Navegando hacia el Management 2.0

Nuevos paradigmas se están cociendo en el management. El reclamo de Gary Hamel por la renovación de las teorías de gestión de empresas parece empezar a encontrar eco. A esta nueva idea se la comienza a conocer como "Management 2.0". Implica trasladar los valores y la simbología de la web 2.0 a la administración de empresas.

En contextos de hipercompetencia y migración de valor, con altas tasas de sustitución tecnológica, comercial y económica y por lo tanto mayor obsolescencia de productos y empresas, los modelos y las herramientas necesitan un ajuste dinámico diferente para la forma de formar estrategias, tomar decisiones e implementar acciones en la organización.

Sería muy apropiado pensar la empresa tal como declara Jorge Luis Borges "Nada está construido en la piedra. Todo está construido en la arena. Pero debemos construirlo como si la arena fuese piedra"

La comunicación, la motivación, las decisiones, la información, el poder, las estructuras y el conocimiento perfilan un nuevo tipo de talento empresarial, más apto para resolver la brecha entre los cambios socio-culturales y los modelos actuales de organización.

Fernando Polo, del blog Abladías, propone 20 tesis (en construcción) sobre el "Management 2.0". Alrededor de este artículo hay una telaraña de citas, lateralizaciones y comentarios, que son más que útiles para seguir adentrándose en esta propuesta de cambio gerencial y estratégico. Nuevamente la transformación inicial vendrá impulsada por las nuevas visiones, que se explicarán por los preconceptos y realidades subyacentes (modelos mentales y paradigmas vigentes, competencias de la gente, trazado de escenarios y noción competitiva)

Lo más importante aquí será la posibilidad de discutir para generar mayor conocimiento, por lo cual los invitamos a comentar, preguntar y responder a otros participantes.

- Fernando Cerutti

Management 2.0: 20 tesis

1. Algo se cuece en Internet, y esta marea desbordará -ya lo está haciendo- los diques de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro.

2. La productividad del "trabajador del conocimiento" no está ligada a actividades físicas sino mentales. Sistemas tayloristas de gestión ya no son adecuados, la pasión y el compromiso son la cocaína y el cronómetro de la nueva productividad.

3. Las personas gustamos de la conversación, y a menudo, esta conversación es usada de forma productiva. Habilitar medios conversacionales en las empresas, repercutirá en mejora continua, creatividad e innovación, todas ellas impulsadas por mayores y mejores posibilidades de comunicación horizontal y vertical.

4. La atención dispersa, al contrario de lo que pueda parecer, trae nuevas formas de productividad: las directamente asociadas a la innovación y la creatividad. La sensación de ubicuidad que proporciona la web 2.0 es una de esas nuevas formas de productividad.

5. La tecnología y el medio afectan al proceso. Si la gente dispone de herramientas de fácil uso, tiene más posibilidades de demostrar su creatividad, sin las barreras psicológicas asociadas al aprendizaje.

6. El problema no es que la gente no tenga talento, es que nos lo reservamos para nosotros mismos. El problema del talento, no es atraerlo ni retenerlo. El problema es que hace falta talento para reconocer el talento.

7. El talento se contagia. Personas que hace apenas unos meses sólo escribían por obligación, ahora leen y escriben blogs con fluidez. O aprenden fotografía, o mejoran sus dotes como diseñadores gráficos. El talento es menos escaso de lo que parece. Y es más fácil de despertar que nunca.

8. La dualidad de la transmisión del poder "de arriba abajo" (dictadura), o "de abajo arriba" (democracia) puede resultar simplista: olvida otros poderes fundamentales como el horizontal, el que se produce "entre pares".

9. Igual que crece la influencia que ejercen los "iguales" entre sí (las recomendaciones de amigos, compañeros, etc.), el "qué dirán" los iguales gana peso como elemento de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

10. En Internet (y en la sociedad), existen miríadas de personas que hacen cosas sin esperar dinero a cambio. Cada vez más, un buen salario será condición necesaria, pero no suficiente.

11. Muchos participamos en Internet por el mero hecho de hacerlo. El ego es una motivación crucial, y puede llegar a ser mucho más importante que una remuneración dineraria.

12. Otros contribuyen desinteresadamente en Internet, por el desafío que supone poder resolver un problema. Las organizaciones deben proporcionar a sus miembros oportunidades para resolver problemas.

13. Por último, hay gente que contribuye al desarrollo de una buena causa, y que hace el bien, por el hecho en sí de hacerlo. Ninguna empresa debería perder la oportunidad de crear su imperativo categórico y hacer participar a sus empleados de él. Hacer el bien se convierte en fuente de riqueza para propios y extraños.

14. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo.

15. Con formación bien entendida y honesta, y la información necesaria, cualquier persona es capaz de tomar decisiones sencillas, a saber, el 99% de las decisiones de cualquier empresa, en cualquier momento.

16. En muchas ocasiones, disponiendo de la información necesaria, y con el tiempo suficiente o las herramientas necesarias, el conocimiento generado por muchos es más preciso que el conocimiento generado por unos pocos.

17. En un porcentaje mucho mayor del que se piensa, a la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Casi todos preferimos poder decidir sobre nuestras responsabilidades y nuestras tareas.

18. "El procedimiento perfecto" no es perfecto si no se cumple. Es cien veces preferible un procedimiento imperfecto que ha sido definido y consensuado por los agentes involucrados, que se ven de esta forma comprometidos con su ejecución.

19. Las personas son más sensibles de lo que pensamos a los costes empresariales. Con la información necesaria, todos somos capaces de tomar decisiones que se ajustan e incluso mejoran dichos costes.

20. Los líderes 2.0 son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la empresa, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar a sus pupilos la información que necesitan para la toma de decisión.

Estas tesis sintetizan lecciones extraídas de la observación de fenómenos producidos en servicios comúnmente designados por el concepto web 2.0, confrontadas a su vez con teorías clásicas y post-modernas de gestión empresarial. Pueden estar sujetas a revisión posterior.

Autor: Fernando Polo

Fuente: http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html

INFO ADICIONAL SOBRE MANAGEMENT 2.0:

• Aportes al artículo de Sebastián Paschmann (gerente de desarrollo de proyectos de Officenet): http://sebasp.wordpress.com/2008/06/20/tips-sobre-management-20/
• Síntesis de "The Cluetrain Manifesto", origen conceptual del tema: http://www.comunicacionpositiva.es/blog/comunicacion-digital/filosofia-de-la-web-20
• Artículos de Juan Carlos Lucas, principal impulsor argentino de la idea: http://juancarloslucas.com.ar/investigador/

Un decálogo del management estratégico

Aunque no seamos tan presuntuosos como para pensar que en 10 sentencias pueda resumirse el significado del management estratégico, esta idea de hace casi un año nos pareció buena para ir cerrando 2008, y mucho más para empezar a explorar 2009. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa colaboraron con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management que viene.

Esperamos complementar esta lista con algunas vertidas por los alumnos de nuestros últimos Cursos de Posgrado en Management Estratégico, que sintetizan el espíritu crítico, decisorio y emprendedor que pretendemos estimular.

- Mariano Morresi

El decálogo del 'management'

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”. A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.
Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.


1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Winston Churchill. Ex primer ministro británico

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.


2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”. Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.


3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”. Michael Porter. Profesor de Harvard

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.


4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”. Peter Drucker. Padre del management moderno

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.


5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”. Vladimir Lenin. Ex presidente soviético

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.


6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”. Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.


7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”. José Ortega y Gasset. Escritor

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.


8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”. Ken Blanchard. Consultor y empresario

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin.


9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”. Les Luthiers. Artistas

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google Maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.


10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”. C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Los helados Ben&Jerry's son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.


Fuente: Universia-Knowledge@Wharton,

Lo que decimos y lo que hacemos: Paradigmas y modelos mentales

Los preconceptos y las realidades a las que se enfrentan las personas y las empresas son el fundamento de sus elecciones estratégicas (aún no elegir es una elección) Dentro de esta dinámica inicial, son los modelos mentales y los paradigmas aprehendidos y defendidos los que mayor influencia tienen en la forma de ver el mundo y definir reglas de juego. El artículo a continuación nos propone repensarnos como seres pensantes, a partir de dos excelentes autores: el norteamericano Chris Argyris (prestigioso investigador y cultivador del aprendizaje organizacional) y el argentino Ernesto Gore (referente argentino en el tema, uno de los principales académicos nacionales de management).

Como gestores del management estratégico debemos ir más allá del desafío a nuestros modelos mentales (teorías en uso) para intentar proponer paradigmas alternativos (teorías elegidas)

Aunque solemos ver a los tiempos de crisis (¿cuándo no estamos en una?) como momentos propicios para cuestionar prácticas, deberíamos empezar a entender que siempre es posible el cambio, de la mirada, del análisis, de la acción, del seguimiento, del aprendizaje... La posibilidad de dar inicio a las soluciones está muy cerca nuestro: en nuestra cabeza.

- Lic. Fernando Cerutti

Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos (Argyris y las rutinas defensivas)

Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción, que nos dice qué sucederá si hacemos algo.

La teoría de la acción tiene dos aspectos. Por un lado, la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro, la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción.

Así, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso).

Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos?

Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía, no es esa la causa más frecuente.

Lo más común es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones. Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulación se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes.

No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente.

Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto. Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente.

El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.

Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos.

De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.

Autor: Ernesto Gore
Fuente: Materia Biz: Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?tok=1229547313874&nid=22572

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

La exploración errática de la web lleva a encontrarnos con muy gratas y apreciables experiencias. Una de ellas ha sido redescubrir a Eduard Punset, un científico catalán que desde hace mucho tiempo viene haciendo grandes aportes en la construcción del conocimiento. Punset es abogado, economista, escritor, académico y divulgador científico, y cuenta con un gran programa en la televisión española, "Redes", que recomendamos aprehender vía YouTube o su propia página.

En esta ocasión, Punset se dedica a hacer una introducción al tema de la elección de los jefes, relacionado a la evolución y la evaluación del liderazgo.

Excelente oportunidad para seguir reflexionando y vincularlo con las palabras del psicólogo y consultor Eduardo Krestol, profesor del curso de posgrado en Management Estratégico: "Con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de los trabajadores."

- Mariano Morresi

¿Quién elige al jefe?

Están obteniéndose los primeros resultados de experimentos científicos sobre los liderazgos en la historia de la evolución. ¿Quiénes aparecieron primero, los seguidores o los líderes? ¿Han cambiado perceptiblemente las cualidades y defectos de los líderes? ¿Siempre fueron elegidos o impuestos al margen de lo que pensaban los seguidores? ¿Cuál ha sido el peso del sexo en la condición de líder o jefe? ¿Quién manda ahora, si manda alguien? En tiempos de crisis, ¿quién es mejor que mande, hombres o mujeres, jóvenes o personas de edad? Todo el mundo querrá conocer los primeros resultados de esta búsqueda e investigación, pero –con toda seguridad– los accionistas y dirigentes de empresas más que nadie.

Caben pocas dudas de que lo primero que se formó fue la manada. Y cuando el grupo ya estaba constituido, nuestros antecesores abordaron la ardua tarea de designar un líder o un jefe. Es importante constatar la trascendencia que la gente da a lo que podríamos llamar su conciencia social; es decir, la idea de pertenencia a un grupo, colectivo, manada, nación o país.

A los científicos –muy al contrario de los literatos–, no les ha importado tanto la conciencia social como la individual. Varios premios Nobel siguen en ello. Ahora se dan cuenta, sin embargo, de las tremendas implicaciones de que un individuo decida pertenecer a un grupo. Lo importante es que el individuo en cuestión perciba que está requetebién en el colectivo elegido. Ahora bien, a lo largo de la evolución, este sentimiento puede cambiar, y cambia. Aviso para navegantes: ¿y quién elige al jefe? ¿Quién decide quién manda?

Está claro que hace dos millones de años los jefes eran elegidos por sus seguidores, porque se suponía que de algunas cosas sabían mucho más que otros. A los líderes los elegían sus seguidores y lo hacían para una tarea determinada como cazar, negociar con otros o regular los movimientos migratorios. Se era elegido para gestionar una cosa en particular.

Hace unos doce mil años esta situación cambió radicalmente con la consolidación de las sociedades agrarias. La generación de un excedente económico indujo la imposición de un jefe no tanto porque sabía cómo administrar un excedente, sino cómo fabricarlo. Los ricos crearon la nobleza y la realeza y de ahí salían los jefes, que mandaban sensible o despóticamente, según su entender. Esa situación duró hasta hace menos de 400 años, con la llegada del pensamiento científico por oposición al dogmático o revelado. Desde entonces se ha iniciado una vuelta paulatina a los cánones de antaño, en el sentido de que se busca a quien más sabe de una cosa y los seguidores vuelven a elegirlo.

Aunque no siempre es así. Muy a menudo sigue mandando gente que sabe mucho menos que sus seguidores y que no han sido elegidos. Ahora bien, se está comprobando que cuando alguien manda sin el consentimiento de una buena parte de sus seguidores, las cosas no funcionan. ¿Y qué pasa con el género? Los experimentos efectuados indican que se prefiere a los hombres cuando se trata de gestionar intereses entre colectivos distintos, como puede ser la guerra o el territorio. Se prefiere, en cambio, a las mujeres cuando se trata de negociaciones en el seno de los grupos: reparto de tareas o gestión de subgrupos. En situaciones de crisis se prefiere a los jóvenes para que innoven. Si todo va bien, en cambio, se confía más en los adultos maduros. Lo curioso es que en uno y otro caso las equivocaciones son raras. En casi un 80 por ciento la gente atina a la hora de fiarse de alguien. No se equivoca, y por ello reacciona con mucha virulencia cuando sí ocurre.


Autor: Eduard Punset
Fuente: http://www.eduardpunset.es/blog/?p=149

Los mensajes de este fin de año

Hay palabras que son oportunas, tanto que mientras nuestra mente carburaba, parecen aparecer desde algún rincón oculto de las cuerdas vocales. Manuel Sbdar escribió un corto y efectivo artículo, con podcast incluido, para hablar de esta especie de frenesí paralizante que ha contaminado los últimos días del año. Es cierto que el temor frente a la incertidumbre ha llevado a los consumidores a pausar sus decisiones de compra, pero las empresas... ¿Si los negocios son de ida y vuelta y las organizaciones no proponen nada, que se puede esperar de los clientes? ¿Si quienes tienen mayor capacidad de influencia deciden suspender el partido ante las primeras gotas, cómo esperar que alguien tenga ganas de entrar a jugar?

Paralelamente a la circulación de la supuesta carta de Carlos Slim, se suman voces, gestos, amagues, discursos, etc. de restricciones, desaliento, inmovilidad... status quo total. ¿Y la responsabilidad social empresaria? ¿Qué mejor que sean las empresas, las organizaciones, los gobiernos, quienes lideren el nuevo ciclo de recuperación? ¿Qué mejor oportunidad para nuestra empresa, si las otras se quedan atentas a que la radio diga que no hay alerta meteorológico por un año para ponerle azúcar al café y decir "feliz 2009"...?

- Lic. Fernando Cerutti

La lechuga para el canario

La noticia publicada en El País comienza con un relato impactante, muy cercano al estilo de tragicómico de ¨Crimen ferpecto¨de Alex de la Iglesia.

Una estampida de consumidores ávidos por hincarle el diente a las rebajas en el estado de Nueva York ha asesinado este viernes a un dependiente de los grandes almacenes Wal-Mart. El hombre, de 34 años, pereció pisoteado a las cinco de la mañana, después de que un millar de personas arrancara las puertas de un comercio donde hoy, al igual que en todo Estados Unidos, se inauguraba la temporada de rebajas en medio de la peor crisis del último siglo.

La noticia es sólo la excusa para hablar sobre el Buy Nothing Day (Día de no comprar), un llamado a la abstención de consumo.

Son muchos los que por estos días hablan del no consumo.

Ramit Sethi, desde su popular Blog se dedicó todo el mes de noviembre a dar consejos para ahorrar 1.000 al mes.

Un rápido recorrido por la web nos enseña la tendencia: hoy la posta es recomendar no consumir.

El sector corporativo ha comenzado entonces a implementar la política que técnicamente se denomina ¨ahorro en la lechuga para el canario¨. El ejemplo más representativo es la suspensión de los brindis de fin de año.

¿Un brindis en estos días?, ¿cuál sería el discurso del CEO? ¨Por un año que… no, eso no¨. ¨Por que estemos todos…, no eso tampoco¨. ¨Para que todos juntos el año que entra…, no eso menos aún¨. ¨Mejor suspender el brindis¨. La otra frase que estoy escuchando últimamente es: ¨En realidad se trata de un mensaje, es preventivo, es para mostrar que las cosas no están bien¨

De nuevo la lucidez de Pablo Oszlak: ¨en Diciembre yo brindo por lo que pasó en 2008, y este fue un buen año. Para el 2009, ya veremos¨

Si las empresas cancelan los brindis, las empresas de catering tampoco podrán brindar, y los empleados de las empresa de catering menos aún. Entiéndase lo del brindis sólo cómo una ¨figura¨.

Es simple, pero hay algo que no me cierra, a ver si Diego Fainburg me lo puede explicar.
ENTRAR AL LINK PARA ESCUCHAR EL PODCAST: http://weblogs.clarin.com/management-y-negocios/archives/2008/12/la_lechuga_para_el_canario_1.html


Autor: Manuel Sbdar
Fuente: http://weblogs.clarin.com/management-y-negocios/

5ta edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico

PRÓXIMA EDICIÓN: SEPTIEMBRE 2009 - ¡Consúltenos!

Se abrió la inscripción para la 5ta. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases en el mes de Abril de 2009.

El Diplomado Internacional es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan crecer a nivel personal, profesional y de empresa. Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Fechas y modalidades:

• 2 semanas consecutivas: 13 al 24 de Abril de 2009
• 2 semanas separadas: 13 al 17 de Abril de 2009 y Septiembre de 2009
• 1 semana (Programa Ejecutivo): 13 al 17 de Abril de 2009

Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
• Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

• Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
• Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
• Innovar en el Desarrollo de Negocios.
• Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
• Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

• 01: Estrategias de Negocios
• 02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
• 03: Dinámica de las Organizaciones
• 04: Estrategia Aplicada
• 05: Marketing Estratégico
• 06: Liderazgo y Construcción de Equipos
• 07: Negocios Globales
• 08: Negociación Inteligente
• 09: Creatividad e Innovación
• 10: Management de Nuevos Negocios

Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.

Solicitar mayor información:

Email:managub@ub.edu.ar o managementestrategico@gmail.com
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
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Buenos Aires, Argentina

El valor de la música

Ciertos negocios son un caldo en ebullición para la práctica de los nuevos paradigmas de la competencia. El de la música, enmarcado en el mercado del entretenimiento, es uno de ellos. Y ciertos intérpretes, no musicales, son especialmente valiosos para entender a partir de sus cambios los nuevos escenarios que están entre nosotros. Enrique Dans nos acerca este artículo donde posa la mirada sobre los cambios del sistema de valor de la música y los inciertos rumbos que están tomando los modelos de negocios preeminentes. Los invitamos a reflexionar y a continuar generando conocimiento.

- Fernando Cerutti

Música y cadenas de valor

Vía Boing Boing llego a una conferencia del genial Ian Rogers, una de las mentes más preclaras en el entorno de la música, hasta no hace mucho Director General de Yahoo! Music del que tuvimos ocasión de hablar anteriormente en varias ocasiones y ahora Fundador y CEO de Topspin: Ian recoge en el blog de Topspin algunas partes de su presentación y sus comentarios al respecto, e incide en uno de los temas para mí fundamentales: la revisión de la cadena de valor del negocio de las discográficas, y la fortísima necesidad de redefinición que éstas precisan.
En su charla, Ian deja patente y claro que la música no está en crisis: lo que está en crisis son negocios como la venta de CDs. La venta de música digital aumenta a un ritmo del 40%, aunque no suficiente como para cubrir el descenso progresivo de las ventas físicas a una velocidad de un 20% sobre una base inmensamente mayor. El fenómeno del unbundling (venta de canciones sueltas en lugar de en paquetes), además, sigue perjudicando el negocio tradicional, la industria tiene problemas… y la respuesta de Ian es, simplemente, proyectar una transparencia con un gran “I don’t care” en letras blancas sobre fondo negro (habría dado algo por palpar el ambiente en ese momento):

“Hablar de la industria de la música en esos términos es como hablar del descenso de ventas de cassettes en la era del CD.”

Mediante frases y datos, Ian demuestra que no es la música la que está en crisis, sino el modelo de las discográficas tradicionales, un análisis parecido al que suelo utilizar yo en clase: en una cadena de valor simplificada de la industria discográfica como la que he dibujado arriba, las cuatro fases presentan importantes problemas:

1. Selección de talento: Ya no aporta valor. El talento puede expresarse libremente en la red, y los esquemas sociales de recomendación y selección expresados a través de sitios de música, redes sociales, blogs, etc. funcionan mucho mejor que el criterio de un ejecutivo de la industria que, además, privilegiaba claramente lo comercial sobre la calidad. Prefiero elegir yo “with a little help from my friends” que confiar en el criterio de la discográfica.
2. Producción, grabación y soporte: El acceso a la tecnología necesaria para producir música se democratiza; la tecnología baja de precio, y la relación coste/calidad se equilibra. Equipos con un coste perfectamente accesible permiten grabar con una calidad más que adecuada. La necesidad de soporte físico, además, desaparece gradualmente.
3. Distribución: Se realiza en formato digital, a través de la red, y con un coste mínimo. Hasta el coste del ancho de banda puede minimizarse merced a los esquemas P2P o tiendas como iTunes y similares.
4. Marketing y promoción: Tras años de marketing del tipo “sota, caballo y rey”, de recurrir a los mismos esquemas de manera constante y de insistir en trasnochados esquemas de publicidad masiva, las discográficas se encuentran con que no conocen los nuevos esquemas de publicidad relacionados con el mundo online, las redes sociales, las comunidades… ¿Pueden aportar algún tipo de valor diferencial al artista en este sentido? Empresas como la propia Topspin, FanShake y otras parecen tener mucho más claro como tratar, fomentar y aprovechar algo tan poderoso como el fenómeno fan en el nuevo entorno. Y en cualquier caso, si el valor aportado se va a concentrar en este punto, el tamaño de las empresas discográficas deberá disminuir: la estructura y dimensión que hoy en día poseen no está en absoluto justificada.

La respuesta de las discográficas ante la evidencia de que no aportan valor ha sido intentar capturar el valor que se tradicionalmente se producía fuera de su control mediante los contratos 360º. ¿Es eso la solución? ¿Debe un artista hipotecar sus perspectivas futuras de generación de negocio con un socio como éste? La respuesta, para mí, no está ni mucho menos clara, algo que Ian Rogers identifica con un cambio estructural: el poder pasa de la discográfica al artista, y la meta ya no es conseguir firmar un contrato cuyo valor está fuertemente cuestionado. Una situación que dará lugar al desarrollo de una importante “clase media” de artistas que firman contratos consigo mismos y se mueven en un mercado de prestadores de servicios puntuales de comercialización, grabación, etc. en el que operan de manera transparente, mientras retienen los derechos de sus obras. En el fondo, algo bueno para los artistas, bueno para unos clientes que disfrutan de más opciones, y bueno para la música en su conjunto.


Autor: Enrique Dans
Fuente: El Blog de Enrique Dans. http://www.enriquedans.com/2008/11/musica-y-cadenas-de-valor.html

PD: Para escuchar novedades en el negocio y el disfrute de la música, chequeen esta web: www.finetune.com/user/marianojaja

Visión radar de la competencia: Clave para innovar con sentido

Cuando intentamos introducir el concepto de los nuevos paradigmas de la competencia, uno de los aspectos clave es la necesidad de enfocar de forma diferente a los competidores. Se requiere un cambio de una visión angular, que considera como competidores únicamente a los que hacen el mismo producto que nosotros hoy, hacia una visión radar, donde se define la competencia en función del cliente, con sus necesidades, presupuesto y atención limitada, y además con una perspectiva futura.
Muchas veces cuando se presentan planes de negocios se describe como una nota supuestamente innovadora que "el producto no tiene competencia". Lamentablemente no hay nada de "innovador" en el concepto (muchos lo dicen) y además exhibe una miopía de mercado en la definición del negocio y una descontextualización con respecto a los clientes y la oferta. El siguiente artículo de Antonio Matarranz brinda una muy buena reflexión sobre este asunto.

- Mariano Morresi

Este producto no tiene competidores

Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.
Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.
Michael Porter, el gurú de la estrategia competitiva durante los años 80, reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.
Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver. De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.
Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.
De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta circunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

• La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
• La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al status quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.


Autor: Antonio Matarranz
Fuente: Marketing & Innovación
http://innovationmarketing.wordpress.com/2008/05/04/este-producto-no-tiene-competidores/

Entre oceános azules e innovaciones disruptivas

La jungla del management estratégico sigue dando a la luz nuevos conceptos. De los miles de libros de negocios que se editan por año, los millones de artículos y notas físicas y digitales que se escriben y las infinitas palabras que se dicen, intentando explicar y entender el sentido y el futuro de los negocios, muy pocas tienen valor sustentable y potenciador.
La innovación está en la raíz de la estrategia y los caminos para llegar a ella y darle forma suelen ser intrincados. En los últimos años sólo algunos autores han llegado con miradas refrescantes sobre el tema. Los conceptos de océano azul e innovación disruptiva, de Kim & Mauborgne y Christensen respectivamente, son dos de ellos. Lo bueno de este artículo "Disruptive Sketchbook" es que logra integrar ambos conceptos y nos lleva a la esencia de la innovación: su vinculación con el modelo de negocios y la creación de valor (aprobada por el cliente)

- Fernando Cerutti

Las diferencias entre disrupción y océano azul

Lo importante no es la tecnología sino como se usa ésta.
Cuando Akio Morita acudió a AT&T para licenciar la tecnología del transistor, dentro de AT&T éste únicamente se veía como una evolución de los tubos de vacío, pero Sony supo encontrarle una nueva aplicación al crear el transistor de radio.
Lo que hizo Morita fue usar la tecnología para que, en vez de crear una mejora incremental de lo que ya existía, creó un nuevo tipo de producto para solventar una necesidad, es por eso que las innovaciones de ruptura siempre se ven con malos ojos al principio ya que mucha gente confunde mejora tecnológica con mejora incremental de lo ya existente.
Precisamente el buscar nuevas aplicaciones a la tecnología es lo que nos ha permitido avanzar muy rápidamente en los últimos 50 años, otro ejemplo es el de los ordenadores personales, a principios de los 70 ya existían conceptos como RAM y los microprocesadores tal y como los conocemos ahora, pero la mayoría de las empresas de la época no pensaban en usarlas para la creación de ordenadores personales sino para ampliar la capacidad de los miniordenadores que había en aquella época.
Las disrupciones o innovaciones de ruptura empiezan en ese punto precisamente, en la utilización de la tecnología existente para crear un nuevo tipo de producto cuyo objetivo es ni más ni menos que la destrucción del mercado actual, pero precisamente no se puede confundir la estrategia con el producto, son dos cosas bien distintas y la gente debería aprender a separarlo.
Cuando un servidor habla de océano azul se refiere a un tipo de estrategia de mercado y esta no siempre tiene que ver con una innovación de ruptura, sino que su objetivo es luchar contra el no-consumo de un tipo de producto o servicio. ¿Lo hace a través de innovaciones de ruptura? No siempre, por ejemplo el Cirque du Soleil es un negocio basado en el concepto océano azul y no las usa.
La razón por las que se confunde es debido al concepto de no-consumidor que en ambos casos coincide pero ese es el único punto coincidente, básicamente las innovaciones de ruptura son el uso de tecnologías externas a un tipo de producto para redefinirlo completamente y hacerlo más atractivo a los no-consumidores. El caso es que han habido innovaciones de ruptura que pese a ir inicialmente a por un mercado completamente virgen de no-consumo con el tiempo se han convertido en mercados llenos de sangre y no por ello dejaron de ser disrupciones sino todo lo contrario, la ruptura se da cuando se produce el salto del antiguo mercado al nuevo mercado.
Lo que los creadores del concepto de disrupción de mercados acabaron por observar es que, debido a una serie de comportamientos de las industrias y empresas ya asentadas que acaban por ignorar cierto tipo de innovaciones, en un tiempo éstas acaban por destruirles y todo por ignorar a los no-consumidores. Precisamente es en los no-consumidores donde ambos conceptos se unen en uno solo. La estrategia (océano azul) sirve para alejar a los participantes ya asentados en el mercado mientras que el producto sirve para atraer a los nuevos consumidores y con el tiempo acabar generando el efecto que todos conocemos.
Si alguien de vosotros compra los libros de Christensen sobre disrupción y luego el de la “Estrategia del Océano Azul” escrito por Kim y Mauborgne, verá que ninguno de ellos cita al otro ya que son dos conceptos distintos. Pero cuando lees los dos y tienes el concepto completo entonces ves que mientras que los libros de Christensen son un aviso a las grandes empresas ya asentadas del peligro que suponen ciertas tecnologías para sus mercados, si hablamos del libro de Kim y Mauborgne entonces vemos paso por paso como aplicar la estrategia para crear un tipo de mercado basado en la no-competencia.
Creo que era necesario explicar la diferencia entre ambos conceptos y cuál es su punto de convergencia dado a que mucha gente sigue confundiendo términos.


Fuente: Disruptive Sketchbook
http://www.entremaqueros.com/bitacoras/urian/las-diferencias-entre-disrupcion-y-oceano-azul/

Bibliografía:
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée: La estrategia del océano azul. 2005. Norma.
Christensen, Clayton M.: El dilema de los innovadores. 1999. Granica

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Hemos encontrado un artículo muy fresco en varios sentidos, escrito por Alec Oxenford, que es un argentino emprendedor fundador de DeRemate.com, Dineromail.com, Democraciaviva.org y Olx.com. La nota servirá para pensar sobre qué hacer con los emprendimientos en el escenario que expone la nueva crisis financiera mundial. Complementa al módulo de "Emprendimiento de Nuevos Negocios" que hemos transitado por el Curso de Posgrado en Management Estratégico.

Mariano Morresi

Adaptación rápida: La clave del éxito para los emprendedores durante los próximos tiempos

Estas son mis reflexiones sobre el impacto de la crisis financiera global en la gestión de los emprendedores y en la estrategia para sus start-ups. Baso mis opiniones en información que he recogido después de leer varios documentos sobre la crisis y después de conversar con muchas personas (economistas, banqueros, gente común y otros). Sin embargo esto sigue siendo básicamente una opinión personal y puedo estar totalmente equivocado…

El contexto global cambió radicalmente. Durante el último mes se dieron cambios fundamentales de paradigma que tendrán efecto global y que condicionarán el funcionamiento y la creación de emprendimientos en el mundo posiblemente por algunos años.

Cómo los dinosaurios, quienes no se adapten al nuevo contexto, perecerán.

La explosión de la crisis financiera en el mundo causada originalmente por las hipotecas incobrables en el sistema financiero mundial está impactando el valor de las acciones y los títulos en todo el mundo, pero también ya ha contagiado a la economía real. El mundo va camino a una fuerte desaceleración de la economía, serios problemas de crédito, caída fuerte en los precios de los activos (viviendas, commodities, acciones, etc) y con un stock de deuda acumulado enorme.

Muchos sectores ya notan la caída. La venta de equipos de telefonía celular ha caído por primera vez en años. Los mercados publicitarios es USA está cayendo fuertemente.

Los tiempos que se vienen tienen muchas implicaciones:

• Se secarán los mercados de capitales por un tiempo, haciendo muy difícil el financiamiento para start-ups con deficit de caja
• La actividad de M&A (fusiones y adquisiciones) bajará fuertemente
• Las rondas de financiamiento serán por montos menores
• Las valuaciones serán más bajas
• Caerá el número de IPOs (oferta pública inicial de acciones)
  
• Este puede ser sólo el comienzo de un ciclo económico negativo. De recesión global generalizada
• Este tipo de ciclos puede durar varios años. Según Sequoia (Fondo de Inversión de Silicon Valley) estos ciclos pueden durar 15 años.
• Una recuperación “V Shape” (en forma de "v", muy rápida) es poco probable.

La mejor estrategia:

• Foco en supervivencia
• Por el momento se suspende la carrera competitiva
• El contexto sólo se encargará de los competidores que no se adapten
• Si el emprendimiento no es rentable, acelerar fuertemente las acciones tendientes a la rentabilidad
• Bajar costos como sea
• Variabilizar todo lo posible
• Lo que está en juego es todo lo construido hasta el momento
• Suspender las inversiones que no sean totalmente necesarias
• Preservar la caja a toda costa. “Cash is King” (el efectivo es el rey)
  
• Reducir riesgos por donde se pueda
• PR (relaciones públicas) será clave. Es efectivo y barato.
• Las inversiones en Marketing pueden bajarse fuertemente.
• Asegurate que tu producto funciona
• No es necesario desarrollar funcionalidad nueva
• Los más rápidos en adaptarse sacarán una ventaja competitiva
• Asegurate de tener entre 1 y 2 años de caja en el banco. Menos es muy riesgoso.
• Re-presupuesta todos los gastos y todos los ingresos. El mundo cambió.
• Si no sientes que puedes manejar el barco en esta tormenta, lo mejor es que busques un capitán que sí lo pueda hacer.

Estos serán tiempos duros, pero para quienes sepan manejarse, habrá oportunidades y finalmente, los mercados, las valuaciones y los exits (salidas del negocio) volverán. Como siempre lo hacen. Pero sólo volverán para quienes hayan sobrevivido a las pruebas y puedan seguir jugando el fascinante juego de ser emprendedor…

Abrazo & nos vemos en el juego

Autor: Alec Oxenford
Fuente: digitalec: Tecnología & Entrepreneurship.
http://www.alecoxenford.com/2008/10/adaptacion-rapida-la-clave-del-exito-para-los-emprendedores-durante-los-proximos-tiempos.html

Edicion 2009 del Curso de Posgrado en Management Estratégico

¡CONSÚLTENOS POR PRÓXIMAS EDICIONES EN BUENOS AIRES Y RESTO DE ARGENTINA!

Les anunciamos a alumnos actuales, de siempre y próximos que estamos abriendo la inscripción para el Curso de Posgrado en Management Estratégico, en la Universidad de Belgrano.

Esta 17ª edición se suma al Diplomado Internacional en Management Estratégico (super-intensivo), que tendrá su quinta versión a partir de abril, y a los programas en Jujuy, Córdoba y Salta.

Tendremos nuevamente dos modalidades: semanal (martes de 19 a 22 hs,) e intensiva (cada 21 días, un sábado en jornada completa), comenzando en el mes de mayo. [Actualización: también se abrió una tercera modalidad los lunes de 19 a 22 hs., a partir del 8 de junio]

A continuación les dejamos más información. Pueden contactarnos para cualquier pregunta.

- Lic. Fernando Cerutti

Curso de Posgrado en Management Estratégico - 17ª Edición

Universidad de Belgrano - Mayo/Junio 2009

OBJETIVOS
Incorporar herramientas específicas y activas para:
- Analizar los sectores industriales.
- Armar y poner en marcha Estrategias Corporativas y de Negocios.
- Resolver con Creatividad los problemas organizacionales.
- Desarrollar e implementar Negocios Innovadores.
- Liderar Equipos proactivos, eficaces y comprometidos.
- Aplicar los nuevos conceptos del Marketing Estratégico.
- Llevar a cabo Negociaciones efectivas.
- Entender la Dinámica de Sistemas como forma de pensamiento estratégico.
- Aprender mediante el análisis de Casos, la Simulación de negocios y el Role-playing.

PARTICIPANTES
- Empresarios, Directores, Gerentes y Responsables de áreas de Grandes Empresas y PyMEs.
- Emprendedores y Asesores.
- Ingenieros, Contadores, Lic. en Sistemas, Arquitectos, Abogados, Economistas, Lic. en RR.HH., Periodistas, Lic. en Comercio Exterior, Bioquímicos, Médicos, Psicólogos, Escribanos, Agrimensores, Odontólogos, Veterinarios, Farmacéuticos, Lic. en Turismo, Diseñadores, Lic. En Química, Sociólogos, Lic. en Publicidad, Traductores, Lic. en Ciencias Políticas, otras profesiones no económicas.

TEMARIO
Módulo 1: Herramientas de Management
Módulo 2: Visión Sistémica de la Empresa
Módulo 3: La Competencia en los Nuevos Escenarios
Módulo 4: Construcción de la Estrategia Empresaria
Módulo 5: Creatividad Aplicada a las Empresas
Módulo 6: Negociación Inteligente
Módulo 7: Emprendimiento de Nuevos Negocios
Módulo 8: Marketing Estratégico
Módulo 9: El nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

DIRECTOR ACADÉMICO
Fernando Cerutti
Lic. en Administración (UBA) Posgrado en Identidad e Imagen Corporativa (UB) Director de Lighten (Management and Marketing Consulting) Consultor del BID. Director y miembro fundador de SLADE Argentina. Miembro de SLADE.

PROFESORES
- Teresa Genesin
- Estela Civano
- Rafael Barbero
- Eduardo Krestol
- Omar Sesia
- Mariano Morresi
- Gustavo Alonso

HORARIO

- Modalidad semanal: martes de 19 a 22 hs. Comienza el 12 de mayo. VACANTES CUBIERTAS
- Modalidad intensiva: sábados de 9 a 18 hs, cada 21 días. Comienza el 16 de mayo. VACANTES CUBIERTAS
- Modalidad lunes: lunes de 19 a 22 hs. Comienza el 8 de junio. VACANTES CUBIERTAS

FECHAS

Mayo-Diciembre

SEDE

Lavalle 485, Ciudad de Buenos Aires

CONSULTAS E INSCRIPCIÓN

Email: managub@ub.edu.ar, managementestrategico@gmail.com

Tel: (011) 15-5995-3851 / 4618-5424

Fernando Parrado hablando sobre lo importante en ExpoManagement

Alberto Daniele, egresado del 2007 de Management Estratégico, quiso compartir con nosotros sus reflexiones y sensaciones sobre la charla de Fernando Parrado en ExpoManagement. Parrado es conocido por haber sido uno de los sobrevivientes de la llamada "Tragedia de los Andes", pero hoy es empresario, productor de televisión y radio, conferencista, escritor.

Gracias Alberto por el aporte!

- Fernando Cerutti

Esto lo escribí en la mañana despues de haber leido como Fernando Parrado conmovió a los asistentes a ExpoManagement
"Lo importante viene después del trabajo" Fernando Parrado conmovió a 2500 ejecutivos en ExpoManagement con una recomendación: apoyarse en la familia
Cuando comencé a leer fue para ver que decían sobre el Management pero me encontre con un final espectacular...
Igualmente rescato los puntos sobresalientes sobre el gerenciamiento y el manejo de grupos y el liderazgo:
-"Sobrevivimos porque hubo liderazgos, toma de decisiones y espíritu de equipo, porque nos conocíamos desde mucho antes", dijo. -
"Hubo planificación, estrategia, desarrollo. Cada uno empezó a hacer algo útil que nos ayudara a seguir vivos: zapatos, bastones, pequeñas expediciones humanas. Fuimos conociendo nuestra prisión de hielo".
-Entonces sobrevino el momento más inesperado. "Esta no es la historia que vine a contar", avisó. Y contó que su verdadera historia empezó al regresar a su casa, sin su madre y su hermana, sin sus amigos de la infancia y con su padre en pareja nuevamente.
-"¿Crisis? ¿De qué crisis me hablan? ¿Estrés? ¿Qué estrés? Estrés es estar muerto a 6000 metros de altura sin agua ni comida", enfatizó.
-Recordó un diálogo fundamental que tuvo con su padre, que le dijo: "Mirá para adelante, andá tras esa chica que te gustaba, tené una vida, trabajá. Yo cometí el error de no decirle a tu madre tantas cosas por estar tan ocupado".
-Y cerró, determinado: "Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana." Una interminable ovación lo despidió de pie.

...Un fuerte abrazo y a no olvidar...

Alberto Daniele


ACTUALIZACIÓN: Daniel Torrillo, otro egresado de nuestro curso de posgrado y especialista en recursos humanos, nos recomienda un artículo en su excelente blog, para seguir adentrándonos en los puntos de vista de Fernando Parrado. Véanlo acá: http://blogs.clarin.com/humanos-con-recursos/2008/11/4/liderazgo-y-crisis