El colapso de los modelos de negocio complejos

Traducción, sintetizada y revisada del artículo "The Collapse of Complex Business Models" escrito por Clay Shirky en su blog.


Sirve como una excelente oportunidad para reflexionar sobre las circunstancias de lo complejo y su vinculación con el desarrollo de las organizaciones. A realidades complejas no puede responderse con modelos complejos, ya que lo simple termina estimulando la migración de valor. Esto se aplica especialmente a sectores montados sobre super-estructuras superavitarias, que permitían ineficiencias hacia el consumidor final y múltiples repartos del valor, con las industrias culturales, del entretenimiento, de la información y las digitalizables a la cabeza. Hemos ya atravesado el punto de inflexión en estos sectores, y nos encontramos en lo que Grove llama "el valle de la muerte", donde reina la confusión y no sabemos cuáles serán las soluciones adecuadas. Algunos intentarán aferrarse a sostener sus reinos del pasado y otros innovarán desde lo simple para crear zonas de oportunidad. Sobre esto es lo que reflexiona Shirky.

- Mariano Morresi

Clay Shirky

El colapso de los modelos de negocio complejos

En una presentación frente a ejecutivos de TV no me preguntaron sí Internet iba a alterar su negocio, sino el modo y el tempo de esa modificación. La pregunta práctica que les preocupaba era ¿Cuándo el video online generaría suficiente dinero para cubrir sus gastos corrientes?

Ese tipo de pregunta aparece mucho. Es difícil de responder, no sólo porque la respuesta es poco probable que haga a alguien feliz, sino porque la premisa es más importante que la propia pregunta.

Hay dos partes esenciales de fondo aquí. La primera es que la mayoría de la TV es hecha por empresas con fines de lucro, y hay dos formas de generar ganancias: aumentar los ingresos por encima de los gastos, o reducir los gastos por debajo de los ingresos. La otra es que, para muchos medios de comunicación, la segunda opción es inalcanzable.

He aquí el por qué.

En 1988, Joseph Tainter escribió un libro escalofriante llamado "El colapso de las sociedades complejas". Tainter miró varias sociedades que poco a poco llegaron a un nivel de sofisticación notable y de repente se vinieron abajo: los romanos, los mayas de tierras bajas, los habitantes del Cañón del Chaco. Cada uno de esos grupos tenían ricas tradiciones, estructuras sociales complejas, tecnología avanzada, pero a pesar de su sofisticación, se desplomaron, empobreciendo y dispersando a sus ciudadanos y dejando poco salvo sitios arqueológicos como prueba de su grandeza anterior. Tainter se preguntó si había alguna explicación común a estas disoluciones súbitas.

La respuesta a la que llegó era que no se habían derrumbado a pesar de su sofisticación cultural, sino a causa de ella. Sintéticamente, la historia de Tainter dice así: un grupo de personas, a través de una combinación de organización social y suerte medioambiental, se encuentra con un excedente de recursos. La gestión de este superávit hace más compleja a la sociedad: la agricultura recompensa la habilidad matemática, los graneros requieren nuevas formas de construcción, y así sucesivamente.

Al principio, el valor marginal de esta complejidad es positivo - cada bit adicional de complejidad más que se paga por sí mismo en mejoras de producción - pero con el tiempo, la ley de rendimientos decrecientes reduce el valor marginal, hasta que desaparece por completo. En este punto, cualquier complejidad adicional es costo puro.

La tesis de Tainter es que cuando los miembros de élite de la sociedad añaden una capa de burocracia o demandan un tributo de más, acaban por extraer todo el valor de su medio que es posible extraer y algo más.

El "y algo más" es lo que causa el problema. Las sociedades complejas colapsan porque cuando aparece algo de estrés, esas sociedades se han vuelto demasiado inflexibles para responder. En retrospectiva, esto puede parecer desconcertante. ¿Por qué estas sociedades tan sólo no se re-moldean de formas menos complejas? La respuesta que Tainter da es la más simple: Cuando las sociedades no responden a circunstancias adversas a través de un achicamiento ordenado, no es porque no quieren, es porque no pueden.

En esos sistemas, no hay manera de hacer las cosas un poco más simples - el edificio entero se convierte en un enorme e interconectado sistema no fácilmente susceptible al cambio. Tainter no considera a la decoherencia repentina de estas sociedades como una tragedia o un error: "Bajo una situación de disminución de los rendimientos marginales el colapso puede ser la respuesta más apropiada". Además, incluso cuando podrían hacerse moderados ajustes, tienden a ser resistidos, porque cualquier simplificación desconcierta a las élites.

Cuando el valor de la complejidad se vuelve negativo, una sociedad plagada por la limitada capacidad de reacción sigue siendo tan compleja como siempre, hasta el momento en que se vuelve repentina y dramáticamente más simple, es decir, hasta el momento del colapso. El colapso es el último método restante de simplificación.

A mediados de los años 90, recibí una llamada de unos amigos en ATT, que me pedían que ayude en la investigación del negocio naciente del web hosting. Pensaban que las famosa fiabilidad "Cinco 9's" de ATT (servicios que funcionan 99,999% del tiempo) sería muy útil, pero no podían entender cómo alguien puede ofrecer un buen web hosting por $20 mensuales, la tarifa de entonces. No importa cuántos usuarios eventuales supusieran, los $20 ni siquiera parecían cubrir los gastos mensuales, y mucho menos dejar un beneficio.

Empecé a describir el web hosting que había usado, incluyendo el proceso de desarrollo de sitios web a nivel local, subirlos al servidor y, a continuación, comprobar para ver si algo se había roto.

"Pero si usted no tiene un servidor de prueba estará cambiando las cosas en el sitio en vivo!" Me explicaron esto en el tono que usarían para explicar a un niño pequeño por qué no beber lavandina. "Oh sí, fue horrible", les dije. "A veces los servidores se estrellarían y tendríamos que rebootear y empezar de cero." Hubo un largo silencio en el otro extremo, el silencio propio de las llamadas de conferencia cuando un grupo entero se detiene a pensar.

Los chicos de ATT, habían entendido bien que los ingresos de clientes de $20 al mes no pagarían por un web hosting bueno. Lo que no habían entendido, y fueron de hecho profesionalmente incapaces de comprender, fue que la solución de la industria, alrededor de 1996, era ofrecer hosting que no fuera muy bueno.

Esto, para los chicos de ATT, no era tan deprimente como confuso. Terminamos la llamada amablemente, pero era perfectamente claro que no iba a salir una gran consultoría de allí, porque no era un mercado en el que pudieran entrar, no porque no quisieran, sino porque no podían.

Sería fácil que esto se considere poca visión de futuro de su parte, pero esto ignora las realidades de la cultura. Durante un siglo, la cultura de ATT había apreciado, y promovido, la calidad del servicio, internalizando tal compromiso con el sagrado tono de llamada que corrieron su propia red de energía eléctrica para mantener el sistema durante apagones. Su Departamento de Recursos Humanos se dedicaba a identificar posibles empleados que estuvieran dispuestos a cortar caminos, pero con el fin de evitar su contratación. La idea de entrar en un negocio donde esos fueran los empleados ideales era una herejía. ATT, como la mayoría de las organizaciones, no podía ser buena en lo que era buena y buena en lo opuesto al mismo tiempo. El negocio de web hosting, al seguir el modelo de "simplicidad primero, calidad más tarde", no sólo presentaba un nuevo mercado, requería nuevos imperativos culturales.

La Dra. Amy Smith es una profesora en el Departamento de Ingeniería Mecánica en el MIT, donde dirige el Laboratorio de Desarrollo, o D-Lab, un laboratorio organizado en torno a soluciones de ingeniería sencilla y barata para el mundo en desarrollo.

Entre las reglas básicas que ofrece para la construcción en ese ambiente tiene la siguiente: "Si quieres que algo sea 10 veces más barato, saca el 90% de los materiales" Hacer medios de comunicación ahora es como eso, cambiando "materiales" por "trabajo".

Hace unos 15 años, la parte de oferta de la curva de oferta-demanda de los medios de comunicación se volvió parabólica, con un efecto predecible inverso en el precio. Desde entonces, un batallón de élite de los medios se ha alineado para declarar que exactamente lo contrario empezará a suceder en cualquier momento.

Para elegir un par de ejemplos más o menos al azar, el año pasado Barry Diller de IAC dijo del contenido disponible en la web: "No es gratuito, y no va a ser". Steve Brill de Journalism Online dijo que los usuarios "sólo necesitan volver a la costumbre de hacerlo (pagar por los contenidos) online". Y Rupert Murdoch de News Corp dijo que "los usuarios de la Web tendrán que pagar por lo que vean y usen".

Diller, Brill, y Murdoch parecen estar indicando un simple hecho -vamos a tener que pagarles- pero este hecho no es en realidad un hecho. En su lugar, se trata de una elección, una que sus defensores a menudo se niegan a explicar en su totalidad, ya que, escrita con todas las letras, se leería algo como esto:

"Los usuarios de Internet tendrán que pagar por lo que vean y usen, o de lo contrario tendremos que dejar de hacer el contenido de la manera costosa y compleja que nos hemos acostumbrado a hacerlo. Y no sabemos cómo".

Una de las preguntas interesantes acerca de la tesis de Tainter es si los mercados y la democracia, los mecanismos centrales del mundo moderno, nos permitirán evitar el colapso impulsado por la complejidad, al evitar que cualquier grupo de élite tome el control ininterrumpido. Esto es, como señala Tainter en su libro, una pregunta abierta. Hay, sin embargo, un elemento de la sociedad compleja a la que ni los mercados ni la democracia llegan: la burocracia.

Las burocracias temporalmente suspenden la Segunda Ley de la Termodinámica. En una burocracia, es más fácil hacer un proceso más complejo que más simple y es más fácil crear una nueva carga de matar a una vieja.

En la primavera de 2007, la comedia de video en la web "In the Motherhood" se trasladó a la televisión. "In the Motherhood" comenzó online como una serie de videos cortos, con los espectadores aportando historias divertidas de sus propias vidas y votando por sus favoritos. Esta táctica generó buenas ideas a bajo costo, así como un espectáculo entrañable para sus televidentes; el slogan de la serie era "Por las Mamás, Para las Mamás, Sobre las Mamás".

El paso a la televisión era una afirmación de esta técnica; cuando ABC lanzó el foro público para la nueva versión en TV, le dijo a los usuarios que su aporte "puede convertirse en fuente de inspiración para una historia hecha por los escritores".

O tal vez no. Una vez que el programa se trasladó a la televisión, el Gremio de Guionistas de Estados Unidos se involucró. Estaban de acuerdo con "para y sobre las mamás", pero "por las mamás" violaba las reglas del gremio. Los productores trataron de negociar, sin éxito, así que la idea de compromiso público fue enlatada (al igual que "In the Motherhood" unos meses más tarde, después de fallar en poder atraer a los espectadores como lo había hecho la versión web).

El hecho crítico de esta negociación no eran las madres, o sus historias, o cómo esas historias podían ser utilizadas. El hecho fundamental fue que las negociaciones tuvieron lugar en la cuadrícula de la industria de la televisión, entre entidades constituidas en torno a una lógica de negocio del siglo 20, y totalmente dentro de limitaciones inventadas. En ningún momento la negociación sobre la participación del público dependió de la pregunta "¿Sería una cosa interesante para probar?"

Aquí está la respuesta a aquella pregunta de los ejecutivos de televisión.

En el futuro, al menos algunos métodos de producción de video para la web llegarán a ser tan complejos, con tantos detalles que atender, como la televisión tiene hoy, y la gente sin duda hará ollas de dinero bajo esas formas de producción. Es tentador, al menos para las personas que se benefician de la vieja complejidad, imaginar que si las cosas solían ser complejas, y van a ser complejas, entonces todo puede quedarse complejo en el ínterin. Sin embargo, no es así como funciona.

El minuto más visto de video realizado en los últimos cinco años muestra al bebé Charlie mordiendo el dedo de su hermano (¡Dos veces!) Ese minuto ha sido visto por más personas que la audiencia de "American Idol", "Dancing with the Stars", y el Superbowl combinados. (180 millones de visitas y contando)

Algún video todavía tiene que ser complejo para ser valioso, pero la lógica del viejo ecosistema de medios, donde el video tenía que ser complejo simplemente para ser video, está rota. Caros bits de video realizados de manera compleja ahora compiten con bits baratos hechos de manera sencilla. "Charlie mordió mi dedo" fue hecho por aficionados, en una sola toma, con una cámara pésima. No hubo profesionales involucrados en su selección, edición o distribución. Ni un solo centavo cambió de manos en ningún lugar entre el creador, el anfitrión y los espectadores. Un mundo en el que este es el tipo de cosa que sólo ocurre de vez en cuando, es un mundo donde la complejidad no es un requisito absoluto ni una ventaja automática.

Cuando cambian los ecosistemas y las instituciones inflexibles colapsan, sus miembros se dispersan, abandonando viejas creencias, probando cosas nuevas, viviendo de maneras diferentes a lo acostumbrado. Es fácil ver las formas en que el colapso hacia la simplicidad destroza las glorias de antaño. Pero hay una ventaja compensatoria para las personas que escapan del viejo sistema: cuando el ecosistema deje de premiar a la complejidad, los que encuentren cómo trabajar simple en el presente, en lugar de aquellos que dominen las complejidades del pasado, serán los que llegarán a decir qué pasara en el futuro.

Autor: Clay Shirky

Fuente: http://www.shirky.com/weblog/2010/04/the-collapse-of-complex-business-models/

Imágenes: 
http://www.usedbooks.co.nz/images/Book/052138673X.jpg (libro);
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/d/d3/ClayShirkyJI1.jpg/800px-ClayShirkyJI1.jpg (Clay Shirky); 
http://ceoworld.biz/ceo/wp-content/uploads/2009/03/att-logo.jpg (logo ATT); 
http://lanceturner.files.wordpress.com/2009/08/rupert_murdoch.jpg (Rupert Murdoch)