Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.
Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.
A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.
Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.
Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.
Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)
El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.
Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.
Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.
Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.
Selección: el teatro de la hipocresía estructural
El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.
Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.
Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.
No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.
Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.
El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.
El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.
Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.
Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.
El espejo como punto de partida
Stephen Covey lo resume en una frase contundente:
"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."
Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.
Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.
El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.
Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.
Esto no es contra las empresas. Es por las personas.
Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.
A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.
Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.
Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?
Referencias:
- Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
- Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
- Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
- Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.
Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)
Fuente: Management Paraguayensis
