Adultos que fantasmean: una incompetencia silenciosa

🤙​Posteo 500 del blog de "Management Estratégico"🤙​

En teoría, ser adulto implica cierta madurez: pagar impuestos, elegir un servicio de salud y responder mensajes incómodos con educación. En la práctica, sin embargo, los adultos del siglo XXI hemos desarrollado una habilidad propia del ecosistema adolescente: fantasmear (no diremos "ghostear" aquí).

Y, tristemente, señores ejecutivos, el fantasmeo empresarial existe y es cada vez más frecuente.

No hablo de ignorar al "match" del viernes a la noche. Son clientes, proveedores y colegas que un día están hiperentusiastas, te dicen "¡lo vemos, avancemos, mandame la propuesta urgente!" y al día siguiente… desaparecen en la niebla digital.

El creciente fenómeno de los adultos espectrales

El fantasmeo laboral tiene una particularidad fascinante: quienes lo practican suelen ser personas que en redes publican reflexiones profundas sobre empatía, escucha activa, propósito y otras neovirtudes humanas.

Hasta que reciben un mensaje donde se les pide una definición. Entonces... poof... se convierten en un fenómeno paranormal.

El fantasma laboral puede adquirir varias formas:

• Un cliente que te pidió una propuesta de 20 páginas que nunca abrió.
• Un proveedor que prometió enviar la factura "en 5 minutos".
• Un colega que necesitaba algo "urgente", pero ahora no responde ni al 911.

Causas de la epidemia fantasmagórica

Si uno analiza el fantasmeo empresarial con rigurosidad, descubre que no es un fenómeno sobrenatural, sino una combinación de psicología básica, cultura laboral de supervivencia y habilidades sociales caducadas.

1°: el pánico al mensaje incómodo.

Al parecer, muchos profesionales pueden liderar equipos de 50 personas, manejar presupuestos millonarios y dar charlas sobre resiliencia… pero se bloquean frente a un simple "¿confirmamos?". El cerebro se les pone en modo avión.

2°: la fantasía del tiempo elástico.

Existe una creencia mística de que mañana será un día con 72 horas, menos reuniones y un nivel de claridad mental nunca visto. Lamentablemente mañana es igual que hoy y, mientras tanto, el mensaje queda flotando en penumbras.

3°: la ley del mínimo malestar.

Muchos adultos prefieren desaparecer antes que decir una frase tan sencilla como "no lo vamos a realizar". Buscando evitar incomodidad, generan muchísima más. Una especie de boomerang vincular de bajo vuelo.

4°: la cultura del todo urgente.

Cuando todo es urgente, nada realmente lo es. Y en medio del caos permanente, algunos optan por priorizar el no priorizar. Sale carísima la supuesta solución rápida del silencio. 

5°: falta de profesionalismo.

No siempre hay una explicación psicológica o cultural. A veces es simplemente desorganización, desinterés o mala educación. 

No hay en el fantasmeo un acto de maldad pura, sino una mezcla de evasión, autoengaño y esa infantil costumbre de creer que si no respondo la realidad se resuelve sola. 

Los costos invisibles del silencio

El fantasmeo además de irritar también cuesta dinero, tiempo y energía emocional.

1. Desgasta relaciones. En un mundo donde muchos hablan de "networking" y "reputación", desaparecer es como entregarse un certificado de inconsistencia profesional, donde la relación previa ya no será la misma.
2. Genera ineficiencia. La ausencia de definiciones frena o enmaraña proyectos, decisiones y oportunidades.
3. Crea un clima tóxico. La incertidumbre constante genera ansiedad, el "¿Seré yo?" en versión corporativa y esa suspicacia enrarece la cultura. 

Lo más irónico es que comunicar un "no seguimos", "no me interesa" o "no es prioridad ahora" apenas requiere 10 segundos. Y con esa microinversión se evitan horas de especulación, llamados, mails reenviados y teorías conspirativas.

La solución simple, pero que muchos aún evaden

No hace falta un curso de liderazgo transformacional, basta con tres hábitos básicos:

1. Responder aunque sea para decir que no. El "no" profesional es más respetuoso que el silencio.
2. Poner plazos realistas. Evita decir "te respondo mañana" cuando sabés que no será así, solo estás propagando el fantasma.
3. Cerrar puertas con amabilidad. No hay nada más valioso para la reputación que ser claro, directo y cortés.

Hacia una cultura profesional menos fantasma

El fenómeno de fantasmear organizacionalmente excede a una simple anécdota de intercambio digital. Es un comportamiento casi epidémico que impacta directo en la eficiencia, la confianza y la calidad de las relaciones laborales. Ni rapidez, ni colaboración ni transparencia, sólo silencio haciendo de barrera.

Responder, incluso para declinar una propuesta o postergar una decisión, es parte de la responsabilidad profesional básica. La claridad, aun la del "no", fortalece la consideración y reduce la fricción innecesaria.

Quienes promuevan una comunicación directa y respetuosa evitarán la improductividad del fantasmeo, y también potenciarán la madurez cultural. En un mercado lleno de personas ocupadas, quien comunica con precisión y gentileza destaca automáticamente. Necesitamos adultos en la sala. 

La profesionalidad no se mide por la cantidad de herramientas utilizadas, sino por la calidad de nuestros comportamientos cotidianos. Se puede ser profesional sin saber usar IAG avanzada ni hablar de OKRs en reuniones. Simplemente no fantasmeando en tus relaciones.

- Mariano Morresi

IA, management y arquitectura empresarial: una conversación que debemos conectar

La inteligencia artificial es una realidad. Hoy está presente en decisiones de negocio, automatización de tareas y modelos de interacción con clientes. Pero si algo aprendí acompañando organizaciones en este camino, es que la IA no resuelve lo que la empresa no tiene resuelto. Puede acelerar, escalar o amplificar, pero no reemplaza lo que falta de base. Y ahí es donde entran en juego dos factores clave: el management y la arquitectura empresarial.

¿Dónde duele, realmente?

Antes de hablar de modelos generativos o algoritmos de predicción, hay que preguntarse: ¿Qué problema estamos resolviendo?, ¿Qué capacidades reales tenemos hoy?, ¿Qué tan preparados estamos para cambiar si lo que hacemos deja de funcionar?

Estas no son preguntas técnicas. Son preguntas de gestión. Y muchas veces, ni siquiera tienen que ver con tecnología, sino con procesos, cultura y toma de decisiones. De hecho, un informe reciente de Gartner muestra que más del 80 % de los CEOs espera que la IA genere crecimiento, pero solo una fracción de los CIOs cree que eso es factible sin cambios estructurales. Esa brecha no se cierra con más software, sino con otra forma de mirar la organización.

La arquitectura no es un mapa. Es una brújula.

La arquitectura empresarial nos permite entender cómo se conecta lo que hacemos con lo que queremos lograr. Es el marco que ordena capacidades, flujos, responsabilidades y tecnología. Cuando se incorpora IA sin esta mirada, el riesgo es construir silos “inteligentes”, pero aislados del negocio.

En cambio, cuando la IA forma parte de una arquitectura clara, aparece el verdadero valor: priorización, escalabilidad y sentido estratégico.

Liderar el cambio, más allá del algoritmo

Y si hablamos de cambio, hablamos de management. No como control, sino como capacidad de habilitar, de acompañar, de construir sentido. Implementar IA sin abordar las dinámicas internas, como el miedo al error, la resistencia o la falta de claridad en roles, es sembrar en terreno inestable. Lo tecnológico funciona, pero la adopción falla.

Harvard Business Review lo resume bien: el mayor obstáculo para una transformación digital no es la tecnología, es la cultura. Lo veo en cada proyecto: el management no es un soporte. Es el eje.

¿Qué tipo de organización queremos construir?

La conversación ya no debería ser "¿Qué IA implementamos?" sino algo más profundo: ¿Qué organización estamos diseñando para que esa IA tenga sentido, impacto, sustento y propósito?

Ahí es donde se cruza todo: estrategia, cultura, tecnología, personas. Ahí es donde realmente se juega la transformación.

Autor: Walter Caricato (Walter es egresado de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Walter Caricato

Qué el costo lo pague otro

Siguiendo con la línea de un artículo anterior (ese donde todos quieren la innovación cuando empieza a funcionar), surge un tema no menor: los interlocutores que “no quieren ser los primeros”, pero dejan la puerta abierta para volver cuando ya haya un par de partidos ganados. En resumen, no quieren pagar el costo de ser los primeros, aunque sí estar dispuestos a ser segundos o terceros, cuando el terreno ya está allanado.

En organizaciones muy estandarizadas, con procesos (algunos bastante añejos), el desafío tecnológico de innovar y transformar muchas veces se reduce al enorme trabajo de ajustar, modificar o corregir sistemas, procesos y prácticas heredadas. Ya sea por ineficiencia operativa o por una gran deuda técnica acumulada, esto implica bucear en capas y capas de sistemas legacy. Y ahí aparece la peor combinación:

• Ineficiencia operativa: tiempo y energía invertidos en mantener lo que ya no agrega valor.
• Deuda técnica acumulada: parches sobre parches que encarecen cada iteración.

La innovación choca de frente contra estos muros invisibles. Cualquier iniciativa que prometa un ROI positivo termina amenazada por costos inesperados, demoras y baja disponibilidad de equipos clave. Y aunque pueda parecer un obstáculo menor, esto impacta de lleno en la viabilidad económica de los proyectos transformadores, que muchas veces mueren antes de empezar por estos factores ocultos.

Uno de los grandes dilemas en este contexto es el del liderazgo. Aparece una tensión natural entre dos perfiles que tienen mucho para aportar, pero también sus limitaciones. Por un lado, están quienes vienen de afuera, con una mirada fresca, sin ataduras emocionales ni políticas internas. Estos líderes tienen la capacidad de imaginar una organización distinta, desafiar lo que se da por sentado y formular preguntas que incomodan, justamente porque nunca nadie se las hizo. Ven posibilidades donde otros ya se resignaron. Su mayor fortaleza es la distancia: no están condicionados por la historia ni por los acuerdos implícitos.

Por otro lado, están los perfiles de la casa, los que conocen cada rincón del negocio, saben por dónde no se puede pasar, a quién hay que convencer primero y qué batallas es mejor postergar. Tienen sensibilidad organizacional, saben leer silencios, anticipar bloqueos y gestionar el cambio sin dinamitar puentes. Su mayor activo es el conocimiento del terreno y las relaciones acumuladas a lo largo de los años.

Entonces, ¿quién debería liderar? La experiencia muestra que ninguno de los dos, por sí solo. Las transformaciones profundas necesitan una sociedad táctica entre visión externa e inteligencia interna. Sin alguien que traiga aire nuevo, el cambio se licua. Sin alguien que traduzca ese aire a la temperatura real de la cultura, el cambio se rechaza. Cuando ambos se encuentran (y el equipo lo percibe), la transformación deja de ser un PowerPoint y empieza a sentirse real.

Volviendo al punto inicial, en contextos con alta deuda técnica, la resistencia al cambio no siempre se presenta de forma abierta. Al contrario: suele estar alimentada por un conocimiento profundo de todo lo que está mal pero que nadie quiere tocar. Muchas veces, esa resistencia viene disfrazada de prudencia, realismo o incluso de colaboración parcial.

Como me dijo una vez un manager con muchos años en una empresa: “Lo que proponés me parece excelente. Pero para que funcione, vas a tener que arreglar un montón de cosas que yo ya sé que no están bien. Y en eso no te voy a poder acompañar, no por mala voluntad, sino porque no tengo ni el tiempo ni el respaldo político para meterme ahí.” Fue una declaración honesta... pero también una forma elegante de dejarme solo.

Este tipo de obstáculos son difíciles de abordar porque no se presentan como un conflicto frontal, sino como un vacío de colaboración que va drenando energía, credibilidad y ritmo. Lo más complejo es que muchas veces, quienes sostienen estas resistencias se posicionan ante el board como aliados del cambio, cuando en la práctica funcionan como anclas. Nombrar estas dinámicas, entenderlas y gestionarlas es clave para no quedar atrapados en un loop donde los proyectos mueren no por falta de visión o presupuesto, sino por falta de tracción interna.

En estos casos, el coraje de ser los primeros vale doble.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Hacking Management

Bienestar y liderazgo: la clave para transformar vidas y organizaciones

En el ajetreado mundo actual, donde los desafíos se presentan a cada paso, la clave para un liderazgo efectivo no radica solo en las habilidades técnicas o en la capacidad de tomar decisiones estratégicas. Cecilia Inés Giordano , en su obra "Dejar Huella a Través de la Influencia", nos invita a reflexionar sobre la importancia de conocer y armonizar nuestras emociones, pensamientos y cuerpo. Este enfoque integral nos guía hacia un camino de bienestar, el verdadero motor para “bienlograr”.

Ceci Giordano nos recuerda que el bienestar no es solo un concepto abstracto; es un estado que se traduce en acciones y resultados concretos. Las personas saludables, que cultivan hábitos y comportamientos positivos, no sólo impactan sus propias vidas, sino que también transforman sus entornos y organizaciones. En contraste, cuando los colaboradores se encuentran en un estado de malestar, la energía necesaria para innovar y enfrentar las crisis se desvanece. La salud emocional y física se convierte, así, en el cimiento sobre el cual se construyen empresas resilientes y exitosas.

El texto destaca tres condimentos esenciales para cultivar este bienestar: oportunidad, capacidad y motivación. Sin ellos, el camino hacia un equipo comprometido y eficiente se torna complicado. La oportunidad brinda el espacio para crecer, la capacidad permite poner en práctica lo aprendido y la motivación es el fuego interno que impulsa a cada individuo a dar lo mejor de sí.

Al integrar estos elementos, no sólo se crea un ambiente propicio para el desarrollo personal, sino que también se establece una cultura organizacional sólida, capaz de reinventarse y adaptarse en tiempos de incertidumbre. Como líderes, tenemos la responsabilidad de fomentar este bienestar, no solo para el crecimiento de nuestros colaboradores, sino para el futuro de nuestras organizaciones.

Conclusión:

Al final del día, el bienestar es un viaje compartido. Cada paso que damos hacia la armonización de nuestras emociones, pensamientos y cuerpo no sólo impacta nuestra vida, sino también la de aquellos que nos rodean. 

¿Estás listo para ser el líder que inspire a otros a dejar su huella a través del bienestar?

Autora: María Rosa Rodas (María Rosa es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de María Rosa Rodas