Tercer semestre

Simón Lutvak

A la caza de recetas para el éxito o la supervivencia, de diamantes o botes salvavidas. Ese parece el estado del empresario argentino modelo 2016 (¿o el de todas las épocas?). Puestos frente a expectativas extrañas y contextos inciertos, la mira parece empañarse. Quizás en lugar de subir las apuestas a herramientas cada vez más complejas, convenga desarrollar mejor lo básico, fortalecer los cimientos, vender... 

Compartimos un artículo de nuestro colega y egresado Simón Lutvak, destacada especialista comercial, que propone mirar más allá del tan mentado "segundo semestre".

Tercer semestre 

En estos meses es recurrente la consulta sobre las estrategias más apropiadas para contrarestar la caída de las ventas. Muchos esperan ilusionados el segundo semestre, pero es probable que el repunte no esté al nivel de las expectativas. Habrá que esperar, o no.


El mientras tanto de la pyme
Nada que esté pasando ahora es muy diferente a lo que ocurrió en el pasado. En varias épocas, algunas remotas y otras no tanto, los empresarios tuvieron que lidiar con las fluctuaciones en los resultados de sus negocios. Claro que cada período tuvo sus características, la retracción de la demanda estaba determinada a veces por un “aluvión” de competidores, otras por la imposibilidad de conseguir mercadería o partes para poder producir, pérdidas de competitividad por la evolución del peso, etc.. No es el objetivo de este artículo analizar y profundizar las causas y razones de los comportamientos macroeconómicos en la actual coyuntura (hay otros colegas que se ocupan de eso) sino tratar las decisiones que en materia estratégica y comercial realizan los empresarios pymes, en particular los que se ocupan de vender de empresa a empresa (B2B).


Nada de nada
Siempre existe la posibilidad de no hacer nada, dejar las cosas más o menos como están, que fluyan. Seguramente esta apatía será acompañada por una reducción de las inversiones que parecen riesgosas como la publicidad, la participación en exposiciones o giras. Incluso algunos deciden cuidar sus gastos con una declinación en la provisión de materias primas, maquinarias, partes, y servicios. Parece realista y poco ambicioso. Estos “movimientos” son resultado de un estilo personal de quienes conducen, muy auténtico, pero que en lo mejor de los casos lleva a la mediocridad.


Más territorio
Una de las recetas utilizadas en períodos similares al que transitamos es aprovechar la baja en la demanda para buscar otros territorios comerciales. Y aprovechar es la clave, porque seguramente encontrará a sus competidores con la guardia baja. Sumar nuevos segmentos de mercado objetivo es un buen camino, otro es ocuparse de territorios geográficos nunca explorados o bien poco desarrollados por la empresa. Estas acciones no requieren demasiados cambios en la empresa, solo una nueva lista de potenciales clientes y si es necesario sumar más gestión telefónica, desarrollar el emailmarketing o bien el incremento de la tradicional gestión puerta a puerta.

Aumentar la lealtad
Dedicarse a sus clientes importantes siempre ha sido una buena estrategia, pero hacerlo ahora es prioritario. Confeccionar la lista de sus mejores clientes del año y combinar una visita (no solo a cargo del vendedor) para charlar sobre la marcha del negocio y la coyuntura, es una actividad provechosa, que afianzará las relaciones y puede que genere oportunidades. ¿Hace cuánto que no se entrevista con el director o responsable de planta de sus mejores clientes? Muchos de sus clientes “padecen” de la actual coyuntura y puede que estén pensando en desprenderse de algunos proveedores. Usted debe tratar de que su empresa no sea candidata, asuma una posición activa y tome contacto, descubra en que están cada una de ellas. 

Mejorar la participación
Esta época es ideal para cambiar su participación en el mercado, en especial para las empresas que se dedican a proveer insumos y herramientas. Como las ventas están a la baja, será difícil que sus competidores noten cambios en el porcentaje de mercado y por lo tanto es una buena oportunidad. Si usted vende a un cliente 10 (20%) de las 50 piezas que adquiere regularmente; otros proveedores les venden 25 (50%) y 15 (30%) respectivamente, cuando la baja lleve el consumo a 30 piezas en lugar de 50, todo se resiente y se altera, es allí que sus vendedores deben realizar un esfuerzo para lograr mejorar la participación. Si en lugar de pasar a vender 6 piezas (20% de los 30) lograsen vender 8, tendrían un éxito en la batalla por el market share y estarían muy bien preparados para cuando la tendencia a la baja cambie de signo (siempre pasó). Motive conduzca a sus vendedores para esta estrategia.


En la coyuntura
En este período se observa una encarnizada batalla por los precios. El empresario pyme debe defenderse de esta puja y recomiendo hacerse de herramientas de financiación o bien estar dispuestos a ceder algunos puntos de rentabilidad debido a créditos otorgados. La “salud” comercial debe cuidarse y para ello sugiero no hacer descuentos de precio excepto que existan compensaciones (volumen de compra, pronto pago, etc.). El cierre de venta por mayores plazos de financiación puede ser un camino no tan traumático.
Usted ya sabe que hay ciclos de altas y bajas. El éxito de un empresario es anticiparlos. La tarea en estos momentos es determinar, desde el punto de vista estratégico, en que etapa del ciclo estamos. Si usted considera que transitamos la etapa descendiente de la demanda, las acciones recomendadas en este artículo, y sus particularidades, deben ser consideradas como su vigente desafío. En cambio si usted considera que ahora si estamos entrando en el tercer semestre, ajuste su estrategia, genere un plan, entrene y motive a su gente y de esta forma no llegará tarde cuando haya que barrenar la ola de la demanda.



Sobre el autor: Simón Lutvak hace 25 años se desempeña como consultor de estrategias, management e ingeniería de ventas. Se especializa en asesorar y brindar coaching a directores, gerentes y ejecutivos de pequeñas y medianas empresas de diferentes sectores. Sus clientes ofrecen productos y servicios al mercado de empresas grandes, medianas, chicas y consumidores. Algunos de sus clientes: Industrias Kras, Otero Hnos., Iscar Tools, Levi Minond, Sisdam, Citizen Argentina y Brasil, entre otros. Actualmente es columnista invitado de la revista Pymes de Clarín.

Las respuestas antifrágiles como redundancia

¿Qué necesitamos para afrontar el caos en un mundo de organizaciones efímeras? ¿Es acaso obligatorio superarnos y mejorar? ¿Ser cada día más eficientes e incrementar nuestra calidad? ¿Hay que ser más cuidadosos, más precavidos? ¿Necesitamos más respuestas a los dilemas o cuestionarnos las preguntas desde las cuales partimos? 

Puestos a navegar la complejidad y con ausencia de certezas, tendremos las espaldas mejor cubiertas con opciones que con cartas salvadoras. Lo que parece ineficiente, por diferente y por variado, puede ser lo más sensato. Seremos menos vulnerables en la medida que aumentemos nuestra opcionalidad: de productos, de clientes, de competencias. Seremos más adaptables de acuerdo a cómo aprendamos a lidiar con el estrés, probándonos ante el error y la desilusión. Lo inevitable es que las cosas fallen y que quien sea frágil esté más expuesto al daño. Taleb habla de antifragilidad como una condición de estructura/comportamiento en los sistemas caóticos en los cuales nos bamboleamos. 
A continuación un fragmento de "Antifrágil" sobre la utilidad de la redundancia, una capacidad para construirnos en la complejidad (las negritas son nuestras y agregamos enlaces para profundizar algunos términos). 

Lic. Fernando Cerutti

 

Las respuestas antifrágiles como redundancia

Cuando escuché "postraumático" en aquella visita a Londres tuve una especie de revelación. De repente caí en la cuenta de que estas respuestas horméticas antifrágiles solo eran una forma de redundancia y en mi mente convergieron todas las ideas sobre la madre naturaleza. Y es que a la naturaleza le gusta tener las espaldas bien cubiertas.

Los niveles de redundancia son la propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. Todos los seres humanos (puede que los contables también) tenemos dos riñones; en realidad, contamos con repuestos y con una capacidad extra para muchas cosas (como los pulmones, el sistema neural, el sistema arterial), mientas que los diseños humanos tienden a ser sobrios y a presentar, por así decirlo, una redundancia a la inversa: la historia demuestra que tendemos a endeudarnos, algo que es lo contrario a la redundancia (guardar cincuenta mil en el banco o, mejor aún bajo el colchón, es redundancia; deber al banco una cantidad equivalente, estar endeudados, es lo contrario de redundancia). Aunque la redundancia es ambigua porque da la impresión de desaprovechamiento si no ocurre nada fuera de lo normal, ese algo fuera de lo normal casi siempre acaba sucediendo.

Además, la redundancia no es necesariamente cobardica: puede ser muy agresiva. Por ejemplo, si mantenemos un stock muy abundante de fertilizantes por si las moscas, y se produce una escasez de ellos por unos problemas en China, podremos vender los excedentes a un precio muy elevado. O si tenemos reservas extra de petróleo las podremos vender con grandes beneficios en caso de crisis.

Y resulta que se aplica exactamente la misma lógica a la sobrecompensación: no es más que una forma de redundancia. Las cabezas que le brotan a la Hidra parecen ser tan redundantes como los dos riñones del ser humano y como la capacidad de soportar un estresor extra. Si ingerimos 15 miligramos de una sustancia venenosa nuestro cuerpo se puede fortalecer y prepararse para ingerir 20 o más y hacerse más fuerte en general. Estos 5 miligramos más de veneno que podemos soportar son como las reservas extra de productos vitales o necesarios, como tener más efectivo en el banco o más alimentos en el sótano. Y volviendo a lo que impulsa la innovación: las cantidades extra de motivación y de fuerza de voluntad que, por así decirlo, surgen de los contratiempos, también pueden verse como una capacidad extra no muy diferente de una provisión extra de víveres.

Necesariamente, un sistema que sobrecompensa se está excediendo en cierta medida porque acumula más fuerza y más capacidad en previsión de un resultado peor o en respuesta a una información sobre la posibilidad de un peligro. Y, claro está, esta capacidad o fuerza adicional puede acabar siendo útil por sí sola por puro oportunismo. Hemos visto que la redundancia es oportunista, por lo que esta fuerza extra se puede usar con algún provecho incluso en ausencia de peligro (...) no es defensiva, es más una inversión que una simple prevención (...) lo que llaman "ineficiente" suele ser muy eficiente.

El hecho es que nuestro cuerpo descubre probabilidades de una manera muy sofisticada y evalúa riesgos mucho mejor que el intelecto. Por citar un ejemplo, los profesionales de la gestión de riesgos buscan en el pasado información sobre el llamado peor escenario y la emplean para calcular riesgos futuros: este método se llama "prueba de estrés". Toman la peor recesión histórica, la peor guerra (...) como referencia para calcular con precisión el peor resultado futuro. Pero nunca se dan cuenta de esta incongruencia: cuando ese peor escenario sucedió, superó al "peor escenario" de su época.

He llamado "problema de Lucrecio" a esta fallo mental en honor al filósofo y poeta latino que escribió que el tonto cree que la montaña más alta del mundo es la más alta que ha visto él. Creemos que el objeto más grande cualquier clase que hemos visto o del que hemos oído hablar es lo más grande que puede existir. Y hace miles de años que caemos en esta trampa.

(...) Si el ser humano libra la última guerra, la naturaleza libra la siguiente. Nuestro cuerpo es más imaginativo en relación con el futuro que nosotros. Pensemos en cómo se entrenan quienes practican halterofilia: el cuerpo se excede en su respuesta al esfuerzo y se sobreprepara (hasta un límite biológico, claro) haciéndose más fuerte.


Fuente: Taleb, Nassim Nicholas: Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden. 2013. Paidós.

La continuidad del cambio

Rescatamos y sumamos un artículo de nuestro colega y amigo Andrés Ceballos. Desde Tucumán, Andrés es un referente en el pensamiento y la ejecución estratégica del marketing, siempre apuntado a la innovación y al aporte constructivo. En tiempos de redes caóticas, apareció esta nota que escribió hace un tiempo en un experimento blogueril y sintoniza con ideas que compartimos. ¿Qué hacemos con el cambio, como consumo y como empresa, como innovación y como estrategia?. Es una buena razón para seguirnos encontrando para pensar.

Andrés Ceballos

La continuidad del cambio

Los cambios llegan, se consumen y desaparecen su permanencia es prácticamente inexistente en este nuevo mundo, como le define Zygmunt Bauman “La modernidad liquida no tiene forma, nadie sabe cómo será el futuro lo único seguro es que es incierto”, bajo esta consigna es que debemos analizar al nuevo escenario del Marketing.

Desde que comenzó el nuevo siglo y bajo una profunda crisis el mundo se mantiene en constante cambio como siempre lo hizo, solo que ahora el cambio es más veloz, yo diría atrozmente veloz y esto hace que las compañías busquen constantemente no perder sus posiciones, el estado constante de una sociedad amorfa da como resultado el desconcierto de los “CMO” los cuales deben revisar constantemente los planes estratégico adecuándose minuto a minuto a los cambios o por la velocidad en la que estos entran y salen podríamos decir que son “cambios a hipervelocidad”, con una vida insignificante de tiempo ya que ellos dependen de la atención de las personas las cuales determinan hasta cuándo podrán vivir, recuerdo haber escuchado hace algún tiempo sobre los “flogger”, los “emos”, los “góticos” y otras tribus urbanas, ahora mi pregunta es ¿alguien sabe dónde están todos estos?, fueron un flash social que no llego a construir absolutamente nada, los jóvenes con su inestabilidad emocional dieron lugar a una moda la cual sin identidad llego a ser noticia pero no logro mantenerse en la meseta de la cultura innovadora, una moda que quedó reducida a una mínima expresión de seguidores sin rumbo, es decir gente que está en algo si saber por qué esta, suena raro pero es así, ¿alguien se acuerda de Cumbio?, era una chica que llego a ser celebrity de una marca, la empresa la tomo como un referente del segmento etario y el impulso que tomo la marca fue demasiado grande en contraste con las ventas, Cumbio y el Fotolog fueron aplastados por Facebook, hoy todos los que estamos en Facebook tenemos algo de floggers, es para pensarlo. Hablar de floggers o de tribus urbanas suena a algo de hace mucho pero en realidad paso hace solo cuatro o cinco años si nos ponemos a ver no hace mucho y su permanencia fue muy corta, sirvió para una o dos temporadas y luego se desvaneció en la nada. Ejemplos como estos en los próximos quince años vamos a tener muchos, incluso algunos analistas predicen que Facebook desaparecerá para el 2020, su argumento está basado en la experiencia de Yahoo! o Messenger los cuales fueron exitosos hasta antes del nacimiento de las redes sociales.

Ahora bien, si tendríamos que pensar en el futuro y preguntarnos ¿qué es lo que se viene?, ¿cómo será el desarrollo de las redes sociales?, ¿Cuáles serán los medios más efectivos? O bien la pregunta de muchos ¿Por qué medio las personas mantendrán y alimentaran sus vínculos? Solo podemos asegurar que todo esto es incierto, el modo de planificar estratégicamente nuestro Marketing depende de saber hacer una lectura del aquí y el ahora, pensar en el después solo será para el riesgo de quienes se animen a apostar entendiendo que perder es más seguro que ganar.

La innovación ya no depende de una sola persona o de un solo grupo de personas, ahora se co-crea la innovación sale de un espacio de vínculos donde todos son parte de la creación, el ser aislado es considerado un individuo de un nivel cultural inferior, las personas no entiende el concepto del “ser no conectado”, una persona sin conectividad es una persona que no podrá vincularse con otras personas, la idea de estar comunicados hoy funciona bajo un nuevo paradigma en la comunicación posmoderna, hoy no podemos comunicarnos sin contar con periféricos que nos asistan y nos complementen, estos periféricos no solo son accesorios tecnológico, muchos de ellos o mejor dicho todos ellos influyen a la identidad de los individuos y trabajan como indicadores de status, claro está que para poder pertenecer a un status más elevado ya no alcanza con los periféricos tecnológicos hoy los indicadores de status son los periféricos sofisticados y de un alcance casi comparado con la ciencia ficción.

¿Qué pasaría si no cambiamos nada... y algo mágico simplemente ocurre?

Pavlov postulo la teoría del Estimulo-Respuesta la cual describe el comportamiento de los individuos ante situaciones que se presentan, en las comunicaciones este recurso es básico, poner frente a las personas bienes o servicios y mostrarlos bajo conceptos estéticos que provocan un “apetito” voraz por poseerlos es un recurso clásico, ahora ¿qué sucede cuando lo estético es superado por el “apetito”?, es ahí donde la estrategia debe reinventarse, es decir, imaginemos que los consumidores son “zombis” que buscan satisfacer un apetito voraz de consumo, comprando productos y servicios utilizándolos y descartándolos antes que estos cumplan con su función hasta el final y las marcas son las víctimas de estos zombis que no logran alcanzar a desarrollar un producto y ya tiene que lanzar otro mejorado y así uno y otro y otro. ¿hasta dónde una empresa puede mantener ese círculo de innovación y el vínculo emocional y real con el cliente sin caer en la repetición o en la “pseudoinnovación”?, ¿Llegamos a lo que jamás imaginamos o a lo que pensábamos era un ideal del Marketing, la demanda natural y desesperada de los clientes?, eso que parecía de una película de ciencia ficción se hace realidad, pero si solo hace 30 años si la heladera no era blanca no era de otro color, hace quince años las heladeras eran de diversos colores pero si no me la llevaban a casa no me servía, ahora el color paso a ser un commodity, el servicio a domicilio es parte del producto base no nos imaginamos una compra sin servicio, hoy el diferencial está en la tecnología y su aplicación. Esperamos que la heladera no solo sea de color o me la lleven a casa, hoy esperamos que la heladera me mande un mensaje a mi smartphone y me diga cuales son los productos a vencer, que comida puedo preparas con lo que tengo guardado, cuantos kilos de carne hay, cuánto tiempo más puede estar el pescado en el freezer y avisarnos las promociones que nuestro supermercado tiene cada día de la semana; me pregunto, ¿esto sería de ciencia ficción?, no, esto si todavía no es realidad cuando terminen de leer esta nota entonces ya lo será.

Algunos creen que este es el momento de hacer y después pensar, otros entienden que observar el comportamiento es la clave para sobrevivir y otros solo sobreviven. El gran problema de sobrevivir es que el tiempo que te queda de vida es incierto, el problema de hacer y después pensar es que seguramente habrá más errores que aciertos, yo prefiero observar para entender y hacer para conseguir.

Hay un cuento que me gusta mucho y creo que hoy representa esto de lo que hablábamos de la “voracidad de consumo”. En la selva se encontraban dos cazadores en un momento luego de varios días y en medio de la selva se quedan sin municiones y deciden caminar hasta encontrar alguien que los ayude, caminan por varias horas y de repente se encuentran con un enorme león, los cazadores se miran y por un segundo uno de ellos decide empezar a quitarse la mochila, tira el arma, deja el cuchillo, todo aquello que representaba una carga lo deja en el suelo, el otro cazador lo mira y le dice:

– ¿Para qué dejas todo eso?, por más que corras rápido el león te va a alcanzar igual y te va a matar.

El otro cazador lo mira y le dice:

– No tengo que correr más rápido que el león, solo tengo que correr más rápido que tú.

No esperemos ser cazadores sin municiones, lo mejor es contar con los productos para atacar al mercado y ser coherentes, si la expedición es de varios días deberemos contar con muchos productos (municiones) para hacer frente al león (el mercado) y principalmente entendamos que este nuevo mercado es cambiante en tiempo real.

Hasta la próxima!

Autor: Andrés Ceballos

Fuente: https://andresceballos.wordpress.com/

¿Te gusta el helado de albóndiga?

Preguntas y más preguntas se disparan frente a las encrucijadas del crecimiento. ¿Cómo aplico nuevas tácticas comerciales? ¿Cómo aprovecho Internet para mi negocio? ¿Cómo me sumo a la ola 2.0? ¿Por qué todos están haciendo negocios web menos yo? ¿Qué técnicas novedosas tiene que aprender mi equipo comercial? ¿Cuáles son las herramientas tecnológicas para recuperar rentabilidad? Y la respuesta no tiene que ver con tácticas, técnicas, herramientas, 2.0 o Internet a presión. Hay cosas que no van juntas, como las albóndigas y el helado, dos elementos muy ricos pero que no combinan, son desagradables, poco eficaces en el mismo mordisco. Seth Godin define al concepto tradicional de negocios como albóndigas y al nuevo marketing que reluce como la cubierta del helado. No basta, no funciona, seguir agregando "toppings", más crema, más salsa de chocolate, más frutas secas para "levantar" la albóndiga. Cuando sobran las opciones y falta la atención, ya no resulta negocio lo indiferenciado, lo interruptivo, lo monológico, lo aburrido, lo aislado, lo permanente, lo técnico, lo puro, lo desconectado. 

En el provocador libro "Helado de albóndiga", Godin mapea las tendencias que configuran un nuevo marketing, pero lo hace con un enfoque empresarial y no táctico. Mejores modelos de negocio, mejores productos, mejor servicio como base para que funcione la nueva comercialización. Sincronizar estrategia y marketing, competencias y oportunidades, productos y necesidades, activos y medios de contacto, visión y tendencias. 

A continuación un fragmento del libro que dispara este análisis (las negritas son nuestras). 

Lic. Mariano Morresi 

¿En qué negocio está usted?

El marketing determina la respuesta a esta pregunta, y el marketing ha cambiado.

1. Durante un siglo, las organizaciones exitosas han sido construidas en torno a las tácticas tradicionales de marketing. El marketing era una inversión costosa, pero valía la pena. Con un producto promedio para personas promedio y suficiente dinero invertido en su promoción, una persona podía hacer una utilidad significativa. La televisión era un trabajador milagroso y los secretos para aprovechar el milagro consistían en tener una fábrica eficiente, productos sólidos y la voluntad de gastar dinero para contarle a la gente sobre estos productos.

2. El nuevo marketing ha sacudido con fuerza a los marketineros tradicionales. En primer lugar, el excesivo ruido publicitario y docenas de nuevos medios alternativos acabaron con la eficacia garantiza de la televisión. Justo cuando las viejas reglas empezaron a cambiar, llegaron las nuevas técnicas -desde las páginas web hasta los anuncios de Google, pasando por el voz a voz digital- y ocuparon los espacios vacíos. Para un marketinero tradicional, una técnica eficaz del nuevo marketing es un milagro aún mejor que la televisión. Resultados muy rápidos prácticamente sin costo.

3. Sin embargo, el nuevo marketing no funciona para todos, y no funciona tan bien como algunos quisieran. La pregunta más frecuente para los consultores en marketing es: ¿Cómo hacemos para que estas nuevas técnicas funcionen para nosotros? Y esto lleva a la frustración, porque esta es precisamente la pregunta equivocada.

Hay que hacer la pregunta correcta. No: ¿Cómo usamos las nuevas y fabulosas herramientas para sostener nuestra estructura actual?, sino: ¿Cómo convertirnos en una organización próspera utilizando el nuevo marketing?

La pregunta equivocada es: ¿Cómo usamos este nuevo marketing para mantener nuestro negocio igual que siempre? La pregunta correcta es: ¿Si no estamos creciendo como quisiéramos, cómo podemos modificar nuestro negocio?

No preguntemos qué puede hacer por nosotros el nuevo marketing. Preguntemos qué podemos hacer nosotros para ser prósperos con el nuevo marketing.

Las organizaciones exitosas llegaron a serlo porque aprovecharon lo que funcionaba. Construyeron fábricas y le dieron a la gente (y a los medios) lo que querían, en cantidad. Productos promedio para gente promedio, entregados directamente de la tienda al cliente. A esto lo llamo la albóndiga, un bien de primera necesidad, un producto marcado, poco diferenciado y de una calidad decente. Siempre hemos necesitado albóndigas. No importa cómo las llamemos -elementos básicos, productos de primera necesidad o cimientos de una sociedad civilizada-, tenemos que anunciarlas y las necesitamos en cantidad.

Sí, es probable que usted todavía venda muchas albóndigas, pero si está en el negocio de las albóndigas, le tengo malas noticias. Los medios que le han servido para vender productos promedio a personas promedio están desapareciendo. Redes de televisión, periódicos, telemarketing y ventas telefónicas en frío, todos están atravesando épocas difíciles. Las tácticas del nuevo marketing están desangrando al viejo marketing, sin reemplazarlo por completo. Las organizaciones tradicionales no pueden prosperar si quieren que el nuevo marketing haga para ellas el viejo marketing.

Estamos, pues, en una encrucijada. Por un camino viene la frustración, cada vez mayor, que se va apoderando de los angustiados gerentes de marketing en sus intentos por usar alguna de estas "cosas de Internet" del nuevo marketing para propulsar las organizaciones tradicionales. Por el otro camino vienen las organizaciones ágiles e inteligentes que están preparadas y al acecho, listas a ser propulsadas por las tácticas frescas del nuevo marketing.

El nuevo marketing no sirve para vender albóndigas. Hoy en día, el crecimiento es el resultado de un enfoque integrado, que combina las tácticas del nuevo marketing con productos y servicios fundamentalmente diferentes.

¿Está usted aferrado a las albóndigas? Todos saben cómo hacer y cómo vender albóndigas. Este enfoque parece seguro y directo, pero ya no conduce al crecimiento. Usted ya no puede crecer con albóndigas, porque estas son ubicuas. El nuevo marketing es la crema batida con una cereza en la punta, una colección de técnicas que ofrecen grandes recompensas, pero sólo funciona para las organizaciones que logran actualizarse, dejar de hacer albóndigas y comenzar a hacer algo que vaya muy bien con salsa de chocolate caliente y malvaviscos.

Fuente: Godin, Seth: Helado de albóndiga. 2009. Norma.

La secuencia caótica del amor

En su obra “Amor a distancia”, el reconocido sociólogo Ulrich Beck, junto a Elisabeth Beck-Gernsheim, explora los nuevos tipos de relaciones y familias en los escenarios de globalización. Aborda las familias globales y los amores a distancia, combinando parejas con religiones/culturas diferentes, migrantes matrimoniales, turismo reproductivo, empleadas domésticas viajeras, entre otros tópicos que reconfiguran los modelos establecidos.

En un capítulo se pregunta por cuánta distancia o cercanía tolera el amor y cuál es realmente su significado si se lo combina con matrimonio y felicidad. En diferentes épocas, culturas y países se ha respondido de diversos modos a estas combinaciones. Han ido surgiendo secuencias que ordenan amor, matrimonio, hijos, divorcio, como condiciones o posibilidades biográficas. Si la diversidad o el “patchwork” parece ser una norma de los tiempos líquidos y cabe entender su mayor complejidad en un entorno global (para lo cual vale revisar el libro completo), el modelo que se va imponiendo en el siglo XXI tiene rasgos particularmente atractivos, por la forma en que lo expone Beck.

La individualización desde la que se despliega “mi amor, en el que soy” y la imposición de una narrativa épica que justifique y dé sentido a los hechos (“soy mis historias, un héroe en busca de un paraíso”), son características destacadas de la secuencia amorosa del siglo que nos cobija. Hay caos y "reglas" de previsibilidad en el desarrollo vital, comprenderlas es clave para actuar en el ambiente social de los negocios. A continuación un extracto del libro de Beck y Beck-Gernsheim que abre el juego a estos asuntos (aclaración: las negritas son nuestras).

Amor – quizás hijo – quizás matrimonio – quizás divorcio – quizás nuevo amor – quizás otro hijo

En nuestros días, a comienzos del siglo XXI, el modelo del amor individualizado se ha generalizado. Cuando adopta formas radicalizadas está íntegramente referido al yo, al nosotros. Un nosotros que ahora, sobre todo, es espacio de la autopresentación y la automanifestación. La literatura romántica evidencia marcadamente este desarrollo: donde en épocas pasadas el tema dominante era la ruptura de la familia, sus ataduras y coacciones, la literatura más moderna gira en torno a la infructuosidad de un anhelo de felicidad que no conoce límites y describe formas de vida propias de la época del radical avance de la individualización.

Si nos basamos en estas exposiciones, tanto los hombres como las mujeres giran en los bucles infinitos de un anhelo de felicidad insaciable. El horizonte del amor como punto de referencia se transforma. Dicho con ingenio: se trata de sexo, se trata de amor, se trata de hijos. Se trata de cuidados, se trata de mantener y ampliar la propiedad. Pero, sobre todo, se trata de que la persona con la que estoy, la persona con la que me caso, enriquezca, glorifique, revele mi yo.

Lo importante en el matrimonio y en la convivencia para las figuras que aquí se describen como protagonistas de una individualización cada vez más marcada no es por encima de todas las cosas la relación de pareja o matrimonial. Esto también es importante, desde luego. Pero uno se viste individualmente. Se forma individualmente. Las firmas de cosméticos, moda, cuidados faciales, etc., crean productos en serie destinados a la automanifestación, pero la decisión que abre el yo al mundo entero −bajo demanda− es la elección de la pareja.

Ya se trata de un compañero o compañera rico o pobre, católico, musulmán o confesional, hay algo que se puede asegurar sin peligro de equivocarse: tiene historias complejas, elaboradas, evocables por una invitación a hablar, narrables y renarrables sobre el milagro de su amor y matrimonio o sobre las heridas de su separación. E incluso la estructura «cómo me convertí en lo que soy - la historia de mi matrimonio» tiene rasgos predecibles.

Primer rasgo característico: versa sobre dos, y sólo dos, personas (y no sobre familiares, amigos, etc.). Esos yoes y túes habían emprendido un viaje vital en solitario, repleto de tentaciones y errores, antes de encontrarse. El guion de la odisea individualizada es un viaje de descubrimiento legendario repleto de giros irónicos, contradicciones y sorpresas.

El paso que va del amor al emparejamiento o el matrimonio (y después del matrimonio a la separación) tiene una estructura épica (o se compone como una tragedia). Si uno pregunta a una mujer occidental moderna como conoció a su pareja o marido, recibirá como respuesta una narración compleja a la par que profundamente personal, la que esa mujer ha tejido con cuidado en torno a la totalidad de las experiencias que ha memorizado y almacenado para cobrar los intereses del reconocimiento en favor de su originario yo (la moneda «prestigio» de la era del yo).

Dudas («no era mi tipo, en realidad»), felices casualidades («la habitación de la residencia de estudiantes en la que hablábamos sobre el trabajo para la universidad era muy estrecha, uno solo podía sentarse en dos muebles, la silla y la cama»), adversidades y obstáculos («mi padre me cerró el grifo para impedir la relación, algo que, claro, nos unió aún más»), etc. definen el esqueleto de la arquitectura narrativa.

También se puede hacer un pronóstico sobre el final de la narración: antes de la separación, la narración termina con la salvación («no puedo imaginarme como sería la vida sin ella o sin él»). Después de la separación, adquieren protagonismo dudas que «siempre habían estado ahí» («no sé por qué reprimía mis dudas sobre sus infidelidades y me prohibía a mí mismo tomarme en serio las muchas pruebas que de ellas tenía»).

Para terminar, del modelo previsible de este amor radicalmente individualizado forma parte también el narrador, que, basándonos en la imagen que tiene de sí mismo y en la forma narrativa, no sólo es víctima sino también autor de su biografía amorosa. Él o ella se responsabiliza del desarrollo de los acontecimientos, los presenta como consecuencia de las decisiones que ha tomado o ha dejado de tomar, o de lo que ha hecho o dejado de hacer. Y pese a ello, en último término: ¡el culpable de la separación es −cómo no− el otro!

En resumen, en el modelo occidental radicalmente individualizado de comienzos del siglo XXI, el amor es un absoluto, y las tensiones entre individualización, felicidad, libertad y amor constituyen la conditio sine qua non de todo: pareja, matrimonio, paternidad, hogar y economía común. Pero también de la separación y el divorcio. Y de un nuevo matrimonio.

¿La secuencia fija? Ya no existe. En su lugar, una sucesión de cambios, etapas biográficas y transiciones. En las fiestas familiares se encuentran el marido y el exmarido, se suma la tercera mujer del primer marido, mis hijos se pelean con los tuyos y con los nuestros. El matrimonio y la separación son manifestaciones del propio yo.

Fuente: Beck, Ulrich y Beck-Gernsheim, Elisabeth: Amor a distancia: nuevas formas de vida en la era global. 2012. Paidós.

Esta es mi postura. Un legado de marketing y negocios

Alberto Levy es uno de los maestros del marketing de Argentina y en habla hispana. Autor de numerosos libros, creador de conceptos, dueño de un enfoque propio y formador de generaciones de marketineros y estrategas. Luego de décadas de camino recorrido y con ganas de dejar un legado, recientemente subió esta enumeración personalísima sobre su forma de encarar los negocios y el marketing.  

LO SIENTO MUCHO – por Alberto Levy

Las cuatro Ps están obsoletas y además no son variables controlables.

La matriz de la vaca lechera no sirve.

Las tres estrategias genéricas de Porter son una sola.

El modelo de Porter de las fuerzas competitivas es incompleto.

Las empresas no segmentan el mercado.

Lo que muchos llaman segmentos no son segmentos.

Las empresas no posicionan a sus marcas.

Muy pocas marcas tienen posicionamiento basado en una proposición de valor.

Lo que la gente llama posicionamiento no es posicionamiento.

No sirve cómo se usa el concepto de ciclo de vida del producto.

El uso irrespetuoso de la neurociencia es vergonzoso.

La microeconomía debe ser simbólica en lugar de sintética.

La gente se cree que es sistémica porque leyó La Quinta Disciplina.

Los océanos azules son una barbaridad epistemológica ingenua.

Muchos hablan de estrategia y de táctica y no saben la diferencia.

Al incluir el tercer nivel, Operaciones, junto con Estrategia y Táctica lo incluyen mal.

Muchos hablan de diferenciación y no saben qué significa.

Muchos creen que diferenciación es solo Marketing.

Muchos dicen “primero la gente” y generan morgues de almas.

Algunos creen que un curso de liderazgo te transforma en líder.

Muchos toman cursos de liderazgo y nadie de seguidorazgo.

Muchos están enseñando lo que deberían estar aprendiendo.

No existen los consultores en estrategia. Si ve uno, métalo en el zoológico.

El change management no es un cursito para vencer la resistencia al cambio.

Casi todos creen que la realidad es la realidad y no la realidad que construyeron en sus mentes.

Quienes dicen que los problemas personales deben ser dejados fuera de la empresa deben ser dejados fuera de la empresa.

Algunos creen que para parecer un ejecutivo importante hay que poner cara de guerra.

Tener una cartelera, un house-organ, una webpage y una cartelera con los valores no es tener valores.

Si la estrategia la sabe sólo el Directorio, no tenés estrategia.

Si no tenés involucrados a los mandos medios no vas a ejecutar la estrategia.

Si no tenés una visión comprendida, compartida y comprometida no tenés una visión.

Si competís por precio te fundís.

Si no tenés una ventaja competitiva no compitas.

Si tenés una ventaja competitiva la vas a perder.

Si no sos el mejor en lo que hacés no lo vas a seguir haciendo mucho tiempo.

Cambiá antes de que tengas que cambiar.

Cada vez es tarde más temprano.

Hay líderes, gerentes y geretes (que son una cruza).

El capitalismo sin mercado no existe y el mercado sin bienestar general no es mercado.

Capitalismo es cuando Don Chicho, que es un gran tipo y que tiene un kiosco se pone una librería.

Capitalismo es cuando don Chicho, que sigue siendo un gran tipo, que tiene un kiosco y una librería agrega un locutorio.

Capitalismo es cuando Don Chicho, que sigue siendo un gran tipo, que tiene un kiosco y una librería y un locutorio y agrega un autoservicio y ahora algunos empiezan a pensar que debe ser un gran hijo de puta a pesar de que sigue siendo un gran tipo. Aunque haya miles de hijos de puta con kiosco y sin kiosco. Con empresa grande y sin empresa grande. 

El nuevo capitalismo se llama capitalismo consciente y se basa no sólo en crear valor económico sino también en crear valor social, ambiental, público y emocional.

Al final del día, si querés ser líder, merecete que te quieran.

Tus hijos te están mirando.

Fuente: https://www.facebook.com/dr.albertolevy/

Experiencias que transforman la comercialización

Creemos que la experiencialidad es un asunto clave en la gestión comercial. El desarrollo y el interés por las experiencias que atraviesan los clientes son el eje del conectar y vincular, que planteamos como propósitos del marketing. En cada momento de la verdad se juega el valor actual y su potencialidad, se crea o destruye marca. El ser reales, el estar vivas en el contacto directo empresa-cliente las hacen mas verosímiles que las comunicaciones tradicionalmente asociadas al marketing.

Para revisar este tema compartimos un artículo de Malenka Gavazza. Malenka es una destacada consultora y capacitadora, basada en Río Cuarto, Argentina. Es egresada de nuestro posgrado en Management Estratégico y viene desarrollando una fuerte actividad por el aprendizaje y la profesionalización empresarial en la provincia de Córdoba.

Mejor que lo vivan, a que se lo cuenten

Lic. Malenka Gavazza

En más de una oportunidad hemos comentado acerca del beneficio de implementar estrategias y metodologías de trabajo orientadas al cliente dentro de las organizaciones. Pues, si poner en discusión la calidad de los productos o servicios que se ofrecen; si el cliente no se encuentra satisfecho y no se alcanza a cubrir sus expectativas, este no regresa y tampoco da su recomendación a otros.

Ahora bien, en nuestros días el objetivo de lograr satisfacción en el cliente por sí solo, ya no es un elemento suficiente de diferenciación. La gestión del valor de la oferta de un producto o servicio, debe necesariamente ir más allá  de la presentación de sus cualidades técnicas y necesidades básicas que cubre al momento de su uso o consumo por parte del cliente -como indica el Marketing Tradicional– e introducirse en los deseos y sentimientos que enmarcan la realidad del propio cliente, considerando el antes, durante y después de la acción de compra y de consumo –principios del Marketing Experiencial-.

Cada oportunidad de contacto, debe aprovecharse como un espacio de generación de estímulos positivos y gratificantes para el cliente, dónde éste logre receptar y vivenciar experiencias propias e inherentes a una marca: nuestra marca. De ello, hoy la diferenciación debe centrase en el ofrecimiento de experiencias; las experiencias son fuente de emociones y las emociones son el motor de la toma de decisiones. El Marketing Experiencial toma relevancia entonces, en el objeto de establecer conexiones profundas entre una marca y sus consumidores, por medio de una comunicación personalizada con un alto contenido emocional que promueva el compromiso entre la organización y sus clientes.

La pregunta que surge entonces es: ¿cómo se puede identificar aquello que emociona al cliente y, a través de ellos, ofrecer una experiencia que nunca olvide?

Por suerte desde las prácticas del Neuromarketing, el camino se ha allanado bastante, haciendo conocer varios factores claves para entender la mente del consumidor y la manera de influir en ella mediante el uso estratégico de los colores, las imágenes, los aromas, los sonidos y los sentimientos. El Marketing Experiencial invita a poner en práctica esos indicadores, sumando un gran esfuerzo creativo e innovador por parte de las empresas, para crear una nueva fórmula de relación e interacción real entre su marca y sus clientes.

Como punto de partida a las acciones de Marketing Experiencial, es necesario que una organización:

• Analice las necesidades, hábitos de consumo y motivacionales de compra de sus clientes, para conocer sus expectativas.
• Realice una lista de las sensaciones, emociones y experiencias que su cliente busca al momento de consumir el producto o servicio que se le ofrece.
• Asociar luego esas sensaciones, emociones y experiencias, con las necesidades, hábitos de consumo y motivacionales de compra del cliente.
• Por último, aplicar acciones de comunicación y comercialización creativas e innovadoras que logren ofrecer al cliente una experiencia personal, única e inolvidable; cuyo recuerdo sea directamente identificador y diferenciador de la marca o institución.

Diseñada y planificada la estrategia de Marketing Experiencial, algunas de las acciones específicas pueden consistir en:

• Cambiar los ritos y lugares de consumo del producto o servicio en nuestros clientes.
• Aportar al cliente más valor de lo esperado.
• Educar a los clientes, no todos conocen y saben cómo funciona una marca o institución.
• Buscar nuevas utilidades del producto o servicio.
• Invitar a los clientes a formar parte de la comunidad de la marca o institución, que sean actores activos y en continua relación.
• Crear propuestas exclusivas para los clientes actuales, agradeciendo su fidelidad.
• Innovar con y desde los clientes; puede preguntarse a los clientes actuales qué desean.
• Asociar el producto o servicio que ofrecemos a un ritual, como elemento que acompaña el día a día del cliente.
• Satisfacer nuevas necesidades.
• Crear experiencias multicanal, no quedarse con “cara a cara” y gestionar varios canales de comunicación y relación con el cliente.

En resumidas palabras, las organizaciones deben convertirse en vendedores de experiencias. Deben ocuparse de que sus clientes “mejor que lo vivan, a que se lo cuenten”. El punto de partida está en conocer profundamente a los interlocutores y ser capaces luego de sorprenderlos, agradarles y retenerlos como parte activa de la red de usuarios y consumidores de los productos, servicios o marca que se representa. Reconocidas marcas internacionales y nacionales han realizado y continúan realizando campañas de este tipo de marketing. ¿No es momento de comenzar a experimentarla?

Autora: Lic. Malenka Gavazza (Malenka y Asociados)

*Nota de Malenka y Asociados, publicada en Otro Punto, Ed. N° 455, marzo de 2016. Río Cuarto, Argentina. Link original.

PIDE Septiembre 2016: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 8ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin de tener a valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de nuestros modelos de negocios, de nuestra identidad y de nuestro rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desarrollo Estratégico Empresarial, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes como Eduardo Sánchez, Enrique Rosales Soria y Santiago Guerrero.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 12 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la Universidad de Belgrano.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Sede:

• 12 al 16 de septiembre de 2016
• Lunes a viernes de 9 a 18 hs
• Lavalle 485, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
• Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
• Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
• Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
• Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
• Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
• Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.h) Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:

1. Desarrollo Estratégico Empresarial (Profesor: Lic. Fernando Cerutti)
2. Innovación Estratégica (Profesor: Lic. Mariano Morresi)
3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio (Profesor: Eduardo Sánchez)
4. Equipos de Alto Rendimiento (Profesor: Lic. Santiago Guerrero)
5. Gestión Estratégica de los RRHH (Profesor: Lic. Enrique Rosales Soria)

Beneficios para alumnos:

• Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
• Todos los materiales impresos de uso en el aula.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
• Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
• Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Tel: (54-11) 4981-4107
Email: posgrado.management@ub.edu.ar