Pantalla Radar para el Análisis Competitivo

Una forma de analizar diferente de la competencia es a través de la Pantalla Radar, un modelo que dice que un verdadero competidor de una marca es cualquier cosa por la cual los clientes puedan sustituirla. En la tarea de identificar competidores, puede hallárselos en cuatro niveles de competencia, que van desde lo más estrecho y cercano a lo más amplio y general. La competencia se determina desde las posibilidades del cliente.

Este análisis contrasta con la clásica visión angular de la competencia, que indica que sólo se compite con empresas similares desde la oferta, y donde prevalece el producto sobre las necesidades (miopía de mercado) Esta forma restrictiva privilegia la historia y considera a los otros únicamente como rivales.

En cambio, a partir de la visión radar se amplía el espectro de amenazas y oportunidades, con un menú más rico de opciones para entender quiénes están en mejor posición para atender y mantenerse por delante de las cambiantes prioridades del cliente.

Los factores que deben tomarse en cuenta al evaluar hasta qué punto extender el enfoque son el horizonte de planeamiento y la tasa de cambio tecnológico en el sector.

Los dos niveles centrales de competidores (directos e industriales) están orientados hacia adentro, se definen por fundamentos técnicos y desde las similitudes de productos o sectores. Los dos niveles posteriores de competidores (genéricos y por presupuesto), están orientados hacia afuera, definiéndose por fundamentos de mercado y desde los clientes.

Pasos para aplicar el modelo:

1. Definir cuál es el producto o modelo de negocio que se va a analizar. Considerar cuáles son sus características en cuanto a configuración del producto (especificaciones, prestaciones, calidad), distribución, comunicación, precio, nivel de servicio, target.

• Competidores Directos: listar todas las marcas que cuenten con similares características en los aspectos mencionados.
• Frente a los competidores directos, la competencia es marca contra marca. La empresa debe intentar promover que su marca es más atractiva que las otras, dada las similitudes de producto.

2. Definir cuál es el sector industrial/comercial en el cual se encuentra el producto.

• Competidores Industriales: listar todos los productos o modelos de negocio que se encuentran en el mismo sector, pero que son diferentes al inicial, por contar con distintos niveles de las características mencionadas.
• Frente a los competidores industriales, la competencia es producto contra producto (o modelo de negocio contra modelo de negocio). La empresa debe intentar promover que su producto es más atractivo que los otros que están en el mismo sector, todavía sin hablar de su propia marca.

3. Definir cuál es la necesidad principal que satisface el producto (también puede hacerse para más de una necesidad)

• Competidores Genéricos (sustitutos): listar todos los productos que satisfacen la misma necesidad del cliente, pero que se encuentran en otros sectores.
• Frente a los competidores genéricos, la competencia es solución contra solución. La empresa debe intentar promover que su solución a la necesidad es más atractiva que las otras, más allá del sector y sin hablar todavía del producto.

4. Definir cuánto es el presupuesto monetario requerido para acceder al producto y el tiempo que lleva su compra y/o consumo.

• Competidores por Presupuesto: listar todas las alternativas que tiene el cliente para gastar un presupuesto similar o emplear un tiempo similar para comprar y/o consumir, que están más allá de la necesidad ya indicada. Pueden aparecer alternativas que no sean productos, al considerar formas no lucrativas de usar el tiempo.
• Frente a los competidores por presupuesto, la competencia es prioridad contra prioridad. La empresa debe intentar promover que la necesidad que satisface es más prioritaria que las otras y por lo tanto una mejor manera de invertir el presupuesto de dinero y tiempo.

5. Para cada uno de los productos listados señalar marcas representativas: líderes, seguidoras, innovadoras, recientes.

6. Ubicar todas estas alternativas competitivas en la pantalla radar.

7. Competidores potenciales/Océanos azules: listar competidores que se encuentren en otros ámbitos geográficos, segmentos o industrias cercanas y que podrían ingresar a competir por algún lugar de la pantalla; considerar posibles negocios nuevos que constituirían alternativas a las opciones disponibles actualmente. Los océanos azules abarcan los productos no inventados, los negocios no creados, los mercados no desarrollados.

A partir de lo que se perciba en la pantalla, pueden surgir:

• Oportunidades de nuevos negocios, ya sea por lo que ofrecen o no los competidores.
• Necesidad de implementar cambios para defenderse de las amenazas apreciadas.
• Indicios de cambio a partir de la ubicación de cierto tipo de competidores hacia un determinado lugar de la pantalla.
• Un punto de inflexión y/o el patrón de la migración de valor, de acuerdo a la cantidad de empresas que se muevan hacia determinada zona.
• Chances de comparar el patrón de comportamiento de cambio y sustitución de categoría y marca de sus clientes objetivo.
• Determinar áreas más disputadas y huecos de mercado, y evaluar esto en función de la migración de valor.
• Lugares por donde aparecen los nuevos competidores, especialmente aquellos que se considerarían “recién llegados”, “renegados”, “marginales”, y los nuevos modelos de negocios.
• Posibilidades de complementación con modelos de negocios o productos alternativos, para crear valor conjunto.
• Sectores donde las prioridades de los clientes no están bien atendidas o se encuentran descuidadas.
• Inputs para decidir en qué mercado se quiere competir, lo cual es importante para desarrollar y controlar el esfuerzo estratégico.
• Enfoques para la estrategia comercial: qué argumentar para convencer a los clientes en cada nivel.

Poder analizar la competencia desde una visión radar permite ampliar y enriquecer el panorama, abriendo el juego a otras amenazas y a otras oportunidades, a otros jugadores con los cuales competir y colaborar, a otras posibilidades de negocios y necesidades de cambio, a otros movimientos de valor y a otros discursos comerciales. Pero no basta con un modelo para dejar de tener una visión túnel de la realidad, condenada a lo cercano, lo similar, lo de siempre.

Pensar en forma radar es parte de un paradigma estratégico. El caso de Epuron, intentando posicionar la industria y de este modo una solución, es un gran ejemplo.

Mariano Morresi