Un deseo para 2019: ¡Decida!

Compartimos nuestro deseo para el año por venir y para la vida por hacer

Fernando Cerutti

Mariano Morresi

Maximiliano Cerutti Berra

Pautas para la estrategia globalizada

Cómo se enfrentan empresas de todo el mundo a las fronteras de la economía global. Ese es el subtítulo del libro de Suzanne Berger y es también un desafío que nos interesa particularmente. Luego de un profundo estudio, realizado por un equipo del MIT y entrevistando a múltiples directivos y personas del ámbito empresarial e institucional, algunas respuestas pueden encontrarse. 

Globalización es mucho más que comercio exterior, es el escenario del juego competitivo, que es tanto global como digital. Altera enormemente las posibilidades y riesgos, creando amenazas y oportunidades y variando las reglas y condiciones. Son otros los límites, así como las cartas disponibles, pero pareciera abrirse tanto que no sabemos de dónde pueden venir los tiros o por dónde empezar a armarse. Y esto sólo visto desde la rivalidad, quedando todo un terreno de complementación y Estados por explorar y aprovechar. 

Al inicio del libro Berger nos deja pautas iniciales en las cuales luego profundiza, para empezar a delinear sendas para globalizar la estrategia.

El estudio del MIT sobre la Globalización

En la presente obra transmito lo que ha averiguado nuestro equipo acerca de las limitaciones y las opciones de estrategia en la economía global (...) De las miles de decisiones tomadas por las personas que se enfrentan más o menos a los mismos desafíos, pero disponiendo de muy diversas capacidades según sus experiencias pasadas, intentamos deducir cuánto margen de elección nos queda en un mundo que camina hacia la globalización.

En el complicado y variopinto panorama de los caminos que conducen al éxito hallamos cuatro conclusiones generales acerca de los procesos de globalización:

Emular al mejor o subcontratar al mejor

Para empezar, en los sectores más castigados por la globalización como el de la electrónica y el textil, los cambios se han producido en el sentido de fragmentar la producción, con lo que resulta posible separar las etapas de investigación, desarrollo, diseño, fabricación y comercialización trasladándolas a compañías y localizaciones diferentes de cualquier parte del planeta. Cuando esta división de la producción es técnicamente posible, las compañías adoptan el criterio de retener entre sus cuatro paredes únicamente aquellas actividades en las que son capaces de competir con los mejores del mundo. O dicho de otro modo, es necesario que sean capaces de medirse en eficiencia con las mejores en cada una de sus funciones. Por ejemplo, si Sony desea seguir fabricando en casa una gran parte de sus computadoras portátiles y competir con Dell, que ha deslocalizado la fabricación de los suyos encargándoles a compañías de Taiwán (con lo que se aprovecha tanto de la pericia fabril de Taiwán, que es de las primeras del mundo, como de los bajos sueldos de los taiwaneses), será menester que Sony cuente con capacidades manufactureras no menos fuertes.

Si una compañía puede comprar servicios como la manufactura a otras que producen a costo más bajo, ¿debe hacerlo? ¿Es siquiera posible que las ventajas de tener cerca y controladas inmediatamente todas las fases del proceso de producción pesen más que la penalización por insistir en unas actividades que otros realizan con superior eficiencia? Nos parece que sí es posible. La externalización es una de las decisiones más difíciles que se toman en una empresa, de la que depende el futuro de cualquier fabricación a gran escala en las economías avanzadas. Dado que la fabricación, en muchos sectores de actividad, ha pasado a ser una mercancía que puede comprarse en cualquier lugar –y, cada vez más a menudo, en el extranjero–, las firmas de marca y otras muchas empresas prefieren emprender ese camino.

Sin embargo, todavía cabe que existan motivos para mantener la fabricación en casa, o al menos lo creen así muchas grandes corporaciones japonesas. Compañías como Matsushita y la coreana Samsung continúan apostando fuerte a la posibilidad de captar mediante la integración unos beneficios superiores al costo de mantener los procesos fabriles en una sociedad de nivel salarial elevado. ¿Quizá los europeos y los japoneses prefieren tener compañías más integradas porque el despido es más difícil en esas sociedades? ¿O tal vez apuntan a ventajas de un orden más auténtico? (...) No hay ningún modelo que prevalezca en todas las situaciones.

La organización que funciona mejor en una época de tecnologías de base estables puede no ser la misma que triunfa en un período de innovación radical. En la electrónica, durante los últimos veinte años, la fragmentación de la producción ha facilitado una división del trabajo entre marcas líderes, montadoras, subcontratadas, firmas de diseño, y suministradoras de componentes y de subconjuntos. Cada una de éstas se encarga sólo de algunas fases de la producción. Pero supongamos que las tecnologías del sector cambian, y que de pronto hace falta que los diseñadores y los ingenieros de fabricación mantengan una colaboración estrecha durante todo el ciclo de vida del producto. ¿Tal vez las compañías integradas de Japón y Europa que todavía mantienen en nómina a esos especialistas del diseño y de la fabricación se hallarían en mejor posición en este caso, comparados con las empresas estadounidenses que han externalizado todos los procesos?

Cómo superar el legado

En segundo lugar, lo que cada empresa sabe hacer bien difiere, incluso dentro del mismo sector, e incluso para el mismo producto, como consecuencia del historial de la compañía y de la manera en que esta ha ido desarrollando una combinación concreta de recursos humanos y técnicos, y debido también a las diferencias entre las sociedades en que han crecido estas firmas. Las estadounidenses, por ejemplo, operan en una sociedad donde la norma la constituyen las relaciones contractuales regidas por el mercado entre proveedores, fabricantes y clientes. Por tanto, juega a favor de ellos la tendencia hacia una economía global basada en la modularización, en las cadenas de abastecimiento y en las transacciones de mercado. Las firmas japonesas son diferentes porque operan en un contexto de relaciones humanas estrechas y estables, en las que el conocimiento circula con fluidez entre los miembros de un mismo grupo. Funcionan especialmente bien allí donde se necesita una estrecha colaboración día a día. No es de extrañar que estas diferencias históricas, o de ADN podríamos decir, hayan dado lugar hoy a empresas muy distintas en cuanto a sus capacidades.

Pero la nacionalidad no es el destino. Los legados de que se nutren las empresas constan de muchos elementos, con capacidades, aspiraciones y talentos configurados por muy diversas experiencias, y también con intervención de la "impronta" nacional. La multiplicidad de los recursos disponibles explica la importancia del liderazgo y de la elección estratégica. Por eso, también, consideramos que los legados son dinámicos y no unas meras pautas reiterativas.

Las estrategias de bajos salarios pierden

En tercer lugar, hemos llegado a la conclusión de que las soluciones que lo apuestan todo a reducir los costos por la vía de los salarios bajos y el recorte a las prestaciones sociales son callejones sin salida, lo mismo en los países avanzados que en las economías emergentes. Los salarios son sólo una pequeña fracción del costo total. Incluso en sectores con utilización intensa de mano de obra, como la confección, hay otros muchos costos y riesgos que contrarrestan la ventaja de los salarios bajos. Por muy bajos que estén los sueldos y baratos los terrenos en Corea del Norte, no vemos que haya muchas firmas dispuestas a establecerse allí, como tampoco vemos que los inversores estén dándose de codazos para ser los primeros en deslocalizar hacia algunas sociedades de muy bajo nivel salarial como Haití o Sierra Leona. Hoy por hoy, muchos de los países más pobres del planeta ni siquiera entran en consideración para los globalizadores. En fin de cuentas lo que importa son los costos de la mano de obra por unidad de producción, y éstos pueden ser muy grandes allí donde los trabajadores carecen de experiencia, necesitan una supervisión muy estrecha, trabajan con equipamientos muy viejos o mal mantenidos, y cambian de puesto de trabajo con mucha facilidad.

Suzanne Berger

Las estrategias fundadas en la explotación de la mano de obra barato acaban enredadas en la selva de la competencia, donde se gana por márgenes estrechísimos, y cada mañana trae un competidor nuevo. Hoy, de las regiones costeras de China. Mañana, de las comarcas interiores de China, o de Vietnam, o de Indonesia. El año que viene, de India, de Birmania o de Suazilandia. Las empresas de baja categoría que compiten "reventando" precios no hacen más que huir de un sector superpoblado del mercado en busca del siguiente, y mientras tanto no queda virtualmente ninguna oportunidad de lograr ventaja duradera. En cambio, las empresas que prosperan establemente son las que apuestan por la formación y la innovación continuas. Éstas son las condiciones que permiten construir una verdadera capacidad: una marca de prestigio, unas relaciones duraderas y mutuamente provechosas con los proveedores y los clientes, un patrimonio de propiedad intelectual, unas destrezas especializadas, una reputación. Todo eso se halla fuera del alcance de las compañías cuyo único activo es el acceso a la mano de obra barata. 

Elegir para ganar

Cuarta y última conclusión: que las presiones de la globalización, si bien no dictan una manera única de hacerlo, imponen a todos los agentes económicos una transformación de sus actividades. (...) Si incluso la electrónica con sus grandes progresos en codificación y modularidad permite encontrar una auténtica diversidad de soluciones acertadas en cuanto a la externalización y la reestructuración de procesos, entonces sabremos que existen respuestas alternativas a la globalización. Si incluso en sectores como el de la ropa y el de las lentes correctoras hallamos compañías con elevado nivel salarial que gozan de beneficios y de niveles relativamente estables de empleo (como hemos visto en el norte de Italia), tendremos que preguntarnos si es verdad que la globalización condena inevitablemente toda actividad particular en el propio país.

Fuente: Berger, Suzanne: Desde las trincheras. 2006. Empresa Activa.

¿Qué tan probable es que su industria sea disrumpida?

DISRUPCIÓN, ¡Disrupción!, Dis-rup-ción. Otro piedrazo en el bus empresarial. Un cuco, otro problema, una nueva pastilla que tomar. Aprenderla o morir, para evitarla o como ficha salvadora. Y mientras intentamos acomodarnos y esperamos la palabra de los santos gurúes, la necesidad de nuestros negocios de encontrar caminos alternativos, nuevas oportunidades e ideas frescas sigue más vigente que nunca. 

Un anglicismo popularizado por Clayton Christensen que, aunque luego fuera cuestionado en su base científica, sí sirve para explicar los procesos de cambio estratégico y sustitución competitiva. De este modo se convierte en un puntal de una forma de pensar o clasificar la innovación. Si bien el enfoque de la innovación puede ser disruptivo (o radical, sustancial, incremental o superficial), también podríamos utilizar el concepto para entender la dinámica de los negocios y desde allí plantear la estrategia. Es decir que podría funcionar como una nueva matriz BCG basada en la adaptabilidad. 

Hace poco tiempo y luego de un estudio exhaustivo la consultora  internacional Accenture desarrolló un Índice de Disruptabilidad para agrupar a las empresas y sectores según el efecto actual o potencial que puede tener la disrupción sobre ellos. Y de los posibles estados se disparan cuatro estrategias adaptativas. Para empezar a entender el tema y para incorporar una nueva herramienta estratégica hemos traducido el artículo original publicado en HBR.

¿Qué tan probable es que su industria sea disrumpida? 

Esta matriz 2 × 2 te lo dirá

El tema de la disrupción industrial, "un proceso por el cual una empresa más pequeña con menos recursos puede desafiar con éxito a las empresas establecidas", está plagado de ideas erróneas. Una de los más grandes es que es un evento misterioso, aleatorio e impredecible. Otra es que te sucede en formas que están más allá de tu control. Esas perspectivas pueden haber sido válidas en un tiempo, pero ya no aplican. La disrupción de la industria, como ha descubierto la investigación de Accenture, es razonablemente predecible. Y con la sabiduría sobre su predictibilidad viene la oportunidad.

Para ayudar a los líderes de negocios a comprender mejor las disrupciones de la industria, desarrollamos un índice que mide el nivel actual de disrupción de una industria, así como su susceptibilidad a futuras disrupciones. Para lo primero, examinamos la presencia y la penetración en el mercado de las empresas disruptoras; También consideramos el desempeño financiero de las dominantes. Para lo último, medimos la eficiencia operativa de las empresas establecidas, el compromiso con la innovación y las defensas contra los ataques.

En última instancia, el Índice de Disrupción de Accenture posicionó a 20 sectores de la industria, y 98 segmentos dentro de esos sectores, en esos dos ejes. Luego utilizamos las puntuaciones medias como puntos divisorios para resaltar cuatro estados distintos de disrupción: durabilidad, vulnerabilidad, volatilidad y viabilidad.

Nuestra investigación mostró que es posible que los ejecutivos de negocios evalúen qué tan susceptible es su industria a las disrupciones y por qué, y que hagan lo mismo a un nivel más detallado para su empresa. Con ese conocimiento, podrán definir mejor la respuesta estratégica correcta y actuar con confianza.

En el estado de durabilidad, encontramos industrias eficientes y maduras, como bebidas alcohólicas o neumáticos y caucho. Los predominantes en estas industrias a menudo poseen marcas establecidas, tecnología patentada y control de canales de distribución. Estas ventajas se pueden usar para controlar la entrada repentina de competencia no tradicional, si los ejecutivos están preparados para responder a las demandas cambiantes de los consumidores y aprovechar las oportunidades de crecimiento que pueden revelar esas tendencias. Por ejemplo, en los Estados Unidos y Europa, los gustos de los consumidores se han desplazado hacia la cerveza artesanal local. Solo en el año 2016 había más de 5,000 cervecerías artesanales en los Estados Unidos, en comparación con las 1,400 de hace una década, según Statista. Las compañías multinacionales de cerveza han respondido invirtiendo o adquiriendo grandes cerveceros artesanales como Lagunitas, Craft Brew Alliance y Goose Island para obtener una posición inmediata en el mercado.

En el estado de vulnerabilidad, los incumbentes se benefician de la presencia continua de altas barreras de entrada, como la regulación y los requisitos de capital. Pero las empresas en este estado a menudo enfrentan una creciente presión para mejorar la eficiencia y reducir los costos operativos en sus negocios tradicionales, y esta presión atrae a disruptores oportunistas. Considere el sector de atención médica: las compañías más nuevas están ingresando al mercado con la capacidad integrada de usar sensores conectados e inteligencia artificial para monitorear en tiempo real las condiciones de los pacientes, especialmente aquellos que padecen enfermedades crónicas. Mientras tanto, un número creciente de los predominantes se ven obligados a adoptar estas tecnologías para seguir siendo competitivos, incluso a medida que aumentan las presiones de costo y productividad.

En el estado de volatilidad, las industrias experimentan altos niveles de disrupción y son susceptibles de sufrir aún más disrupciones en el corto plazo. Las barreras de entrada que eran anteriormente fuertes han perecido; los activos fijos, como las flotas de automóviles, los hoteles, las sucursales bancarias y la infraestructura de líneas terrestres, se han convertido en debilidades. En el transporte, por ejemplo, las opciones a demanda han afectado al mercado, y los taxis tradicionales están respondiendo, tardíamente, con aplicaciones como Arro y Way2Ride. Los nuevos competidores ni siquiera se están alejando de las industrias más tradicionales y de bajo margen. Los supermercados son un buen ejemplo. La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon está obligando a muchos principales en el segmento de comestibles a reconsiderar sus estrategias de llegada al mercado.

El estado de viabilidad es donde encontramos industrias nuevas o renacidas que han sufrido una disrupción significativa. El panorama competitivo brinda oportunidades para nuevas eficiencias estructurales, pero las altas tasas de innovación significan que las fuentes de ventaja competitiva suelen ser de corta duración, ya que continuamente surgen nuevos disruptores. En este estado, la disrupción no es (o ya no es) repentina y violenta; se ha convertido en una constante. Considere la industria editorial de periódicos. Tras una disminución dramática en las ventas de impresos y publicidad, algunos periódicos se han restablecido como plataformas digitales. Otros están explorando modelos de suscripción. Pero la industria continúa enfrentando desafíos significativos y persistentes relacionados con los ingresos por publicidad, así como los costos laborales y de producción y la demanda cambiante de los consumidores.

Cuando se enfrentan a la disrupción, muchos líderes se aferran a sus negocios tradicionales. Pero los líderes que entienden los diversos estados disruptivos y el lugar de la compañía en ellos tendrán más probabilidades de ver la disrupción como una fuerza positiva, no como una señal para proteger a los viejos, sino como un indicador convincente para liderar los nuevos. Verán la disrupción como un medio para mejorar su organización y ser más viables financieramente, posible al aventurarse en nuevos mercados.

Basados en las características únicas de los cuatro estados, nuestra investigación sugiere que las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes empresariales a tomar el control de la disrupción:

En el estado de durabilidad, las empresas deben reinventar activamente su negocio tradicional en lugar de centrarse en preservarlo. Esto significa tomar medidas para mantener el liderazgo en costos en su negocio principal y también realizar experimentos extensivos para aumentar la relevancia, por ejemplo, al hacer ofertas clave no solo más baratas sino también mejores para sus clientes. El segmento minorista para el hogar, por ejemplo, tiene un rendimiento inferior a la inversión promedio en I+D para todas las industrias en un factor de siete. Sin embargo, hay excepciones, como Lowe's, el minorista de mejoras para el hogar. En 2014, la compañía creó los Laboratorios de Innovación de Lowe, una iniciativa que ha producido el "Holoroom", una experiencia de diseño de realidad mixta en evolución y el robot de servicio minorista autónomo "LoweBot". Este negocio señala el compromiso de esta empresa para crear una experiencia para el cliente que sea atractiva para la generación en alza de los denominados nativos digitales.

Aquellos que se encuentran en el estado de vulnerabilidad deben abordar los desafíos de productividad en sus negocios heredados de manera inmediata y exhaustiva para ponerse en forma para futuras innovaciones (propias o de sus competidores). Una forma es reduciendo la dependencia de los activos fijos. Otra es tomar activos infrautilizados y monetizarlos. Los principales productores independientes de energía, por ejemplo, han comenzado a implementar modelos de negocios basados en plataformas y ligeros en activos. Considere a Next Kraftwerke en Alemania, que ha desarrollado una red de más de 3.000 activos distribuidos que producen y consumen energía en Europa Central para crear una "planta de energía virtual". Next Kraftwerke ofrece servicios como respuesta a la demanda, lo que reduce el consumo de electricidad de sus clientes durante los períodos pico para reducir costos.

Para las empresas en el estado de volatilidad, cambiar de manera decisiva el curso actual es la única forma de sobrevivir. En lugar de simplemente abandonar el negocio principal, las empresas deberán lograr un equilibrio delicado al realizar movimientos de reestructuración corporativa y financiera. El conglomerado danés Maersk es una compañía que está actuando sabiamente en el estado de volatilidad de la disrupción. Está separando sus negocios de exploración y producción de petróleo, equipos de perforación y petroleros en una nueva unidad de energía para ser escindida, vendida o fusionada con otras compañías. Ya ha vendido a Maersk Oil en un acuerdo con Total por $ 7,5 mil millones. Este pivote ha permitido a Maersk elevar su rendimiento, centrarse en hacer crecer su negocio central de transporte y logística en el que tiene escala global y buscar nuevas oportunidades de crecimiento.

Las empresas en el estado de viabilidad deben adoptar estrategias que las mantengan en un estado constante de innovación. Esto implica aumentar la penetración de ofertas innovadoras con los clientes existentes al tiempo que se expanden agresivamente en mercados adyacentes o completamente desconocidos al aprovechar la fortaleza de su negocio principal. Revisitando la industria de la publicación de periódicos, considere el New York Times, que tiene cerca de 2.5 millones de suscriptores sólo digitales y agrega características y servicios continuamente. El chatbox de AI de la compañía permitió a los usuarios acceder a datos y análisis de sondeos actualizados al minuto durante las elecciones de 2016. Y sus películas de realidad virtual permitieron a los suscriptores sumergirse en los viajes de los periodistas. El Times tiene objetivos ambiciosos para el crecimiento internacional y se esfuerza por duplicar sus ingresos digitales a $ 800 millones para 2020.

Marie Curie, que recibió el Premio Nobel de Física en 1903 y en Química en 1911, tenía un punto de vista que serviría bien a los líderes empresariales de hoy. “Nada en la vida debe ser temido, solamente comprendido”, dijo ella. Comprender dónde se encuentra su industria en términos de su susceptibilidad a las disrupciones lo ayudará a tomar decisiones estratégicas trascendentales. El momento adecuado para comenzar a tomar control de su estado único de disrupción es ahora.

Autores: Omar Abbosh, Vedrana Savic y Michael Moore 

Fuente: How Likely Is Your Industry to Be Disrupted? This 2×2 Matrix Will Tell You. Harvard Business Review. 29 de enero de 2018. https://hbr.org/2018/01/how-likely-is-your-industry-to-be-disrupted-this-2x2-matrix-will-tell-you

DIDIE 2019: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas

Queremos contarles que estamos abriendo la segunda edición de nuestro más reciente proyecto académico, convocados por una nueva Universidad. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes. 

En marzo estamos lanzando la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)

La DIDIE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 18 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 25 de marzo y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la UCES.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Lugar:

• 25 al 29 de marzo de 2019
• Lunes a viernes de 9 a 18 hs
• Paraguay 1338, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Gestionar la Empresa en el paradigma 2.0.
• Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
• Analizar activamente a la Competencia y los Clientes.
• Promover un Liderazgo participativo, consciente y facilitador.
• Ejecutar Negocios en los Mercados Globales.
• Concebir al Marketing como filosofía estratégica.
• Involucrar a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
• Transformarse en Empresarios y Gerentes Ágiles.
• Entender sistémicamente el Entorno Internacional.
• Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Foto con el grupo de la DIDIE agosto 2018 en la entrada de la sede de UCES

Módulos:

1. Innovación y Estrategia.
2. Innovación y Mercado.
3. Innovación y Compromiso.
4. Innovación y Agilidad.
5. Innovación y Globalización.

Beneficios para alumnos:

• Un reservorio digital con los materiales completos de estudio y recuerdos de la cursada.
• Todos los materiales impresos de uso en el aula.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
• Recomendaciones de actividades en la ciudad de Buenos Aires: artísticas, gastronómicas, deportivas, culturales, de entretenimiento. 

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Ver más información en http://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-2/
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Escuela de Negocios
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