Competir al borde del caos

En tiempos de "caos únicos", cuando nos permitimos tomar un poco de aire, notamos que es sólo otra piedra en la pared. Dura y contundente, pero otra discontinuidad en el mar de discontinuidades. Pero esto no debería llevar a resignarnos y a entregarnos al "todo pasa", sino a ver cómo podemos hacer nuestro el caos. Cuando estamos bajo o sobre la ola, no deberíamos dedicar muchos recursos a la proyección de futuro sino a la supervivencia o al aprovechamiento del momento. Pero si nos corremos un poco de la turbulencia, notamos que las lecciones para estos escenarios ya han sido forjadas en experiencias pasadas, que la historia es gran maestra y que la realidad es cíclica. Lo que ocurre es que aplicábamos modelos como si fueran válidos a una realidad que ya se había movido. Nos basábamos en buenas prácticas para un mundo complicado, cuando necesitábamos experimentación para un mundo complejo. Esto ya nos ocasionaba bastantes problemas de desajuste, disrupción y reacomodamiento estratégico, marcario y generacional. Hoy, que el contexto es caótico, necesitamos otro punto de vista, un marco para la adaptabilidad.

Para abrir el juego a este tema, compartimos un extracto de "Competir al borde del caos", un libro de Shona L. Brown y Kathleen M. Eisenhardt. Es del año 1999, cuando la crisis era provocada por la digitalización y la globalización.

No podés parar las olas pero sí podes aprender a surfear

Competir al borde del caos contrasta con otras propuestas estratégicas que suponen fronteras definidas en la industria, una competencia previsible o un futuro reconocible. Como tales, estas otras propuestas son pertinentes para establecer una dirección estratégica amplia en los mercados donde el cambio es lo suficientemente lento para identificar una posición defendible o una ventaja sostenible durante un largo período, quizás incluso "una década o más" (Porter). Una propuesta más dinámica, como la "teoría de los juegos", se aproxima más a la realidad competitiva del cambio rápido que enfrentan muchas empresas. Sin embargo, es incompleta porque se concentra en "¿Adónde quiere ir?" y descuida la otra mitad de la estrategia: "¿Cómo llegar hasta allí?". En contraste, la competencia sobre el borde supone que las industrias cambian rápida y impredeciblemente y, por lo tanto, que el desafío estratégico fundamental es manejar el cambio.

La idea implícita detrás de la competencia sobre el borde del caos es que la estrategia es el resultado de cómo la empresa se organiza para cambiar permanentemente y permite que una dirección semicoherente emerja de esa organización. En otras palabras, consiste en combinar las dos partes de la estrategia concentrándose simultáneamente en el hecho de adónde se quiere ir y cómo llegar hasta allí. Una dirección estratégica semicoherente es muy distinta de lo que tradicionalmente se llama estrategia. ¿Qué es lo singular e incluso provocador acerca de esta dirección? Que es... 

- IMPREDECIBLE. Competir sobre el borde del caos tiene que ver con la sorpresa. No consiste en planificar un enfoque y saber cómo se desarrollará. El futuro es demasiado incierto para planificar con precisión. Más bien se trata de hacer algunos movimientos, observar lo que sucede, y continuar con las que parecen surtir efecto. Si bien el pasado y el futuro importan, el foco de atención es el presente.

- INGOBERNABLE. No puede ser comandada ni planificada con precisión por los directivos. Simplemente ocurren demasiadas cosas en las industrias rápidamente cambiantes para que un sólo grupo instrumente cada medida. Más bien, muchas personas en la empresa deben tomar varias medidas por su cuenta. Competir sobre el borde significa hacer estrategias basadas en la unidad de negocios, no en las oficinas centrales de la compañía.

- INEFICIENTE. Competir sobre el borde del caos no es necesariamente eficiente en el corto plazo. Se trata de tropezar con los mercados equivocados, cometer errores, recuperarse y caer en los correctos. Significa duplicación, desajuste y error. A veces incluso se suma la casualidad. No es ser la empresa más eficiente ni la más rentable en un momento particular. No es crear encaje. Más bien consiste en usar el cambio para recrear inflexiblemente la empresa, descubriendo las oportunidades para crecer que permitan las ganancias consecuentes.

- PROACTIVA. Competir sobre el borde del caos no consiste en observar pasivamente la discontinuidad ocasional ni esperar que otras empresas procedan antes de emprender la acción. Se trata de llegar temprano, intentar anticiparse y, cuando sea posible, liderar el cambio.

- CONTINUA. Consiste en un ritmo de movimientos a través del tiempo, no en una serie de acciones inconexas. No comprende unas pocas medidas muy importantes, como las transformaciones empresariales masivas o las megafusiones. Por el contrario, significa un cambio repetido, inflexible, que llega a ser endémico para la empresa.

- DIVERSA. Finalmente, competir sobre el borde del caos implica una variedad de movimientos en diferentes escalas y riesgos. De modo que la clave para el desempeño exitoso no es una estrategia genérica única, una competencia particular ni una medida sorpresiva. Más bien, es la creación de una estrategia sólida y variada. Significa hacer muchos movimientos. Algunos serán brillantes, la mayor parte serán buenos y unas pocos serán fracasos.

Fuente: Brown, Shona L. & Einsenhardt, Kathleen M: Competir al borde del caos. 2002. Granica.