El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.
Este enunciado, conocido como
Ley de Parkinson significa, más o menos, que cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. -Seguramente muchos de los lectores habrán experimentado esto, ya sea por ellos mismos u observándolo en grupos de trabajo.
El conocimiento de esta ley fáctica tiene una gran aplicación en la gestión de la productividad y la dirección de proyectos, puesto que la fijación de plazos de entrega cortos nos ayuda a evitar que el trabajo se expanda natural, pero innecesariamente.
El Síndrome del Estudiante
El concepto de
síndrome del estudiante fue introducido en 1997 por
Eliyahu M. Goldratt, en su libro
Cadena Crítica.
Se refiere al fenómeno por el cual las personas se dedican fuertemente a una tarea asignada solamente cuando la fecha de entrega está próxima a vencerse. Asemejándose de esta forma al comportamiento que suelen tener los estudiantes en general, dejando el estudio en profundidad de una materia para los días cercanos al examen.
–Quien haya estudiado y no se comportó de esta manera ante un examen, que arroje la primera piedra.
Pero el libro
Cadena Crítica no habla de estudiantes, sino de
Gestión de Proyectos.
Explicándolo en un Gantt
Si hablamos de Gestión de Proyectos, ¡qué mejor forma de explicar el concepto que en un Diagrama de Gantt!
Ya veremos más adelante, que un diagrama de Gantt no es ni la única solución ni una solución mágica para gestionar proyectos. De eso se trata este artículo. Pero por el momento, nos es útil:
El tiempo asignado o definido para una tarea suele considerar el tiempo realmente necesario para llevarla a cabo, más un margen para poder contener imprevistos de cualquier tipo y así asegurar igualmente la entrega en tiempo. Esta descripción se grafica en la primera barra del Gantt. El resto de las barras, responden a diferentes resultados de la procrastinación debido al Síndrome del Estudiante:
- El primer escenario, muestra una situación de riesgo donde el inicio tardío, a causa generalmente de la subestimación de la dificultad o de la dedicación a otras tareas urgentes, elimina el margen dispuesto para contener desvíos. Se mantendrá como riesgo siempre que no aparezcan imprevistos.
- En el segundo escenario, el riesgo se transforma en un problema de plazo de entrega, puesto que los imprevistos han empujado el inicio de la tarea hacia adelante. Inicio que ya se había retrasado.
- El tercer escenario, un tanto más grave -tan grave como común- transforma el riesgo en un problema de plazo y calidad de entrega, dado que el estrés generado entre cliente y proveedor por la entrega fuera de término, obliga al segundo a realizar la tarea en un tiempo menor al necesario.
Escenarios diferentes pueden haber muchos, pero creo que con estos tres alcanza para entender la implicancia de subestimar la dificultad de la tarea intuyendo falsamente que el tiempo para realizarla es holgado. O bien lo que implica caer en el círculo vicioso de saltar siempre de urgencia en urgencia. O bien el hecho de subestimar, por qué no, a la suerte.
¡Goldratt tenía razón!
Tuve la suerte -o la desgracia- de comprobar la teoría de Eliyahu Goldratt. Participé de un proyecto de alta complejidad donde existían múltiples clientes y proveedores que entregaban y recibían productos que formaban parte de otros productos de mayor escala. Y se formaba entonces una cadena de entregas, que en un proyecto complejo se componía de muchos eslabones. Y como quiero olvidarme del Diagrama de Gantt al menos por un momento, trato de esbozarlo con las siguientes burbujas:
En la teoría, se estiman los plazos de la mejor forma posible. -Hay muchas técnicas para ello, pero no son objeto de este artículo.
La realidad esperable, es que en una cadena -y cuanto más larga mejor- los errores de estimación se compensen sin impacto en el plazo total del proyecto.
Pero, el Síndrome del Estudiante apareció de forma evidente y tuvo sus efectos, mostrando la realidad verdadera:
Y no hubo nada que pudiésemos hacer. Ya no tenía sentido tener vinculadas las más de 20.000 tareas del proyecto en un único cronograma. Siempre los retrasos se trasladaban, por más acciones de recupero que intentásemos. No teníamos dominio. Rehacíamos el Gantt una y otra vez con las soluciones clásicas de administración de proyectos. Siempre alejando el arco del punto de penal. El final del proyecto cada vez más lejos.
“En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.” -D. Eisenhower
Y es aquí donde vuelvo a Goldratt:
“Los adelantos se pierden y los retrasos se acumulan.”
Alcanzado este punto ya no sirve MS Project, Primavera o cualquier otro software de gestión de proyectos por mejor que éste sea. No alcanza con tener un
Integrated Master Schedule con visibilidad completa del proyecto. En absoluto. No sirve seguir los manuales.
Lo primero a entender, es que no se trata de tareas, sino de comportamientos de naturaleza humana.
Se necesita de visión sistémica y ojo entrenado para entender lo que está pasando en el background. – Puedo asegurar que la gran mayoría de los integrantes del proyecto no se percató de lo que estaba sucediendo…
Por suerte Eliyahu -a esta altura ya puedo llamarlo por su nombre de pila- tenía una solución:
Concentrarse en los Buffers.
Tomamos acciones entonces: Dejamos de trabajar con cronogramas en cascada. Nada de Gantt. Sino una solución a medida luego de entender el problema sistémico.
Nos concentramos en los buffers y las relaciones entre Recibibles y Entregables las administramos de forma centralizada. Logramos con esto, al menos, que los retrasos no se acumulen.
La Quinta Disciplina
Vale entonces al menos preguntarse ¿puede gestionarse un proyecto complejo sin comprender los conceptos de
Caos y el
Pensamiento Sistémico? ¿Hasta dónde sirven las soluciones de manual por encima de las habilidades de un buen líder para entender el problema presente?
Los SISTEMAS son criaturas divertidas; que bajo el estímulo de las fuerzas evolucionan de maneras que no son fáciles de entender. Tal evolución se denomina “no lineal”, lo que significa que sistemas muy similares, bajo circunstancias también muy similares pueden evolucionar, cambiar de estado, de maneras completamente diferentes.
Y un proyecto es un sistema complejo. Son muchas las fuerzas que lo tensionan. Se suceden distintas circunstancias y en ámbitos variados. Interactúan personas con particulares actitudes, conocimientos e intereses. El Síndrome del Estudiante o la Ley de Parkinson son comportamientos humanos. Y ninguno perteneciente a esa especie puede escaparse.
El Pensamiento Sistémico es, entonces, fundamental. Entender el funcionamiento del Caos y como éste puede contenerse mediante atractores, es imprescindible. Los manuales son sólo eso, no leyes absolutas.
Y a usted lector, le recomiendo, no deje para mañana aquello que pueda hacer hoy.
Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)
