Trabajando estratégicamente la base de clientes (parte 2)

Continuamos el análisis estratégico propuesto en el posteo anterior, basado en el libro de Fred Reichheld.

Decíamos que hay 3 prioridades para desplazar a los clientes hacia la categoría de promotores rentables (sector C en la matriz de clientes)  
 

- Prioridad n° 1: Invierta en su negocio principal. 

Eche un buen vistazo a los clientes situados en el sector C, les encanta hacer negocios con usted y le proporcionan unos márgenes elevados. Constituyen la clientela principal de la empresa. Podrían ser más rentables incluso de lo que usted cree, considerando el beneficio adicional aportado con sus recomendaciones y el boca a boca positivo. Son los clientes que deberían constituir su prioridad estratégica. Pero ¿cómo tratan a estos clientes la mayoría de las empresas? A lo sumo, los consideran clientes fijos. En el peor de los casos, les exprimen para financiar soluciones para sus otros clientes (aquellos menos satisfechos o menos rentables). Se puede usar la matriz para evaluar la asignación de inversiones y de tiempo de trabajo de sus ejecutivos. Se puede comparar el porcentaje de capital asignado a clientes en el cuadrante C con el destinado a los otros. Esto puede ayudar a evitar la trampa de ignorar a esas mismas personas que cantan las virtudes de su empresa con mayor entusiasmo y le proporcionan las mejores expectativas de crecimiento para el futuro. Algo más que se debe evitar es asumir que cuanto más alto sea el beneficio proveniente de sus clientes principales, mejor, siempre que no se quejen. Al ser más sencillo subirles los precios, se puede ver tentado a sacar partido de esta forma, lo cual es el modo más rápido de convertir a un promotor en detractor.

- Prioridad n° 2: Reduzca sus malos beneficios. 

La segunda prioridad son los clientes del sector A. De hecho, en ocasiones, éstos requieren su acción de modo bastante urgente. Estos clientes no aprecian su negocio y se dedican a desprestigiarle. Dejarán su empresa a la menor oportunidad. Sin embargo, al ser clientes rentables, su empresa se puede permitir invertir en buscar una solución a sus problemas y, quizá, hasta en convertirlos en promotores. A veces basta con hablar con ellos, identificar sus preocupaciones y soluciones sus problemas sobre la marcha con un reembolso o una disculpa. Más a menudo aún, estos clientes están molestos con ciertas políticas de la empresa que es preciso modificar. Dar respuestas a las cuentas del sector F, los detractores que no generan demasiados beneficios puede ser una prioridad sólo un poco menos acuciante. Bastantes empresas se percatarán que tienen muchas cuentas ahí, además los beneficios son muy bajos y, en realidad, destruyen valor para los accionistas. Y dado los efectos de los detractores probablemente le estén aportando todavía menos beneficios: están machacando su reputación y alejando a potenciales clientes con sus quejas, traspasan sus frustraciones a empleados de contacto y plantean un número exagerado de quejas y demandas legales. La regla que se ha de seguir con ellos es: o cambian a mejor o se van. Dado que apenas hay beneficios que invertir en la solución de sus problemas, ha de descubrir un modo efectivo de servirles o de conseguir que se vayan a un competidor. Quizás se les vendió el producto inadecuado o puede darles servicio de modo más económico. Igualmente debe dejar de invertir sus comisiones de ventas y presupuesto de marketing en captar más clientes de este tipo. Son menos recursos que podrá dedicar a sus clientes principales. Si los subvenciona con los márgenes de los clientes C arruinará el futuro de su organización.

- Prioridad n° 3: Encuentre más promotores. 

Tiene que averiguar cómo puede incrementar de modo económico su número de promotores en el cuadrante C. Siendo realistas, las dos opciones existentes son hacer ascender a los promotores del sector D incrementando su rentabilidad o desplazar a los pasivos del cuadrante B, que ya son rentables, a la categoría de promotores. Para pasar del D al C existe la tentación de aumentar los precios que pagan estos clientes para incrementar su rentabilidad de inmediato, y en algunos casos puede ser lo correcto. Pero tenga cuidado porque estos clientes son con toda probabilidad mucho más valiosos de lo que sus cálculos le hayan podido sugerir y no le conviene exprimirles. Aprovechando que les gusta hacer negocios con usted, puede ser más conveniente encontrar oportunidades para llevar a cabo acciones de venta cruzada o encontrar otras formas de animarles a que le den más negocio (como ha hecho Amazon con las recomendaciones personalizadas y las opciones de envío premium). Estos clientes son más receptivos a una conversación sincera sobre su rentabilidad y pueden llegar a entender que lo que es bueno para su empresa también lo es para ellos. Sin embargo es posible que no sean buenos candidatos para meter cambios, por sus edades o niveles de ingresos. Por eso hay que buscar oportunidades de inversión que conviertan a los clientes pasivos del sector B, y quizás incluso a los del E, en promotores rentables. Aquí no hay atajos: tendrá que averiguar qué les satisfaría plenamente y si las inversiones necesarias se justifican económicamente. Y además tendrá que controlar la migración de los clientes en su matriz para determinar si las inversiones están dando sus frutos, sin robarles recursos a sus clientes principales. Conviene dedicarse a recuperar y reactivar tantos clientes inactivos como pueda, en lugar de dejarles asentarse en un sector poco rentable. 

Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto

Trabajando estratégicamente la base de clientes

El Índice Neto de Promotores (IPN o NPS según sus siglas en inglés) es una de las herramientas comerciales de mayor auge en la última década. Su idea de vincular el potencial de un negocio a la respuesta de una sola pregunta realizada a los clientes (la pregunta decisiva) es muy atractiva y sí a eso se le suma un sistema informático y la posibilidad de compararse estamos frente a un nuevo chiche. 

De los conceptos vertidos por Fred Reichheld en su libro, se dispara una matriz para analizar a los clientes y desde allí construir la estrategia de enfoque. En el texto a continuación no explicamos los temas básicos, que recomendamos recorrer en los links, sino que vamos directamente a introducir esta matriz de clientes y cómo empezar a utilizar estratégicamente. Es importante contar con información como base del diagnóstico y la medición de la efectividad, para no realizar una gestión a ciegas, para que marketing no sea la cenicienta financiera.  Segmentar a los clientes tiene en el fondo una utilidad económica, dado su impacto en la asignación de recursos y esfuerzos, además de su beneficio al especificar las propuestas (producto, comunicación, servicio, precio, distribución, calidad, etc.) a las necesidades, características y demandas de los clientes. 

Lic. Mariano Morresi

Cómo definir la realidad de su base de clientes

Gran parte de las empresas grandes tienden a dividir a sus clientes en segmentos y diseñar propuestas de valor para cada uno de ellos. Sin embargo, aquellas que de verdad proporcionan una experiencia sobresaliente a sus clientes encaran este proceso de diseño de un modo único. Para segmentar a sus clientes, comienzan estudiando tanto la rentabilidad relativa de cada cliente o segmento como su posicionamiento en la escala promotor-pasivo-detractor. A continuación, adaptar estratégicamente sus propuestas de valor en torno a esta doble categorización.

Con estos dos indicadores puede construir una matriz. El eje vertical indica la rentabilidad de los clientes. Cuanto más arriba se sitúen, más rentables serán. La línea horizontal que divide la matriz separa alta y baja rentabilidad de clientes. El mejor límite para situar esta línea es el punto en el que los retornos se equiparan con el costo de capital de su empresa. Así sabrá que los clientes que se sitúen por encima de la línea son los que realmente están creando valor para los accionistas.

Por su parte, el eje horizontal muestra a los clientes en relación con la pregunta decisiva. Los detractores se sitúan la izquierda, los pasivos en el centro y los promotores a la derecha, separados por líneas verticales. Se puede añadir una línea punteada más que exprese el IPN medio de su sector o una línea para cada uno de sus competidores. 

Por último, los círculos dibujados en el interior ilustran a sus clientes o segmentos de clientes. El tamaño deberá ser proporcional a los ingresos generados por cada uno. Ahora puede ver de un vistazo el estado de salud real del motor de crecimiento de su firma y extraer algunas conclusiones rápidamente:
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte izquierda de la matriz y en especial en el sector A, el diagnóstico es sencillo. Su empresa es adicta a los malos beneficios. Ha estado exprimiendo a sus clientes y, en cuanto puedan, le abandonarán. Como habrá comprobado, la matriz aplica el concepto de los malos beneficios a cuentas concretas de clientes. Todo beneficio conseguido a costa de los clientes que se ubican en los sectores A y F es un mal beneficio y ha de ser estudiado (Bain ha concluido que las mejores empresas tienen menos del 10% de sus clientes en estos dos segmentos, y en ocasiones son incluso menos del 3%)
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte derecha de la matriz, y en concreto en el sector C, la mayoría de sus beneficios son buenos beneficios y su empresa está en buena forma. Las mejores empresas suelen tener entre el 55 y 85% de sus clientes en los sectores C o D.
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte central de la matriz, en los sectores B y E, bienvenido al club. Es lo normal. Sus clientes no le adoran, pero tampoco le odian. Se quedarán con usted hasta que surja algo mejor. Mientras tanto, está ganando algo de dinero, especialmente con aquellos clientes que se ubiquen en el sector B.
Las empresas que tienen informatizado el seguimiento de cuentas pueden crear una película con las respuestas de cada clientes a lo largo del tiempo. A menudo lo que verán les dejará bastante inquietos. Los directivos se sienten responsables de aumentar los beneficios pero no la calidad de las relaciones. Así implantan tácticas como reducir la calidad de productos o servicios, imponer cargos extras a los clientes, conseguir que los clientes paguen más sin recibir un mayor valor a cambio. Con el tiempo, todas estas estrategias hacen que sus clientes se sitúen cada vez más a la izquierda en la matriz. El objetivo debe ser revertir esta tendencia y desplazarlos hacia la derecha hasta convertirlos en promotores. El uso continuo de la matriz ayuda a determinar sobre qué segmentos de clientes ha de centrarse, cómo asignar sus recursos y cómo diseñar las propuestas adecuadas para cada uno. Ayuda a visualizar y gestionar lo que puede ser la quintaesencia de los procesos de negocio: crear más clientes rentables. 

Hay tres prioridades para desplazar a los clientes hacia esta categoría, que veremos en un próximo posteo.

CONTINUARÁ...

Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto