Reconociendo el valor de reconocer

A raíz de una entrevista en AméricaEconomía (que desembocó en un artículo de Alejandro Clavería), reflexionamos sobre el propósito y el sentido del reconocimiento de los empleados y caminos alternativos para tratar el tema, en otras palabras se trata del valor de reconocer. 4 preguntas sirven como disparadores, para temas que trataremos en el próximo Diplomado.

¿Cuál es la importancia que le otorga al hecho de reconocer el trabajo de los empleados?

Me pregunto si existe algún individuo que no se sienta mejor cuando un par, un amigo, un compañero o un jefe le dice que reconoce sus esfuerzos, sus formas y sus resultados y lo felicita. Con esto quiero sacar del contexto del trabajo el reconocimiento en general. Por lo tanto mi primera respuesta es que todo ser humano si es reconocido por su trabajo y sus logros, siempre y cuando ayude a instarlo a seguir sus propios objetivos, se sentirá bien.
En un segundo plano creo en no pensar el trabajo como un conjunto de tareas impuestas y que todos los días debemos tratar bien a los empleados por el solo hecho que de esa manera se alcanzará la mejor eficiencia. De pensar así seguiríamos trabados en las teorías de Elton Mayo donde los cambios de luminosidad harían más o menos eficientes a los obreros.

¿Qué tipo de reconocimiento es clave para que un empleado esté contento en su trabajo?

Propongo que todos los lectores del artículo se hagan esta pregunta: ¿Si está contento en lo que hace día a día, por qué motivo lo está? Ahí hallará la respuesta. Puedo contestarle que es porque me apasiona lo que hago; porque sé a donde voy y cuales son mis objetivos; porque me permite llegar a mis sueños; porque el trabajo dignifica y significa y lo tomo como otra actividad de mi vida (comer, pasear, hacer, ir al cine, charlar con amigos, etc.) ¡Es parte de mi vida!

Por lo tanto no sé si llamarlos reconocimientos pero los enumero: permita amplios grados de libertad para elegir distintas tareas para lograr los objetivos; trate de que los objetivos de los colaboradores estén en sintonía con los suyos; posibilite un margen de negociación en esos objetivos; busque tener gente que ame lo que hace y crea en los valores que impulsan a hacerlo; intente orientar la visión de la empresa con los sueños de sus colaboradores; comparta con ellos aquellas cosas que le causan felicidad a usted y le dan sentido; reconozca sus ideas, esfuerzos, cambios y resultados; convénzalos honestamente de que ellos son valiosos para este proyecto y de que una de las razones de ser de su empresa es la generación de empleo. Es clave tratar de inculcarles a los empleados los tres sentidos más importantes del rumbo empresarial: orientación, destino y descubrimiento, es decir que sepan si vamos bien, a dónde estamos yendo, y generar cierta urgencia creativa para lograrlo.

¿Las empresas de Latinoamérica reconocen la labor de sus empleados? ¿Por qué?

No se puede generalizar, habrá empresas que traten mejor que otras a sus empleados, pero existe un concepto que sí es bastante amplio y es que muchos empresarios siguen tratando a sus empleados bajo tres supuestos básicos y erróneos, a saber: a) El empleado es de un nivel intelectual menor al de los directivos de las empresas; b) El empleado es un eslabón mecánico más de la máquina llamada empresa que busca como logro final la eficiencia; y c) A la gente se la puede manipular de acuerdo a distintos premios y castigos. ¿Qué quiero decir con cada idea?:

a. El nivel intelectual de la mayoría de las personas económicamente activas, y que no hayan pasado durante su vida por un problema particular genético, de nutrición, educación o de conducta, está en un rango estable y bastante amplio con muy pocas variaciones. Sólo muy pocos sobresalen, y otros pocos están por debajo de esa franja. Por lo tanto los empleados son seres pensantes, con inteligencia, ingenio, voluntad y capaces de forjar soluciones y de crear nuevos conceptos para las empresas.

b. Este es una consecuencia de la anterior. Los directivos deben entender que las empresas no son máquinas, sino proyectos compartidos de un grupo de personas. Las máquinas no se cansaran ni generarán conflictos interpersonales, pero tampoco piensan, generan conocimiento ni innovan.

c. La gente en el contexto laboral intenta comportarse auto-organizadamente, y como tal no se la debe controlar introduciendo normas estrictas que coarten su creatividad, no se deberían introducir políticas en exceso que nieguen el liderazgo situacional, y tampoco es positivo trabajar con sistemas de premios y castigos porque los estaríamos tratando como tragamonedas. Existen otras herramientas que tienen que ver con el tratamiento del caos: a los empleados se les deberían mostrar atractores reales que los conduzcan a lograr sus objetivos, se debería permitir su auto-organización para que puedan resaltar su creatividad, y por último jamás hay que proclamar que hay una sola forma de hacer las cosas, en cambio debemos estimular los cambios de modelos mentales para que se resuelvan los problemas de acuerdo al conocimiento colectivo.

¿Cómo pueden las empresas mejorar o potenciar la forma de reconocer?

Además de lo mencionado y con el fin de permitir que se comparta por un tiempo un proyecto empresa-empleado es importante abrirse a tres pautas: los valores que esperamos, promovemos y ejemplificamos; la comunicación sistémica y dinámica de los motivos, las aspiraciones, los inicios, los caminos, lo alcanzado y lo faltante, las ideas, las responsabilidades y los objetivos; y el conocimiento orientado a la diversidad y la transformación, lo personal y lo colectivo, lo humano y lo empresarial, lo operativo y lo estratégico.

Si en este punto no mencioné el salario y otras prestaciones, es porque asumo que esto es parte de la responsabilidad empresarial, más allá de las acciones de RSE. Si una empresa no empieza por cumplir con quienes le permiten competir, mejorar, innovar y cambiar, no puede esperar nada, y sólo obtendrá devoluciones egoístas o apáticas o personas a las que sólo les falta otra oferta mínimamente distinta para abandonar el barco.

Fernando Cerutti