El líder del mercado

¿De qué hablamos cuándo hablamos de liderazgo de mercado? ¿Qué implicancias estratégicas tiene la posición competitiva? Una maestro de la estrategia nos ayuda a aclarar el panorama. Gerardo Saporosi es desde hace mucho un referente académico y de consultoría en emprendimientos, franquicias y desarrollo de negocios, y forma parte del equipo de nuestros posgrados. 

Hay conveniencias y riesgos salvables operando de acuerdo al lugar en el tablero estratégico, pudiendo jugar con las ventajas competitivas de modo diferente. Hacer un análisis estratégico previo a ingresar a un nuevo sector es clave para evolucionar de forma correcta, haciéndonos cargo de nuestro potencial. Hay momentos "anárquicos" donde los nuevos participantes pueden aprovechar mientras entra valor, existen largas colas y no se llega a la comoditización o la escalada. El timing estratégico es esencial al desarrollo dinámico del modelo de negocios, co-adaptándose al territorio, el contexto y las capacidades.

A continuación compartimos la nota de Gerardo Saporosi.

¿Qué significa ser "líder"?

La industria de las franquicias de la Argentina debe ser la industria con más líderes del mundo. Todos los actores se presentan auto-titulándose de "líder". Pero en realidad, la teoría de la estrategia de negocios es clara: en cualquier industria, una vez definido un territorio, sólo existe un líder, que es la empresa que más factura. No hay otra definición de líder.

Por ejemplo, en el sector hamburguesas de Argentina, si medimos todo el territorio nacional, McDonald's es la empresa que más factura. A mi me gusta más Burger King, y también me gusta mucho Mostaza. Pero la que más factura es McDonald's, así que es la empresa líder.

Es importante entender el tablero estratégico, porque desde cada posición las empresas tienen que hacer algunas cosas y otras deben ser evitadas a rajatabla. En el ejemplo anterior, no se quién asesora a Mostaza, pero de hecho lo está haciendo muy bien, porque el plan estratégico de un número 2 como Mostaza es atacar permanentemente al líder, como lo hace en su comunicación y en su desarrollo de producto.

Un poco de teoría nos puede ayudar a analizar por qué hay que medir las palabras antes de hablar de liderazgo.

En todo sector, una vez definida la extensión del territorio que va a considerarse, existen 6 competidores que facturan aproximadamente el 70% de la facturación total. Es muy importante establecer cuáles son las dimensiones del territorio considerado, porque puede darse que agrandando o disminuyendo el territorio en consideración, la facturación de los competidores varíe sustancialmente y por lo tanto se modifiquen sus posiciones competitivas. Por ejemplo, Ford es líder en Argentina y no lo es en Europa.

Esos 6 competidores se organizan de acuerdo al siguiente patrón:

Como se observa, siempre hay un número 1, el líder, el que más factura, siempre hay dos número 2, los retadores, y siempre hay 3 números 3, los seguidores. Después vienen noventa y cuatro números 4, los guerrilleros, siempre preparados para atacar.

Ahora bien, el líder puede ser líder por dos razones, o porque tiene el mejor precio o porque tiene la mejor diferenciación que valoran los consumidores del territorio. En un extremo, esa diferenciación puede convertirse en una ventaja competitiva, es decir, una diferenciación que no puede ser copiada. En este caso, si esa ventaja competitiva es valorada por el consumidor, el líder tiene largos años de vida. Las empresas buscan permanentemente ventajas competitivas para convertirse en líderes. Solo un pequeño porcentaje las encuentran.

En el esquema anterior, el radio de cada círculo es proporcional a la facturación de cada empresa, cuanto más grande el círculo, mayor la facturación. Pero un esquema como el planteado se da en muy pocos sectores, y en la realidad, cuando uno mide (o estima, no nos olvidemos que estamos en Argentina, país de oportunidades!) la facturación de los competidores en un sector y en un territorio, lo que encuentra es un mapa distorsionado. Esto nos permite plantear diferentes "razas" de sectores industriales.

Un sector que pertenece a la raza monopólica tiene un claro e indiscutible líder y el resto se desarrolla en nichos específicos.

Un sector que pertenece a la raza oligopólica, tiene tres empresas sobredimensionadas que manejan el sector, y pueden darse situaciones en las que el líder cambia de nombre en diferentes períodos.

En cambio, el sector de raza anárquica, no tiene un líder muy separado del resto, y entonces la competencia es feroz por disputarse esa posición. Aún cuando siempre hay un líder, es probable que por las acciones de precio o diferenciación, los retadores logren reposicionar al sector, convirtiéndose en líderes o amenazando seriamente su posición.

¿Qué debe hacer cada empresa en su posición, precisamente para mantenerla?

El número 1 nunca debe atacar, solo debe defenderse. Los números 2 deben dedicar su vida a atacar al número 1, y la práctica demuestra que muchas veces tienen éxito. Los números 3 (para mí la posición más inteligente del sector) deben cuidar su nicho y hacerlo crecer sin molestar a los tres de arriba, pero estando siempre en estado de alerta con los noventa y cuatro de abajo, que los van a acosar despiadadamente sin tregua. Es muy simple, el nivel de los número 3 es muy interesante para los de arriba, y muy probablemente alguno de ellos (el líder o los dos retadores) termine comprándolos o fusionándolos, lo cual puede ser muy atractivo para los números 3. Además, los número 3 tienen una evidente diferenciación, por eso ocupan ese lugar, lo cual les permite un premium price y una muy buena rentabilidad. En la práctica, el líder y los dos retadores tienen rentabilidades por debajo de los números 3. Aún cuando puedan lograr condiciones ventajosas de proveedores y otras economías de escala, están obligados a invertir sumas muy grandes en marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos y nuevo equipamiento, cosa no tan prioritaria en el nivel 3.

Las siguientes premisas surgen como conclusión del anterior análisis

Cuando se diseña una estrategia territorial antes de otorgar una franquicia, es necesario cumplir con este análisis para saber en qué condiciones nos vamos a insertar en el mercado. Cuando una empresa entra en un territorio, todo el sistema se modifica y reacciona ante el nuevo player. Si no lo hacemos con un análisis estratégico, podemos estar generándonos un gran dolor de cabeza, y echarle luego la culpa a la recesión, al gobierno o al Banco Central. No olvidemos la máxima del management estratégico:

Lo que no se mide no puede gerenciarse

Cuando otorgamos una franquicia, es imposible entrar como número 1 o número 2. Seguramente vamos a entrar como número 3 o como número 4. Después el franquiciado tiene la tarea de evolucionar en el territorio de acuerdo a la estrategia general del franquiciante.

Autor: Gerardo Saporosi

Fuente: SaporosiOnFranchising http://www.saporosionfranchising.com/2016/12/que-significa-ser-lider.html

¿Por qué producir a demanda?

Una puerta se abrió y difícilmente se cierre. Los beneficios son claros, aunque quizás en tanta claridad se mezcle el humo. Los clientes, las personas, valoran la personalización y están dispuestos a pagar por ella. No se conforman con lo estandarizado, con lo genérico. Y para las empresas se va haciendo progresivamente más simple personalizar en forma masiva. De este modo pareciera haber un mandato: personalice o cierre. 

Saber el costo y el valor agregado de customizar es el primer paso, que tendrá que ver con las capacidades de la empresa y el negocio/producto del que se trate. Luego viene disponer de los medios para poder hacerlo, de la tecnología (hard y soft) para hacerlo de modo masivo. En esta carrera las empresas de bienes físicos se van transformando en compañías de servicios y modularizando su oferta logran migrar el valor. Pero hay riesgos y egresos asociados que deben poder definirse para no quedar atrapado entre la productividad, los márgenes y la conexión con los clientes.

Sobre estos temas presenta un artículo directo Seth Godin, el gran autor de marketing y provocador estratégico. 

A demanda vs. en stock

"Puedes tener cualquier coche de color que quieras, siempre y cuando sea negro."

Henry Ford fabricaba coches en negro porque la pintura negra se secaba cuatro horas más rápido que cualquier otro color. Ese secado rápido significaba que la línea funcionaba más rápido, lo que los hacía más baratos. Igual de importante, él no tenía desabastecimientos - con sólo un color, el color que querías era el color que tenía.

Desde entonces, ha habido un movimiento hacia el bajo demanda, lo construido a pedido y el trabajo personalizado. En todo lo que hacemos. Trabajo freelance, zapatos, productos horneados, gabinetes de cocina, software, planes de viaje. Y parece una progresión libre de costos. Lo que pasa es que no es.

La mayor parte del costo de todo lo que compramos está en el riesgo, el arranque, la parada, el desperdicio, la rotura, la planificación.

Un par de zapatos producidos en masa se puede hacer por US$ 3. Un par de zapatos personalizados puede costar US$ 200 una vez que cuente todos los costos asociados.

McDonald's alcanzó un momento de máxima productividad llegando a una escala mítica, con un menú limitado y poco en su forma de personalización. Podían entregar una hamburguesa por una fracción de lo que podría tomar una cena hecha bajo demanda.

McDonald's ahora desafía la idea de que lo customizado tiene que costar más, porque han invertido en la personalización masiva.

Las cosas que se hacen a demanda por sistemas algorítmicos y robots cuestan más para configurar, pero una vez que lo hacen, la magia es que el costo incremental de una unidad más es realmente bajo. Si está organizado para estar en el negocio de personalización en masa, entonces el viento de customizar todo está en su espalda.

El futuro pertenece claramente a estas oportunidades de personalización masiva, situaciones en las que hay poco costo asociado con la parada y el arranque, poco riesgo de no cumplir con las expectativas, donde un robot y el software están felizmente cambiando de marcha todo el día.

Pero si no está preparado para esto, si está presionando a sus codificadores o a su línea de producción o a sus pintores o a quienquiera para que vaya más rápido y más barato, está luchando en el lado equivocado de la curva de productividad. Es como el restaurante que buscaba ser un lugar amable y de pedidos personalizados pero también prometía ser tan barato o tan rentable como un lugar de comida rápida.

Estos negocios tradicionales, los pequeños, los no automatizados, pueden vender customización, seguro, pero no al precio que solían vender la cosa que hacen a granel. Y con demasiada frecuencia, las organizaciones cobran de menos por el trabajo personalizado y se encuentran atrapadas entre la productividad de hacer las cosas en lotes y el reto de deleitar a cada cliente, que lleva sus propios sueños de lo que parece perfecto.

Autor: Seth Godin

Fuente: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/11/on-demand-vs-in-stock.html

La Pasión en los negocios

Primer posteo del 2017 y volvemos a la pluma propia. Felicidades en este año en el que hay mucho por valorar y por lo que apasionarse. 

Hay una nueva agenda en la dirección de los negocios. Más allá de lo que es la estrategia propiamente dicha, esta agenda se compone de nuevos temas, que ninguna organización debiera dejar de lado. Estos conceptos, se tornan imprescindibles para las empresas, que deben responder a un contexto cada vez más volátil y difícil de predecir. Estos elementos son: los valores (recuperación del concepto abandonado hace muchos años por las organizaciones), la ideología (volver a creer que las empresas se deben a la sociedad y no en sentido contrario), la adaptabilidad (tomar conciencia de la inestabilidad de los mercados y modificar permanentemente la estrategia de los negocios para que no mueran), la innovación (como la única manera de generar ventajas competitivas temporales para cada Unidad de Negocios) y por último la pasión (ese sentimiento que logra en las personas un desenvolvimiento distinto y potenciado). Hoy desarrollaremos este último: La pasión en los negocios. 

¿Qué es y porqué tenerla en cuenta dentro de las empresas? El sentimiento denominado pasión se identifica con la locura o el desenfreno por algo o alguien, como ocurre con el hincha de fútbol o un coleccionista de estampillas; lo cierto es que, si usted le preguntara a algunos de estos personajes: -¿Qué es la pasión para usted? seguramente les contestarán –¡Y una pasión es una pasión!- , haciendo una exhibición de redundancia inocente y apasionada. 

El caso del actor español Pablo Pineda, la modelo Aimee Mullins o el de tantos otros, demuestran cómo se puede resurgir de los abismos por medio de este sentimiento. Pero no solo hay que tocar fondo para ser un apasionado, existe la pasión en el que tiene una inclinación o deseo muy ávido por alguna cosa o persona, o también el que pone mucho entusiasmo en algo que se hace o se defiende. Todo lo anterior nos permite agregar un concepto más, pasión es ese sentimiento que experimenta una persona cuando sufre por encontrarse en un lugar, y quiere abandonar su statu quo, desde ahí podemos empezar a trabajar nuestra idea de lo que es la pasión en los negocios, desde el sufrimiento imaginativo por cambiar.

En un estudio que realiza anualmente Tower Watson, en el 2014, arrojó que sólo el 40% de los empleados están verdaderamente comprometidos con su trabajo. Esto equivale decir que más de la mitad de su gente está poco comprometida con el trabajo que realizan. Esto en sí es muy preocupante, pero también lo es que los directivos, gerentes o dueños no hagan nada al respecto, y continúen así como si nada ocurriese. ¿Es que no se han dado cuenta lo que esto significa? Pareciera que no hacen nada por indiferencia, pero no es así porque no ignoran el problema, lo que ignoran es que existe una directa relación entre el compromiso por el trabajo por parte de los empleados y los resultados de la empresa. 

Todavía hoy la búsqueda del personal se orienta hacia individuos dóciles, para mandarlos mejor, rápidos, para realizar las tareas, y hábiles, para hacerlas bien. Esto no estaría mal, si la meta es contratar a alguien para la línea de producción de Chevrolet o de Ford del siglo pasado, pues se lo hacía para tenerlo por 30 años. Y el arreglo era que dejara el cerebro en la puerta de la fábrica, lo que se necesitaba eran personas que trabajen 9 horas, sean apéndices de las máquinas y que al salir fueran a mirar TV y al otro día volver a empezar. Pero hoy se necesitan incorporar individuos con otras habilidades como la iniciativa (ser generadores de proyectos), la creatividad (que sepan construir cosas diferentes con la información que se consigue tan fácilmente en la red), y la pasión.

La pasión es el activo más importante para esta nueva era que nos toca vivir, y la forma de entenderla es explicar los caminos que convergen para que se instalen en las organizaciones la pasión de las personas y la pasión de la empresa.

La pasión de las personas

No existe nada tan fuerte que apasione a las personas como la motivación intrínseca. Esta auto-motivación encuentra en la autonomía, el elemento o vocación y el propósito, los condimentos necesarios para impulsar las mejoras de las capacidades y para desarrollar una actitud arrolladora.

1. La autonomía, produce en la gente un sentido de libertad que los impulsa a dirigir su propia acción, es en ese estado de independencia, donde los individuos son totalmente responsables de sus propios resultados. La libertad es tan difícil de explicar cuando se ejerce, y tan fácil de justificar cuando se la pierde. Es un estado donde retoza la creatividad, la imaginación y el desarrollo, pero también la responsabilidad. El ser humano necesita ser libre, porque cuanto más libre se sienta más se incrementará su responsabilidad. 

2. El elemento, término acuñado por Ken Robinson, significa vocación, es lo que se quiere como misión, es lo que gusta naturalmente. Allí podemos desarrollar la maestría de lo que se sabe hacer de la mejor manera. Esta habilidad se encuentra, se descubre, se tiene, y también hay que trabajar para forjarla. Tiene que ver también con las inteligencias múltiples: no todos tienen desarrolladas las mismas habilidades o preferencias, y a veces la sociedad los tilda de inadaptados porque no los puede encuadrar dentro de los conocimientos “normales” pero no por eso son personas con problemas o poco inteligentes. 

3. El propósito, ya sea personal o colectivo, está relacionado con los sueños, con los objetivos, pero de aquellos que están rodeados de compromiso. Son esos sentimientos altruistas que impulsan a arriesgarse en pos de ese logro. Es importante que los jóvenes, entiendan que jamás deben permitir que nadie les robe sus sueños, son suyos y no le pertenecen a nadie más. Existe la necesidad imperiosa en los individuos de encontrar su propósito para poder ser guiados por este, ya que el ser humano es el gran responsable de su destino.

Pasión por la gente

Existe un grupo de personajes en búsqueda de un empleador, como el excelente guion de Luigi Pirandello, una empresa que les dé oportunidades de desarrollar todo su potencial, que no es poco. Las organizaciones deben prepararse para recibir a estas nuevas generaciones y despejarles el camino para que se desarrollen y entreguen ese capital. Estas organizaciones deben tener en cuenta sus objetivos, alineados con su gente, y recuperar los valores.

1. Los objetivos, de la organización, se deben trasladar a los empleados para que formen parte de sus propósitos. Deben ser desafiantes, saltar el corto plazo, ser sociales y tener en cuenta a las personas y no solamente a las especulaciones financieras. Los objetivos deben ser transformadores y no especulativos: estamos en la era de la pos-competitividad, la vida no pasa solo por ser más grande, más rico, más rentable, las empresas deben transformar positivamente la sociedad en las que actúan. 

2. Los valores. En el 2008 se generó una de las más profundas crisis después de aquella del '30 pero ésta no fue una crisis económica, fue una crisis de valores donde individuos sin ningún tipo de consideración y sabiendo que el mundo explotaba igual siguieron para adelante. Las empresas quedaron inmersas en esa ideología que carecía de valores sensatos, por eso deben recuperar urgentemente la costumbre de trabajar con valores, no enunciarlos solamente, sino ejercerlos y respetarlos. Estos nuevos valores deben ser humanísticos, deben poner como eje principal en el desarrollo de la empresa al ser humano, ser integradores, estar relacionados con un fin común o con el imaginario colectivo de la propia firma, deben rescatar la responsabilidad social tratando de cuidar el futuro y pensar en las responsabilidades de las compañías que son generar trabajo digno, rentabilidad sustentable y riqueza genuina.

3. La serendipia. ¿Cómo hacer para quedarse con los mejores individuos, cómo se encuentran y cómo se los lleva a su organización? No es un camino fácil, pues existe mucha competencia y ruidos de información, pero hay que estar ahí, para cuando aparezca la oportunidad se pueda aprovechar. En síntesis hay que buscar y seguir buscando para tener más chances de hallarlos.

Puentes

El objetivo es unir estas dos ramas de análisis: la pasión vista desde la empresa y desde el propio individuo. Para lograrlo se debe pasar del paradigma del expertise puesto al servicio de la empresa donde la institución utiliza a la gente para maximizar la ganancia para los accionistas, al otro paradigma dónde la pasión se pone al servicio de la gente. En este caso es el individuo el que elige a la organización para producir el impacto social a través de la innovación. Como vemos, cambia la importancia del concepto, en el segundo paradigma se pone al individuo por delante, en cambio en el primero es la institución la protagonista.

¿Se podrá construir este puente, podrán las organizaciones practicar la responsabilidad con todos sus jugadores, es decir ser socialmente responsable empezando por el producto y servicio que comercializan, siguiendo con su gente y luego al resto de la comunidad, y no solo los clientes, sino con competidores, proveedores, universidades, sindicatos, estado, sistema financiero, etc.? ¿Podrán las organizaciones empoderar a la gente para que ellos puedan tomar sus propias decisiones y auto convencerse de delegar/compartir esa toma de decisiones?

Se viene una revolución, lo diferente viene marchando. Primero, las organizaciones están sumergidas en un contexto cruel, siendo el comportamiento cada vez más volátil y caótico, y no perdona. Se está llevando puestas a aquellas que al no saber qué hacer se quedan dando vueltas y no llegan a entender cuál fue el terremoto que las sacó del juego. Segundo, los empleados tienen al alcance de un click todas las herramientas de colaboración puestas en la Web, listas para ser usadas en solo unos minutos. La era del conocimiento ya se está yendo y hoy eso no genera ventaja competitivas, por lo tanto se empieza a gestar la innovación como el motor de competitividad de estos tiempos. Tercero, como si esto fuera poco, las nuevas generaciones (Y, Z, Alfa), las generaciones de la redes sociales, vienen con un bagaje de sueños, ilusiones e inquietudes que están ávidos de encontrar (serendipia) una empresa que les permita aplicar todo este potencial y en cierta manera las están obligando a cambiar porque si no chau revolución.

En definitiva lo que apasiona ahora es el desarrollo de cada una de las personas para descubrir su propio elemento, lo que quieren y cómo lo quieren. Deberán buscar un propósito en la vida para que alimente su devenir y que alguna vez se produzca el imaginado milagro de la serendipia y encontrarse con la organización que los acurruque y mime y no se conviertan en zombies laborales. Y las empresas están en el mismo camino, deberán permitir cada vez más la autonomía de los jóvenes, es su propia libertad la que está en juego y es un bien muy valioso para negárselo. Me imagino un futuro con organizaciones flexibles lleno de individuos libres trabajando por proyectos, sin jefes que sean espadas sobre sus sus cabezas. Deberán prepararles su lugar con alicientes que permitan a los equipos generar resultados mediante incentivos que crezcan y sean jugosos. Y por último, debemos tomar el compromiso de revolucionar el Management, que no es otra cosa que hacer Management para el hoy con proyección futura, puro Management, y dejar de lado conceptos que en otros tiempos fueron excelentes pero ahora corren otros vientos, de más libertad, más sueños, en definitiva más necesitados de pasión.

Lic. Fernando Cerutti

@fcerutti