definitiva, creo que la definición de “prosumo” podría equipararse a la de economía no monetaria. Y si bien no hay indicadores que midan su impacto, la productividad de la economía monetaria depende, en gran medida, de las actividades que se hacen fuera de ella. Con Wikipedia, por ejemplo, se crea valor: la gente que opera en la economía monetaria usa la información creada por gente que no cobró dinero por hacerlo. Estoy convencido de que veremos una expansión de la economía no monetaria, que operará en conexión directa y de manera sincronizada con la economía monetaria.

Las empresas también aprovechan el poder de las nuevas tecnologías para derivar a los clientes tareas que tradicionalmente hacían sus empleados. Es el caso del seguimiento de envíos postales por Internet, que usted cita en su libro. ¿Cuál es el impacto de esas prácticas en la generación de la riqueza?

Al hacerlos trabajar gratis, las empresas transfieren parte del costo de producción a sus clientes. La situación es compleja porque, por un lado, nos vemos obligados a trabajar más para lograr resultados, y por el otro queremos esas tecnologías; pensamos que son buenas para la sociedad. Nos gusta usar los cajeros automáticos, pero no pensamos que al operar a través de ellos se reduce la cantidad de cajeros humanos en los bancos. De la misma manera, la compra de pasajes de avión por Internet contribuye a disminuir la cantidad de empleados de atención al cliente de las aerolíneas. La pregunta, desde un punto de vista económico, es por qué los consumidores no reciben alguna retribución económica, por ejemplo bajo la forma de costos bancarios más bajos. Dicho sea de paso, dado que el “prosumo” será una actividad creciente en los negocios y en la economía, tal vez veamos el surgimiento de movimientos políticos en torno a la cuestión del trabajo gratis. Y, como cada vez se recolectarán más datos a través de los prosumidores, habrá que estudiar los diferentes canales a través de los cuales la actividad monetaria y la no monetaria interactúan ara crear riqueza.

Una larga trayectoria:
ALVIN TOFFLER se especializa en el análisis de tendencias globales en las ciencias, la economía y la dinámica social. Es autor de libros que se convirtieron en best-sellers como El shock del futuro, La tercera olay El cambio del poder. También escribió War and Anti-war y Creating a New Civilization. Acaba de publicar Revolutionary Wealth. En su juventud trabajó varios años como obrero en la industria pesada, una experiencia que, más tarde, repercutió en sus reflexiones sobre la naturaleza del trabajo y las diferencias entre trabajo manual y mental. Es profesor adjunto de la National Defense University, en Washington, y fundador, junto con su esposa Heidi, de la consultora Toffler’s Associates. Fue distinguido con el premio Officier de L’Ordre des Arts et Lettres del ministerio de cultura de Francia.

Entrevista de Viviana Alonso

Fuente: Revista Gestión, Volumen 11, Número 5, Sep-Oct 2006