El recientemente creado Podcast "Da Para Más" convocó a Mariano Morresi para una entrevista sobre estrategia, negocios y gestión en el actual contexto de covid-19 y aislamiento.
Este podcast es una iniciativa de nuestro colega y egresado Martín Machado, basado en Uruguay y con horizontes internacionales. Este fue su segundo episodio, que se transmite en Spotify y YouTube.
Inicialmente describieron el momento en Argentina y las sensaciones personales. Luego entraron al tema de la educación en este contexto y los cambios en las instituciones, profesores, alumnos y didácticas. El centro de la charla fueron las claves del Management en tiempos de coronavirus y el desafío de hacer nuevas estrategias. Analizaron si existe “la estrategia de la estrategia”
y si las empresas tienen que redefinir su visión. Conectado a esto también revisaron cómo planificar con el factor incertidumbre y cómo se altera la toma de decisiones. Cerraron conversando sobre el cambio cultural, el liderazgo de equipos remotos y la nueva importancia de la confianza. Por último Mariano recomendo libros, lecturas y fuentes de información para este momento.
Pueden escuchar este episodio del Podcast "Da Para Más" a continuación:
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En tiempos de "caos únicos", cuando nos permitimos tomar un poco de aire, notamos que es sólo otra piedra en la pared. Dura y contundente, pero otra discontinuidad en el mar de discontinuidades. Pero esto no debería llevar a resignarnos y a entregarnos al "todo pasa", sino a ver cómo podemos hacer nuestro el caos. Cuando estamos bajo o sobre la ola, no deberíamos dedicar muchos recursos a la proyección de futuro sino a la supervivencia o al aprovechamiento del momento. Pero si nos corremos un poco de la turbulencia, notamos que las lecciones para estos escenarios ya han sido forjadas en experiencias pasadas, que la historia es gran maestra y que la realidad es cíclica. Lo que ocurre es que aplicábamos modelos como si fueran válidos a una realidad que ya se había movido. Nos basábamos en buenas prácticas para un mundo complicado, cuando necesitábamos experimentación para un mundo complejo. Esto ya nos ocasionaba bastantes problemas de desajuste, disrupción y reacomodamiento estratégico, marcario y generacional. Hoy, que el contexto es caótico, necesitamos otro punto de vista, un marco para la adaptabilidad.
Para abrir el juego a este tema, compartimos un extracto de "Competir al borde del caos", un libro de Shona L. Brown y Kathleen M. Eisenhardt. Es del año 1999, cuando la crisis era provocada por la digitalización y la globalización.
No podés parar las olas pero sí podes aprender a surfear
Competir al borde del caos contrasta con otras propuestas estratégicas que suponen fronteras definidas en la industria, una competencia previsible o un futuro reconocible. Como tales, estas otras propuestas son pertinentes para establecer una dirección estratégica amplia en los mercados donde el cambio es lo suficientemente lento para identificar una posición defendible o una ventaja sostenible durante un largo período, quizás incluso "una década o más" (Porter). Una propuesta más dinámica, como la "teoría de los juegos", se aproxima más a la realidad competitiva del cambio rápido que enfrentan muchas empresas. Sin embargo, es incompleta porque se concentra en "¿Adónde quiere ir?" y descuida la otra mitad de la estrategia: "¿Cómo llegar hasta allí?". En contraste, la competencia sobre el borde supone que las industrias cambian rápida y impredeciblemente y, por lo tanto, que el desafío estratégico fundamental es manejar el cambio.
La idea implícita detrás de la competencia sobre el borde del caos es que la estrategia es el resultado de cómo la empresa se organiza para cambiar permanentemente y permite que una dirección semicoherente emerja de esa organización. En otras palabras, consiste en combinar las dos partes de la estrategia concentrándose simultáneamente en el hecho de adónde se quiere ir y cómo llegar hasta allí. Una dirección estratégica semicoherente es muy distinta de lo que tradicionalmente se llama estrategia. ¿Qué es lo singular e incluso provocador acerca de esta dirección? Que es...
- IMPREDECIBLE. Competir sobre el borde del caos tiene que ver con la sorpresa. No consiste en planificar un enfoque y saber cómo se desarrollará. El futuro es demasiado incierto para planificar con precisión. Más bien se trata de hacer algunos movimientos, observar lo que sucede, y continuar con las que parecen surtir efecto. Si bien el pasado y el futuro importan, el foco de atención es el presente.
- INGOBERNABLE. No puede ser comandada ni planificada con precisión por los directivos. Simplemente ocurren demasiadas cosas en las industrias rápidamente cambiantes para que un sólo grupo instrumente cada medida. Más bien, muchas personas en la empresa deben tomar varias medidas por su cuenta. Competir sobre el borde significa hacer estrategias basadas en la unidad de negocios, no en las oficinas centrales de la compañía.
- INEFICIENTE. Competir sobre el borde del caos no es necesariamente eficiente en el corto plazo. Se trata de tropezar con los mercados equivocados, cometer errores, recuperarse y caer en los correctos. Significa duplicación, desajuste y error. A veces incluso se suma la casualidad. No es ser la empresa más eficiente ni la más rentable en un momento particular. No es crear encaje. Más bien consiste en usar el cambio para recrear inflexiblemente la empresa, descubriendo las oportunidades para crecer que permitan las ganancias consecuentes.
- PROACTIVA. Competir sobre el borde del caos no consiste en observar pasivamente la discontinuidad ocasional ni esperar que otras empresas procedan antes de emprender la acción. Se trata de llegar temprano, intentar anticiparse y, cuando sea posible, liderar el cambio.
- CONTINUA. Consiste en un ritmo de movimientos a través del tiempo, no en una serie de acciones inconexas. No comprende unas pocas medidas muy importantes, como las transformaciones empresariales masivas o las megafusiones. Por el contrario, significa un cambio repetido, inflexible, que llega a ser endémico para la empresa.
- DIVERSA. Finalmente, competir sobre el borde del caos implica una variedad de movimientos en diferentes escalas y riesgos. De modo que la clave para el desempeño exitoso no es una estrategia genérica única, una competencia particular ni una medida sorpresiva. Más bien, es la creación de una estrategia sólida y variada. Significa hacer muchos movimientos. Algunos serán brillantes, la mayor parte serán buenos y unas pocos serán fracasos.
Fuente: Brown, Shona L. & Einsenhardt, Kathleen M: Competir al borde del caos. 2002. Granica.
Luego de la alta convocatoria e interés de nuestro primer encuentro (más de 350 participantes), decidimos profundizar en esta espacio de interacción, pensamiento e ideas. Por eso queremos invitarlos a participar del CONVERSATORIO ESTRATÉGICO #2.
Se trata nuevamente de una actividad online y gratuita que proponemos para
reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de cambio como
este.
Será facilitado por Fernando Cerutti, experto internacional en Estrategia y Crisis y director de posgrados. Es coordinado por Mariano Morresi, consultor estratégico y coordinador de programas académicos.
Algunos
temas que trabajaremos serán el Caos y Complejidad en el Contexto que llevan a tener que trabajar simultáneamente en la Construcción de Escenarios futuros y la Adaptabilidad para la Gestión actual.
Combinaremos una presentación con un conversatorio con los concurrentes, de modo de aportar mayor cantidad y diversidad de enfoques para los puntos propuestos.
La semana pasada facilitamos el primer Conversatorio Estratégico virtual. Se trató de un espacio para encontrarnos en tiempos de aislamiento, compartiendo ideas de apoyo estratégico y discutiendo problemas, reflexiones e intentos.
Participaron más de 300 personas, de 8 países, tanto dentro de la plataforma Zoom como en YouTube donde se transmitió en vivo dada la gran cantidad de inscriptos.
Luego de la exposición de Fernando Cerutti, que sirvió como punto de partida para abrir 3 grandes ideas estratégicas de pensamiento, acción y reacción frente al punto de inflexión que estamos transitando, se abrió el conversatorio. Allí muchos de los participantes pudieron intervenir reflexionando sobre sus situaciones particulares y empresariales, compartiendo ideas para pensar cómo atravesar este vórtice y proponiendo iniciativas a tener en cuenta. La participación fue tanto vía streaming como en textos y chats. Una experiencia muy rica de intercambio multimedia que se complementó con la presentación.
A continuación compartimos la Exposición de Fernando y las principales ideas sobre cómo la Estrategia puede ayudar a atravesar los Puntos de Inflexión.
La intención de esta actividad fue conversar sobre cómo el pensamiento estratégico nos ayuda a traspasar un momento de crisis como el actual y a desarrollar un futuro diferente.
Los temas que tratamos fueron:
Estrategia: como introducción, para ver de qué depende la misma.
Puntos de inflexión: para ver qué sginifica esta situación que estamos viviendo.
Prospectiva: para salir de la urgencia diaria y empezar a encontrar un futuro distinto.
El inicio de toda reflexión de importancia tiene que ser la Estrategia. Pero más que dar una definición, quisimos exponer de qué depende la misma, qué es lo que condiciona la estrategia de una empresa. Y los 3 pilares son:
El Líder: sus Modelos Mentales y Paradigmas, sus Sesgos e Ideología. El más importante. Son todos ustedes, somos todos nosotros. Es el punto de partida.
El Entorno: Este el pilar que está en jaque hoy. Lo que desestabiliza todas las estrategias. El mundo, el país, la ciudad. La sociedad, la economía, las regulaciones, la salud.
El Negocio: donde hay Industrias que se ven muy afectadas y otras que son favorecidas.
Entonces con un contexto disruptivamente diferente, nuestras estrategias cambian y deben cambiar. El cómo y para qué cambiar dependerán del líder y del negocio.
Primero debemos entender de que se trata de qué se trata un Punto de Inflexión, que representa la disrupción del contexto.
En un punto de inflexión como el actual, la situación ha sido alterada por un Cisne negro. Un Cisne Negro es un suceso altamente improbable con impacto muy grande. Que sea improbable depende de nuestra información previa o de nuestros modelos mentales. Como no tenemos precedentes pensamos que no es posible y no podemos predecirlo. Y cuando lo inesperado ocurre nos mueve el piso sin que podamos entender qué ocurre.
La información ya estaba, precedentes había. ¿Entonces fue un cisne negro? Bill Gates en una charla TED en 2015 dijo que el próximo gran cambio se podía predecir y era un virus muy infeccioso de escala global el que lo iba provocar. El mismo creador del concepto del Cisne negro, Nassim Taleb, dijo en su libro del 2007 que el mundo era mucho más frágil a un virus global por su excesiva conectividad.
Una vez ocurrido los efectos se disparan en un "Efecto mariposa". Un pequeño suceso en Wuhan desató una crisis global.
Quizás deberíamos hablar de "Efecto murciélago" (u otro animal). Alguien comió un animal infectado en una ciudad en China, al principio no pasó mucho y hoy no sabemos donde estará el final de esta pandemia. Todo tiene un tiempo, no debemos presionar al sistema sino entender qué pasa y por qué pasa. Dar pequeños pasos, probar y aprender. Ningún cambio es inocuo.
Un Punto de Inflexión, estratégicamente hablando, significa un cambio brusco del comportamiento de un sistema, que logra que éste explote hacia una complejidad de nivel superior. El antiguo cuadro estratégico de una empresa desaparece para dar lugar a uno nuevo. Se entra en el "Valle de la muerte" y no funciona nada de lo anterior ni hay claridad para decidir. Este es el contexto actual. De acá en más, vistas las graves consecuencias que atravesamos, debemos pensar que al próximo punto de inflexión lo debemos producir nosotros. Con la innovación en productos, procesos, estrategia, management. No necesariamente significa que es negativo.
Para muchas industrias es totalmente nocivo: Turismo (aerolíneas, hoteles, atracciones, agencias de viajes), Automotriz, Entretenimiento, Gastronomía, Bienes raíces, Publicidad, Automotriz, Eventos, Minoristas no esenciales. Pero para otras es un boom: Formación online, Salud, Juegos, Streaming, Logística de última milla, Alimentación online/cercana/local, Servicios en la nube.
Hoy se habla de que estamos en un contexto VUCA, que en castellano es VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) Y queda totalmente claro frente a este Punto de Inflexión. ¿Cómo podemos hacer para defendernos y aprovecharlo? Propongo hablar de VACA. Un antídoto contra la volatilidad es contar con una Visión clara. Comprender e intuir lo que viene, imaginar nuestro propio futuro permitirá a las organizaciones y a sus dirigentes anticiparse, prepararse y adoptar nuevos enfoques. La mejor manera de afrontar la incertidumbre es con Aprendizaje. Se trata de entendimiento, conocimiento y empatía. La capacidad de un líder para detenerse, observar, escuchar bien, hablar con otros y colaborar en la búsqueda de perspectivas diferentes y/o complementarias. Frente a la complejidad, buscar la simplicidad, analizar y comprender la complejidad en sus diferentes perspectivas desde un enfoque holístico de los problemas que nos permitirá tomas decisiones más eficaces. El Caos tiene leyes que nos pueden ayudar. La ambigüedad se puede contrarrestar con Agilidad, capacidad de comunicarse a través de la organización y moverse rápidamente para experimentar soluciones parciales, ver los resultados y mejorar las ideas.
A partir de las palabras de Benedetti y de la gran ilustración de Bernasconi, pregunto ¿vamos a enfocar solamente hacia abajo? Tenemos que lidiar con el Cisne negro COVID-19, pero qué otros temas hay, qué otros tiempos nos quedan, qué otros escenarios planteamos.
Porque esto también va a pasar. Y mientras nos ocupamos para atravesar el Punto de Inflexión, debemos ir más allá. Visualizar el futuro, de eso se trata la Prospectiva.
A diferencia de la forma tradicional de pensar el futuro (proferencia), la prospectiva construyendo un futuro deseable y para eso se alimenta de la creatividad y la imaginación, rompiendo con los bloqueos y las tendencias por fuera de nuestro control. Santiago Bilinkis dice que: El desafío de los Estados Unidos, el Reino Unido y el resto del mundo es desarrollar líderes con entendimiento del presente, visión prospectiva e ideas de esta época. Líderes que, en vez de pelear contra las tendencias actuales, se monten sobre ellas y utilicen la tecnología para construir un futuro nuevo, deseable e inclusivo. Líderes que en vez proponer "Make America Great Again" de nuevo como en el siglo XX, abracen el desafío de construir el American (British, etc.) way of life del siglo XXI. En definitiva, líderes que logren entusiasmarnos con lo que viene y ayudarnos a perder el miedo al futuro en vez de hacernos añorar volver el tiempo atrás. Tener prospectiva y poder entender el mundo del futuro nos permitirá, inclusive, analizar mejor el presente. ¿Algún ejemplo? “El problema de los taxistas no es Uber sino la aparición de autos autónomos que, en no más de 10 años, dejarán obsoleto su rol en la sociedad”. El problema no es el CoronaVirus sino lo que esta situación mostró que es posible o innecesario.
En la Prospectiva, al pasado sólo lo usamos para aprender, pero no lo proyectamos. Hacemos un salto cuántico de la realidad actual y con una actitud anticipatoria nos imaginamos un futuro deseable (más allá de lo posible). Luego vamos retrocediendo hacia dónde deberíamos estar en los años previos hasta llegar al presente. Y después planteamos las trayectorias estratégicas para alcanzar esos hitos que nos llevamos a nuestro propósito. No es lineal, es creativo. ¿Dónde queremos estar el año próximo, la década próxima? ¿Qué deberíamos lograr antes para llegar allí? ¿Qué podemos hacer cada año para ir cumpliendo el proyecto?
Primero vamos al futuro a crear, de ahí retrocedemos al presente conocido y luego vamos construyendo ese futuro, que no es prolongación del pasado sino deseo moldeándose.
Tanto en el presente como en el futuro no debemos seguir apuntando a la eficiencia sino a la diferencia. Qué puedo hacer yo por el mundo, no cómo me salvo. No alcanza con ser eficiente y hasta puede ser contraproducente. Necesitamos probar, intentar, experimentar, dejar algo valioso, desarrollar la comunidad, colaborar.
Más que eficientes, diferentes.
Como síntesis de esta presentación:
Uno de los 3 pilares de la Estrategia está en jaque, el Contexto atraviesa un Punto de Inflexión.
Tenemos que entender de qué se trata, por qué ocurren, cómo se comportan y de qué modo podemos aprovechar la dinámica de los Puntos de Inflexión y los Cisnes negros.
Pero además de intentar resolver lo urgente y sobrevivir, debemos ocuparnos de armar un futuro diferente, que vaya más allá del pasado y la coyuntura, para eso necesitamos pararnos desde la Prospectiva.
Muy pronto compartiremos el video. Gracias a todos por participar en el conversatorio, por dejarnos sus ideas y por los comentarios que puedan brindarnos en este posteo.
Cuanta falta hace la estrategia en tiempos de explosión, pero si no pensamos antes, si no frenamos un momento, si no nos damos tiempo para conversar y aprender, la marea nos lleva por delante y terminamos con menos recursos y más confusión que al principio. Mientras todo se bloquea, pospone o extingue, recurrimos a la historia para saber qué habrá un mañana, pero bajo otros paradigmas.
Para hacer ese alto que mencionamos y proponer una visión estratégica recurrimos a Julian Stodd. Él se define como escritor, artista, consultor y explorador, con un profundo interés en cómo funcionan las cosas: sistemas, sociedades y estructuras, tanto técnicas como humanas.
Este artículo que tradujimos involucra una visión progresiva, con foco en lo social y empresarial y piensa en el desarrollo y adopción de los cambios a corto, mediano y largo plazo. Más allá de la reacción, cómo hacer estrategia en tiempos pandémicos.
Una visión estratégica de la pandemia
Desde la perspectiva de la comprensión y la planificación, estamos operando en bloques de seis meses. El bloque inicial es la "Fase Industrial": disrupción masiva y ajuste. Los siguientes dos bloques representarán una realidad nueva y razonablemente estable, seguida de un bloque final que representa un retorno a un estado más normalizado. A menos que todo esto esté mal, por supuesto... como digo, esta es simplemente mi propia reflexión sobre una situación que cambia rápidamente. En esta pieza compartiré algunas reflexiones sobre cada una de esas tres fases.
Los próximos seis meses verán a la mayoría de las naciones tomar una respuesta industrializada: una fuerte disrupción de las normas sociales establecidas. Las escuelas y las universidades inicialmente cerraron, luego evolucionaron rápidamente, primero para encontrar sus canales y, en segundo lugar, para desarrollar la pedagogía. El trabajo se trasladará principalmente de la oficina a un lugar principalmente remoto, lo que conducirá a que algunos trabajos se vuelvan redundantes (pero aún admitidos), y una clara brecha de habilidades.
Probablemente veremos una innovación social masiva: las bandas descubrirán cómo monetizar los "shows de salón" a escala, los museos y las galerías desarrollarán calendarios de eventos, incluso los teatros encontrarán formas de gestionar la actuación distribuida. Los gimnasios y los instructores de yoga innovarán las clases remotas. Las cafeterías se adaptarán a un modelo de "recorrida" y claramente la infraestructura secundaria de Deliveroo prosperará.
Ya estamos viendo franjas de legislación que harán cumplir el "distanciamiento social", y esperamos que esto aumente con el tiempo.
Las naciones enfrentarán una guerra para la reconversión industrial, principalmente la fabricación de ventiladores, la reutilización de hoteles a hospitales y los equipos de higiene y atención médica relacionados, mientras que probablemente la industria manejará la infraestructura para la producción de vacunas y la fabricación de medicamentos. Del mismo modo, parece probable que la cadena de suministro de alimentos estará estrechamente controlada, con los supermercados actuando como representantes del Estado y alguna forma de racionamiento estandarizado.
Todo esto se sentirá como un cambio, pero el cambio no durará para siempre. Al contrario de algunas evaluaciones políticas, es probable que este sea un período de 18 meses hasta que estemos impactando seriamente a la pandemia a través de las drogas, tanto para la vacunación como para el tratamiento. Por lo tanto, veremos probablemente un año de una "nueva normalidad": se establecerán nuevos patrones de trabajo y escolaridad, y si bien podemos desarrollar un enfoque de "onda" (donde relajamos los controles hasta la próxima ruptura), lo más probable es que podamos factorear en 60% el tiempo que seguiremos bloqueados.
Sospecho que es cuando veremos el mayor nivel de fracaso organizacional: la industria de servicios, el turismo, probablemente alguna fabricación pesada, todos ellos simplemente tendrán la presencia incorrecta para la "nueva normalidad". Las organizaciones que se mantienen durante los primeros seis meses simplemente no podrán existir en un ecosistema evolucionado donde sus costos y su presencia no coinciden con los del mercado. En el lado positivo, algunos de los innovadores sociales no tendrán bases tecnológicas sólidas, por lo que veremos la mayor innovación técnica para "estar juntos". Entonces algunos ganadores y algunos perdedores.
Me temo que este también será un momento de máxima desigualdad social, donde aquellos con dinero encontrarán acceso a servicios y oportunidades, mientras que aquellos más afectados por una sobrecarga de atención (ancianos y niños), así como ingresos reducidos, perderán terreno.
Suponiendo (y está lejos de ser una certeza) que las vacunas sean aprobadas, será en el período de 12 a 18 meses que veremos una escala de fabricación, pero probablemente también sea un programa de implementación socialmente desigual. El regreso a la "normalidad" (o lo que sea que parezca la nueva normalidad) seguramente será un asunto incierto, más lento y más desigual que el bloqueo.
Lo más interesante será ver cuáles de las medidas innovadoras se mantienen: ¿las organizaciones volverán alguna vez a una base completa de oficina, o los ahorros de costos del trabajo remoto, junto con la satisfacción social de esto para algunas personas, serán demasiado para perder? Sospecho que aquellos que ahorran $ 10k al año en viajes estarán felices de permanecer alejados.
Con respecto a la educación, el resultado es incierto: si las entidades educativas realmente invierten en la fase intermedia, mantendrán un modelo mixto, pero eso requerirá una reestructuración y capacitación significativas.
Sospecho que en la fase de retorno habrá especuladores: personas que se sienten lo suficientemente cómodas al relajar los regímenes legislativos como para ganar mucho dinero con la incertidumbre. Lo más probable es que también tengamos un legado de desigualdad social: es poco probable que las organizaciones que han eliminado una base de costos significativa lo vuelvan a emplear, y las que han surgido probablemente serán más delgadas y más centradas en la tecnología.
Como digo, esta es una evaluación de conjeturas, pero estoy seguro de que no estamos en un viaje de dos meses. Desde el punto de vista de la Estrategia Empresarial, me parece más valioso tener una visión considerada y a más largo plazo, porque es más fácil retirarse de una estrategia (centrada en lo remoto y lo virtual) que tratar de salir del lodo.
Los invitamos a participar de nuestro primer CONVERSATORIO ESTRATÉGICO. Se trata de una actividad online y gratuita que proponemos para reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de inflexión como este.
Será facilitado por Fernando Cerutti, experto internacional en Estrategia y Crisis y director de posgrados.
Algunos temas que trabajaremos serán Dependencias estratégicas, Puntos de inflexión y Cisnes negros y Prospectiva. El formato de conversatorio incentivará las preguntas e intercambios.
