5ta edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico

PRÓXIMA EDICIÓN: SEPTIEMBRE 2009 - ¡Consúltenos!

Se abrió la inscripción para la 5ta. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases en el mes de Abril de 2009.

El Diplomado Internacional es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan crecer a nivel personal, profesional y de empresa. Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Fechas y modalidades:

• 2 semanas consecutivas: 13 al 24 de Abril de 2009
• 2 semanas separadas: 13 al 17 de Abril de 2009 y Septiembre de 2009
• 1 semana (Programa Ejecutivo): 13 al 17 de Abril de 2009

Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
• Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

• Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
• Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
• Innovar en el Desarrollo de Negocios.
• Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
• Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

• 01: Estrategias de Negocios
• 02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
• 03: Dinámica de las Organizaciones
• 04: Estrategia Aplicada
• 05: Marketing Estratégico
• 06: Liderazgo y Construcción de Equipos
• 07: Negocios Globales
• 08: Negociación Inteligente
• 09: Creatividad e Innovación
• 10: Management de Nuevos Negocios

Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.

Solicitar mayor información:

Email:managub@ub.edu.ar o managementestrategico@gmail.com
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485,
Buenos Aires, Argentina

El valor de la música

Ciertos negocios son un caldo en ebullición para la práctica de los nuevos paradigmas de la competencia. El de la música, enmarcado en el mercado del entretenimiento, es uno de ellos. Y ciertos intérpretes, no musicales, son especialmente valiosos para entender a partir de sus cambios los nuevos escenarios que están entre nosotros. Enrique Dans nos acerca este artículo donde posa la mirada sobre los cambios del sistema de valor de la música y los inciertos rumbos que están tomando los modelos de negocios preeminentes. Los invitamos a reflexionar y a continuar generando conocimiento.

- Fernando Cerutti

Música y cadenas de valor

Vía Boing Boing llego a una conferencia del genial Ian Rogers, una de las mentes más preclaras en el entorno de la música, hasta no hace mucho Director General de Yahoo! Music del que tuvimos ocasión de hablar anteriormente en varias ocasiones y ahora Fundador y CEO de Topspin: Ian recoge en el blog de Topspin algunas partes de su presentación y sus comentarios al respecto, e incide en uno de los temas para mí fundamentales: la revisión de la cadena de valor del negocio de las discográficas, y la fortísima necesidad de redefinición que éstas precisan.
En su charla, Ian deja patente y claro que la música no está en crisis: lo que está en crisis son negocios como la venta de CDs. La venta de música digital aumenta a un ritmo del 40%, aunque no suficiente como para cubrir el descenso progresivo de las ventas físicas a una velocidad de un 20% sobre una base inmensamente mayor. El fenómeno del unbundling (venta de canciones sueltas en lugar de en paquetes), además, sigue perjudicando el negocio tradicional, la industria tiene problemas… y la respuesta de Ian es, simplemente, proyectar una transparencia con un gran “I don’t care” en letras blancas sobre fondo negro (habría dado algo por palpar el ambiente en ese momento):

“Hablar de la industria de la música en esos términos es como hablar del descenso de ventas de cassettes en la era del CD.”

Mediante frases y datos, Ian demuestra que no es la música la que está en crisis, sino el modelo de las discográficas tradicionales, un análisis parecido al que suelo utilizar yo en clase: en una cadena de valor simplificada de la industria discográfica como la que he dibujado arriba, las cuatro fases presentan importantes problemas:

1. Selección de talento: Ya no aporta valor. El talento puede expresarse libremente en la red, y los esquemas sociales de recomendación y selección expresados a través de sitios de música, redes sociales, blogs, etc. funcionan mucho mejor que el criterio de un ejecutivo de la industria que, además, privilegiaba claramente lo comercial sobre la calidad. Prefiero elegir yo “with a little help from my friends” que confiar en el criterio de la discográfica.
2. Producción, grabación y soporte: El acceso a la tecnología necesaria para producir música se democratiza; la tecnología baja de precio, y la relación coste/calidad se equilibra. Equipos con un coste perfectamente accesible permiten grabar con una calidad más que adecuada. La necesidad de soporte físico, además, desaparece gradualmente.
3. Distribución: Se realiza en formato digital, a través de la red, y con un coste mínimo. Hasta el coste del ancho de banda puede minimizarse merced a los esquemas P2P o tiendas como iTunes y similares.
4. Marketing y promoción: Tras años de marketing del tipo “sota, caballo y rey”, de recurrir a los mismos esquemas de manera constante y de insistir en trasnochados esquemas de publicidad masiva, las discográficas se encuentran con que no conocen los nuevos esquemas de publicidad relacionados con el mundo online, las redes sociales, las comunidades… ¿Pueden aportar algún tipo de valor diferencial al artista en este sentido? Empresas como la propia Topspin, FanShake y otras parecen tener mucho más claro como tratar, fomentar y aprovechar algo tan poderoso como el fenómeno fan en el nuevo entorno. Y en cualquier caso, si el valor aportado se va a concentrar en este punto, el tamaño de las empresas discográficas deberá disminuir: la estructura y dimensión que hoy en día poseen no está en absoluto justificada.

La respuesta de las discográficas ante la evidencia de que no aportan valor ha sido intentar capturar el valor que se tradicionalmente se producía fuera de su control mediante los contratos 360º. ¿Es eso la solución? ¿Debe un artista hipotecar sus perspectivas futuras de generación de negocio con un socio como éste? La respuesta, para mí, no está ni mucho menos clara, algo que Ian Rogers identifica con un cambio estructural: el poder pasa de la discográfica al artista, y la meta ya no es conseguir firmar un contrato cuyo valor está fuertemente cuestionado. Una situación que dará lugar al desarrollo de una importante “clase media” de artistas que firman contratos consigo mismos y se mueven en un mercado de prestadores de servicios puntuales de comercialización, grabación, etc. en el que operan de manera transparente, mientras retienen los derechos de sus obras. En el fondo, algo bueno para los artistas, bueno para unos clientes que disfrutan de más opciones, y bueno para la música en su conjunto.


Autor: Enrique Dans
Fuente: El Blog de Enrique Dans. http://www.enriquedans.com/2008/11/musica-y-cadenas-de-valor.html

PD: Para escuchar novedades en el negocio y el disfrute de la música, chequeen esta web: www.finetune.com/user/marianojaja

Visión radar de la competencia: Clave para innovar con sentido

Cuando intentamos introducir el concepto de los nuevos paradigmas de la competencia, uno de los aspectos clave es la necesidad de enfocar de forma diferente a los competidores. Se requiere un cambio de una visión angular, que considera como competidores únicamente a los que hacen el mismo producto que nosotros hoy, hacia una visión radar, donde se define la competencia en función del cliente, con sus necesidades, presupuesto y atención limitada, y además con una perspectiva futura.
Muchas veces cuando se presentan planes de negocios se describe como una nota supuestamente innovadora que "el producto no tiene competencia". Lamentablemente no hay nada de "innovador" en el concepto (muchos lo dicen) y además exhibe una miopía de mercado en la definición del negocio y una descontextualización con respecto a los clientes y la oferta. El siguiente artículo de Antonio Matarranz brinda una muy buena reflexión sobre este asunto.

- Mariano Morresi

Este producto no tiene competidores

Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.
Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.
Michael Porter, el gurú de la estrategia competitiva durante los años 80, reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.
Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver. De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.
Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.
De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta circunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

• La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
• La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al status quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.


Autor: Antonio Matarranz
Fuente: Marketing & Innovación
http://innovationmarketing.wordpress.com/2008/05/04/este-producto-no-tiene-competidores/

Entre oceános azules e innovaciones disruptivas

La jungla del management estratégico sigue dando a la luz nuevos conceptos. De los miles de libros de negocios que se editan por año, los millones de artículos y notas físicas y digitales que se escriben y las infinitas palabras que se dicen, intentando explicar y entender el sentido y el futuro de los negocios, muy pocas tienen valor sustentable y potenciador.
La innovación está en la raíz de la estrategia y los caminos para llegar a ella y darle forma suelen ser intrincados. En los últimos años sólo algunos autores han llegado con miradas refrescantes sobre el tema. Los conceptos de océano azul e innovación disruptiva, de Kim & Mauborgne y Christensen respectivamente, son dos de ellos. Lo bueno de este artículo "Disruptive Sketchbook" es que logra integrar ambos conceptos y nos lleva a la esencia de la innovación: su vinculación con el modelo de negocios y la creación de valor (aprobada por el cliente)

- Fernando Cerutti

Las diferencias entre disrupción y océano azul

Lo importante no es la tecnología sino como se usa ésta.
Cuando Akio Morita acudió a AT&T para licenciar la tecnología del transistor, dentro de AT&T éste únicamente se veía como una evolución de los tubos de vacío, pero Sony supo encontrarle una nueva aplicación al crear el transistor de radio.
Lo que hizo Morita fue usar la tecnología para que, en vez de crear una mejora incremental de lo que ya existía, creó un nuevo tipo de producto para solventar una necesidad, es por eso que las innovaciones de ruptura siempre se ven con malos ojos al principio ya que mucha gente confunde mejora tecnológica con mejora incremental de lo ya existente.
Precisamente el buscar nuevas aplicaciones a la tecnología es lo que nos ha permitido avanzar muy rápidamente en los últimos 50 años, otro ejemplo es el de los ordenadores personales, a principios de los 70 ya existían conceptos como RAM y los microprocesadores tal y como los conocemos ahora, pero la mayoría de las empresas de la época no pensaban en usarlas para la creación de ordenadores personales sino para ampliar la capacidad de los miniordenadores que había en aquella época.
Las disrupciones o innovaciones de ruptura empiezan en ese punto precisamente, en la utilización de la tecnología existente para crear un nuevo tipo de producto cuyo objetivo es ni más ni menos que la destrucción del mercado actual, pero precisamente no se puede confundir la estrategia con el producto, son dos cosas bien distintas y la gente debería aprender a separarlo.
Cuando un servidor habla de océano azul se refiere a un tipo de estrategia de mercado y esta no siempre tiene que ver con una innovación de ruptura, sino que su objetivo es luchar contra el no-consumo de un tipo de producto o servicio. ¿Lo hace a través de innovaciones de ruptura? No siempre, por ejemplo el Cirque du Soleil es un negocio basado en el concepto océano azul y no las usa.
La razón por las que se confunde es debido al concepto de no-consumidor que en ambos casos coincide pero ese es el único punto coincidente, básicamente las innovaciones de ruptura son el uso de tecnologías externas a un tipo de producto para redefinirlo completamente y hacerlo más atractivo a los no-consumidores. El caso es que han habido innovaciones de ruptura que pese a ir inicialmente a por un mercado completamente virgen de no-consumo con el tiempo se han convertido en mercados llenos de sangre y no por ello dejaron de ser disrupciones sino todo lo contrario, la ruptura se da cuando se produce el salto del antiguo mercado al nuevo mercado.
Lo que los creadores del concepto de disrupción de mercados acabaron por observar es que, debido a una serie de comportamientos de las industrias y empresas ya asentadas que acaban por ignorar cierto tipo de innovaciones, en un tiempo éstas acaban por destruirles y todo por ignorar a los no-consumidores. Precisamente es en los no-consumidores donde ambos conceptos se unen en uno solo. La estrategia (océano azul) sirve para alejar a los participantes ya asentados en el mercado mientras que el producto sirve para atraer a los nuevos consumidores y con el tiempo acabar generando el efecto que todos conocemos.
Si alguien de vosotros compra los libros de Christensen sobre disrupción y luego el de la “Estrategia del Océano Azul” escrito por Kim y Mauborgne, verá que ninguno de ellos cita al otro ya que son dos conceptos distintos. Pero cuando lees los dos y tienes el concepto completo entonces ves que mientras que los libros de Christensen son un aviso a las grandes empresas ya asentadas del peligro que suponen ciertas tecnologías para sus mercados, si hablamos del libro de Kim y Mauborgne entonces vemos paso por paso como aplicar la estrategia para crear un tipo de mercado basado en la no-competencia.
Creo que era necesario explicar la diferencia entre ambos conceptos y cuál es su punto de convergencia dado a que mucha gente sigue confundiendo términos.


Fuente: Disruptive Sketchbook
http://www.entremaqueros.com/bitacoras/urian/las-diferencias-entre-disrupcion-y-oceano-azul/

Bibliografía:
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée: La estrategia del océano azul. 2005. Norma.
Christensen, Clayton M.: El dilema de los innovadores. 1999. Granica

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Hemos encontrado un artículo muy fresco en varios sentidos, escrito por Alec Oxenford, que es un argentino emprendedor fundador de DeRemate.com, Dineromail.com, Democraciaviva.org y Olx.com. La nota servirá para pensar sobre qué hacer con los emprendimientos en el escenario que expone la nueva crisis financiera mundial. Complementa al módulo de "Emprendimiento de Nuevos Negocios" que hemos transitado por el Curso de Posgrado en Management Estratégico.

Mariano Morresi

Adaptación rápida: La clave del éxito para los emprendedores durante los próximos tiempos

Estas son mis reflexiones sobre el impacto de la crisis financiera global en la gestión de los emprendedores y en la estrategia para sus start-ups. Baso mis opiniones en información que he recogido después de leer varios documentos sobre la crisis y después de conversar con muchas personas (economistas, banqueros, gente común y otros). Sin embargo esto sigue siendo básicamente una opinión personal y puedo estar totalmente equivocado…

El contexto global cambió radicalmente. Durante el último mes se dieron cambios fundamentales de paradigma que tendrán efecto global y que condicionarán el funcionamiento y la creación de emprendimientos en el mundo posiblemente por algunos años.

Cómo los dinosaurios, quienes no se adapten al nuevo contexto, perecerán.

La explosión de la crisis financiera en el mundo causada originalmente por las hipotecas incobrables en el sistema financiero mundial está impactando el valor de las acciones y los títulos en todo el mundo, pero también ya ha contagiado a la economía real. El mundo va camino a una fuerte desaceleración de la economía, serios problemas de crédito, caída fuerte en los precios de los activos (viviendas, commodities, acciones, etc) y con un stock de deuda acumulado enorme.

Muchos sectores ya notan la caída. La venta de equipos de telefonía celular ha caído por primera vez en años. Los mercados publicitarios es USA está cayendo fuertemente.

Los tiempos que se vienen tienen muchas implicaciones:

• Se secarán los mercados de capitales por un tiempo, haciendo muy difícil el financiamiento para start-ups con deficit de caja
• La actividad de M&A (fusiones y adquisiciones) bajará fuertemente
• Las rondas de financiamiento serán por montos menores
• Las valuaciones serán más bajas
• Caerá el número de IPOs (oferta pública inicial de acciones)
  
• Este puede ser sólo el comienzo de un ciclo económico negativo. De recesión global generalizada
• Este tipo de ciclos puede durar varios años. Según Sequoia (Fondo de Inversión de Silicon Valley) estos ciclos pueden durar 15 años.
• Una recuperación “V Shape” (en forma de "v", muy rápida) es poco probable.

La mejor estrategia:

• Foco en supervivencia
• Por el momento se suspende la carrera competitiva
• El contexto sólo se encargará de los competidores que no se adapten
• Si el emprendimiento no es rentable, acelerar fuertemente las acciones tendientes a la rentabilidad
• Bajar costos como sea
• Variabilizar todo lo posible
• Lo que está en juego es todo lo construido hasta el momento
• Suspender las inversiones que no sean totalmente necesarias
• Preservar la caja a toda costa. “Cash is King” (el efectivo es el rey)
  
• Reducir riesgos por donde se pueda
• PR (relaciones públicas) será clave. Es efectivo y barato.
• Las inversiones en Marketing pueden bajarse fuertemente.
• Asegurate que tu producto funciona
• No es necesario desarrollar funcionalidad nueva
• Los más rápidos en adaptarse sacarán una ventaja competitiva
• Asegurate de tener entre 1 y 2 años de caja en el banco. Menos es muy riesgoso.
• Re-presupuesta todos los gastos y todos los ingresos. El mundo cambió.
• Si no sientes que puedes manejar el barco en esta tormenta, lo mejor es que busques un capitán que sí lo pueda hacer.

Estos serán tiempos duros, pero para quienes sepan manejarse, habrá oportunidades y finalmente, los mercados, las valuaciones y los exits (salidas del negocio) volverán. Como siempre lo hacen. Pero sólo volverán para quienes hayan sobrevivido a las pruebas y puedan seguir jugando el fascinante juego de ser emprendedor…

Abrazo & nos vemos en el juego

Autor: Alec Oxenford
Fuente: digitalec: Tecnología & Entrepreneurship.
http://www.alecoxenford.com/2008/10/adaptacion-rapida-la-clave-del-exito-para-los-emprendedores-durante-los-proximos-tiempos.html

Edicion 2009 del Curso de Posgrado en Management Estratégico

¡CONSÚLTENOS POR PRÓXIMAS EDICIONES EN BUENOS AIRES Y RESTO DE ARGENTINA!

Les anunciamos a alumnos actuales, de siempre y próximos que estamos abriendo la inscripción para el Curso de Posgrado en Management Estratégico, en la Universidad de Belgrano.

Esta 17ª edición se suma al Diplomado Internacional en Management Estratégico (super-intensivo), que tendrá su quinta versión a partir de abril, y a los programas en Jujuy, Córdoba y Salta.

Tendremos nuevamente dos modalidades: semanal (martes de 19 a 22 hs,) e intensiva (cada 21 días, un sábado en jornada completa), comenzando en el mes de mayo. [Actualización: también se abrió una tercera modalidad los lunes de 19 a 22 hs., a partir del 8 de junio]

A continuación les dejamos más información. Pueden contactarnos para cualquier pregunta.

- Lic. Fernando Cerutti

Curso de Posgrado en Management Estratégico - 17ª Edición

Universidad de Belgrano - Mayo/Junio 2009

OBJETIVOS
Incorporar herramientas específicas y activas para:
- Analizar los sectores industriales.
- Armar y poner en marcha Estrategias Corporativas y de Negocios.
- Resolver con Creatividad los problemas organizacionales.
- Desarrollar e implementar Negocios Innovadores.
- Liderar Equipos proactivos, eficaces y comprometidos.
- Aplicar los nuevos conceptos del Marketing Estratégico.
- Llevar a cabo Negociaciones efectivas.
- Entender la Dinámica de Sistemas como forma de pensamiento estratégico.
- Aprender mediante el análisis de Casos, la Simulación de negocios y el Role-playing.

PARTICIPANTES
- Empresarios, Directores, Gerentes y Responsables de áreas de Grandes Empresas y PyMEs.
- Emprendedores y Asesores.
- Ingenieros, Contadores, Lic. en Sistemas, Arquitectos, Abogados, Economistas, Lic. en RR.HH., Periodistas, Lic. en Comercio Exterior, Bioquímicos, Médicos, Psicólogos, Escribanos, Agrimensores, Odontólogos, Veterinarios, Farmacéuticos, Lic. en Turismo, Diseñadores, Lic. En Química, Sociólogos, Lic. en Publicidad, Traductores, Lic. en Ciencias Políticas, otras profesiones no económicas.

TEMARIO
Módulo 1: Herramientas de Management
Módulo 2: Visión Sistémica de la Empresa
Módulo 3: La Competencia en los Nuevos Escenarios
Módulo 4: Construcción de la Estrategia Empresaria
Módulo 5: Creatividad Aplicada a las Empresas
Módulo 6: Negociación Inteligente
Módulo 7: Emprendimiento de Nuevos Negocios
Módulo 8: Marketing Estratégico
Módulo 9: El nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

DIRECTOR ACADÉMICO
Fernando Cerutti
Lic. en Administración (UBA) Posgrado en Identidad e Imagen Corporativa (UB) Director de Lighten (Management and Marketing Consulting) Consultor del BID. Director y miembro fundador de SLADE Argentina. Miembro de SLADE.

PROFESORES
- Teresa Genesin
- Estela Civano
- Rafael Barbero
- Eduardo Krestol
- Omar Sesia
- Mariano Morresi
- Gustavo Alonso

HORARIO

- Modalidad semanal: martes de 19 a 22 hs. Comienza el 12 de mayo. VACANTES CUBIERTAS
- Modalidad intensiva: sábados de 9 a 18 hs, cada 21 días. Comienza el 16 de mayo. VACANTES CUBIERTAS
- Modalidad lunes: lunes de 19 a 22 hs. Comienza el 8 de junio. VACANTES CUBIERTAS

FECHAS

Mayo-Diciembre

SEDE

Lavalle 485, Ciudad de Buenos Aires

CONSULTAS E INSCRIPCIÓN

Email: managub@ub.edu.ar, managementestrategico@gmail.com

Tel: (011) 15-5995-3851 / 4618-5424

Fernando Parrado hablando sobre lo importante en ExpoManagement

Alberto Daniele, egresado del 2007 de Management Estratégico, quiso compartir con nosotros sus reflexiones y sensaciones sobre la charla de Fernando Parrado en ExpoManagement. Parrado es conocido por haber sido uno de los sobrevivientes de la llamada "Tragedia de los Andes", pero hoy es empresario, productor de televisión y radio, conferencista, escritor.

Gracias Alberto por el aporte!

- Fernando Cerutti

Esto lo escribí en la mañana despues de haber leido como Fernando Parrado conmovió a los asistentes a ExpoManagement
"Lo importante viene después del trabajo" Fernando Parrado conmovió a 2500 ejecutivos en ExpoManagement con una recomendación: apoyarse en la familia
Cuando comencé a leer fue para ver que decían sobre el Management pero me encontre con un final espectacular...
Igualmente rescato los puntos sobresalientes sobre el gerenciamiento y el manejo de grupos y el liderazgo:
-"Sobrevivimos porque hubo liderazgos, toma de decisiones y espíritu de equipo, porque nos conocíamos desde mucho antes", dijo. -
"Hubo planificación, estrategia, desarrollo. Cada uno empezó a hacer algo útil que nos ayudara a seguir vivos: zapatos, bastones, pequeñas expediciones humanas. Fuimos conociendo nuestra prisión de hielo".
-Entonces sobrevino el momento más inesperado. "Esta no es la historia que vine a contar", avisó. Y contó que su verdadera historia empezó al regresar a su casa, sin su madre y su hermana, sin sus amigos de la infancia y con su padre en pareja nuevamente.
-"¿Crisis? ¿De qué crisis me hablan? ¿Estrés? ¿Qué estrés? Estrés es estar muerto a 6000 metros de altura sin agua ni comida", enfatizó.
-Recordó un diálogo fundamental que tuvo con su padre, que le dijo: "Mirá para adelante, andá tras esa chica que te gustaba, tené una vida, trabajá. Yo cometí el error de no decirle a tu madre tantas cosas por estar tan ocupado".
-Y cerró, determinado: "Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana." Una interminable ovación lo despidió de pie.

...Un fuerte abrazo y a no olvidar...

Alberto Daniele


ACTUALIZACIÓN: Daniel Torrillo, otro egresado de nuestro curso de posgrado y especialista en recursos humanos, nos recomienda un artículo en su excelente blog, para seguir adentrándonos en los puntos de vista de Fernando Parrado. Véanlo acá: http://blogs.clarin.com/humanos-con-recursos/2008/11/4/liderazgo-y-crisis

Nuevos Paradigmas de la Competencia

Una de las principales vías de ruptura hacia los nuevos paradigmas de la competencia, tiene que ver con los cambios en los canales de distribución. Re-intermediación, des-intermediación, neo-intermediación, e-intermediación y otros neologismos surgen para describir nuevas lógicas operantes en las cadenas de valor agregado. Los nuevos paradigmas plantean paradojas a la hora de analizar las nuevas maneras de competir, son hay soluciones únicas y con modelos variados se puede tener éxito (o no) Surgen dilemas a la hora de analizar globalmente las nuevas propuestas, dado que muchas de ellas no han mostrado rentabilidad sostenible, o ni siquiera rentabilidad. Pero la hipercompetencia implica nuevas metas: perturbar el status quo, proponer iniciativas no sustentables, trastornar... Y la coopetencia plantea un nuevo juego, con jugadores diferentes y la posibillidad de cambiar y agrandar la torta (cuidado: no todo está perdido) Los ejemplos de diversas industrias culturales que considera el siguiente artículo son un buen puntapié para discutir el tema.

- Mariano Morresi

Adiós al intermediario

Libros sin editorial, música sin discográficas, pinturas sin galeristas - El autor busca ahora (y empieza a lograr) el acceso directo al público

A Joaquín Sabina seguro que le preocupa lo mismo que a Federico Aparici: ganar lo máximo con lo que produce. Uno cría canciones; el otro, naranjas; pero los dos reciben las migajas de lo que paga el consumidor. El resto se va aguando en la cadena de intermediarios.
Lo que desde siempre sufre el agricultor con sus tomates y sus cebollas también lo padece el productor de bienes culturales. Naranjaslola.com, Telechirimoya o Campodeelche han modificado la cadena agrícola. El mundo de la cultura y el espectáculo comienza a despertar.
Radiohead publicó su séptimo álbum, "In rainbows", el 10 de octubre. Sin discográfica que les atara, el famoso grupo británico colocó el disco en Internet. Sus fans lo compran al precio que estiman oportuno. En una semana se han descargado tres millones de copias, un éxito popular y, probablemente, un fracaso económico.
Shane Richmond, analista del diario británico The Telegraph, escribió sobre el fenómeno: "Las discográficas hicieron enormes beneficios sobrecargando el precio que pagaba el consumidor, y malpagando a los artistas. Ahora las discográficas no añaden nada a la cadena de valor de la música grabada. De hecho, actúan como una barrera entre los músicos y sus fans. Es la hora de salirse de ese sistema. Radiohead nos ha enseñado cómo".
Antes del último bis, los fans de 08001 tienen en la salida el disco calentito con la actuación. "El merchandising directo es lo que nos deja más margen porque nos saltamos intermediarios", explica Julián Urigoitia, líder de 08001. El grupo tiene su propia discográfica, Working Progress, en un intento de saltarse procesos. "Intermediarios siempre hay. Nada más fabricar el disco ya pagas a las SGAE, da igual que luego lo regales; tú pagas a las SGAE". 08001 no renuncia a ninguna forma de distribución: la tienda, las descargas desde su página o desde iTunes.
El ideal Yo me lo guiso, yo me lo como, lo practica Pere Meroño. "Fui a 10 editoriales y todas rechazaron mi libro. Entré en Lulu.com y me lo autoedité. El 80% del precio me lo llevo yo, el 20%, Lulu. Un trato justo".
Este funcionario rastreó la vida de Rosario Endrinal, la mendiga asesinada por chicos bien en un cajero de Barcelona, y escribió una biografía de la víctima, "El crimen del cajero automático". Meroño ha valorado su libro de papel en 9,99 euros; el libro de bites, gratis. "Las compras apenas superan varias docenas", reconoce, "pero yo lo cuento todo junto, ventas y descargas gratuitas, porque lo que quiero son lectores".
"Ciertamente hay miles de personas que se autoeditan en la Red, y muchos más que saldrán, pero luego es necesaria la promoción", explica Blanca Rosa Roca, editora de "Tigre Blanco", último premio Booker. "¿Quién traduce? ¿Quién apuesta por un nuevo autor? No creo que vayamos a desaparecer".
El experimento de Meroño -saltarse intermediarios- lo puso en marcha Stephen King en el año 2000. Con el cambio del milenio, el escritor aterrorizó a la industria editorial vendiendo en Internet su novela "The Plant," a un euro por capítulo, con carácter voluntario. Si pagaba el 75% de los lectores, escribiría el siguiente, y así hasta el final. King no llegó al segundo capítulo. Según The New York Times hubo 120.000 descargas del primer capítulo, y un 46% de pagos.
El fracaso de King o el voluntarismo de Meroño no ocultan dos hechos trascendentales en la nueva cadena de valor del libro. La mayor editora del mundo no se llama Mondadori, sino Lulu.com (en lo que va de año ha editado 281.416 libros, 9.325 en España); la mayor librería del mundo no es Fnac, sino Amazon.com (con 250.000 títulos); y la mayor distribuidora del mundo también será alguna de Internet. "Ahí sí que tendremos que hacer algo conjunto las editoriales españolas", dice Roca. "Un Amazon para la lengua española, alguien que te mande el libro a casa o donde te lo descargues en tu pantalla electrónica".
Dentro de una década, los ingresos por ventas de libros electrónicos superarán a los de papel, según el 40% de los editores encuestados en la feria de Francfort; algo que sólo piensa el 16% de editores españoles, según el estudio "Digitalización del libro en España", realizado en octubre por Dosdoce.com y Ediciona. Librerías (49%) y distribuidores (30%) serán los más perjudicados. "Todas las empresas que tengan como base la gestión de contenidos y su comercialización a través de intermediarios sufrirán una transformación de su modelo de negocio", vaticina Dosdoce.
El arranque de Radiohead o de Meroño para saltarse barreras, lo tuvo hace unos meses el escultor Damien Hirst. Pasó, según explicó, de sus galeristas, y subastó obra en Sotheby's. "Acepto el desafío de vender así mi obra. El mundo está cambiando, y quiero saber adónde conduce este camino", dijo Hirst. Recaudó 140 millones de euros por 223 de sus ocurrencias. Por primera vez un afamado artista ofrecía obra reciente sin mediación del marchante.
"El rol del galerista no queda anulado por hechos como el de Hirst", dice Carlos Durán, presidente de los galeristas de Barcelona y propietario de la sala Senda. "El artista necesita al galerista para la difusión de su obra, para su validación; necesita el trato personal, el ascendente, su cartera de clientes. El galerista no es sólo un exhibidor, también tiene un factor muy importante de representante".
Rosina Gómez-Baeza, directora del Centro de Arte Laboral de Gijón, no cree en la eliminación de ninguno de los eslabones de la cadena comercial del arte. "Más bien se complementan. Las subastas van bien para obras concretas y para determinar el valor de una obra o del artista. La galería tiene una función fundamental de promoción y descubrimiento de nuevos valores".
Iban Navarro cuelga sus cuadros en Artelista.com. "No le dije a mi marchante que lo había hecho, pero cuando se enteró tampoco se molestó mucho. Vendo más en galería; Internet es mejor para contactos. Me ha salido un marchante en Miami y ofrecimientos de varias galerías para exponer".
Artelista, a diferencia de portales como ArteLibre o PicassoMio, no es un almacén de obra, sino un lugar de contactos entre la oferta y la demanda. "El proceso de venta se hace fuera de la página, al margen nuestro", explica su director Óscar Ribas. En Artelista se exponen 311.000 obras de casi 50.000 artistas. Gracias a su intermediación, desde que abrió Artelista en 2004 se han vendido 32.454 obras, la mayoría en torno a los 300 euros.
"No cobramos a ningún particular. En el futuro abriremos un espacio para que expongan las galerías, que serán las que paguen por estar aquí. Es un modelo de negocio tipo freemium, unos pocos pagan por el resto".
Desde hace ocho años Iban Navarro vive de su pintura. "No hay mejor herramienta de contacto para un artista que Internet. También las ganancias son mayores en Internet. Aparte del envío del cuadro, el resto de la venta es limpio. En las galerías se quedan entre el 25% y el 35%, aparte de los gastos de promoción".
El cine más próximo a tu casa se llama YouTube. Entre miles de películas ahora proyecta la penúltima de Wayne Wang, "La princesa de Nebraska". En las salas españolas recogió excelentes críticas y 3.000 espectadores. Por YouTube han pasado 165.000; gratis, eso sí.
"Internet es la ventana del cine independiente", dice el realizador Nacho Vigalondo. "Es impensable acceder a televisión y a otros medios con continuidad y constancia. Cada vez hay más dinero para unas pocas películas y menos para el resto".
Diez productores, distribuidoras y exhibidoras españolas se lo han visto venir y se han unido para montar su propia sala en Internet, Filmin.es. Ahí se estrenó, a la vez que en la calle, "Un tiro en la cabeza", de Jaime Rosales. "Nuestra intención no es competir con los cines", explica Jaume Ripoll, portavoz de Filmin, "sino seguir la vida natural de la película: la sala de cine, luego el DVD y ahora Internet".
No habrá leyes ni fronteras que paren a Internet. Como dice Vigalondo, "Internet no es una opción; es una necesidad". Los naranjeros Aparici lo entendieron hace 10 años. "Gracias a Internet ahora nos queda libre el 20% del precio final".

La clasificación de Lulu.com
Los libros más vendidos en el mundo:
- Administering VMware's.
- Site recovery manager.
- A cappella Zoo, issue 1.
- Getting real: the smarter, faster, easier way to build a successful web application.
- Data recovery class color version.
- Granny' story.

En España:
- Fotografía: un enfoque práctico.
- Conceptos básicos de hidráulica para bomberos.
- La escritura de Yahwe para la salvación.
- Proyecto CMPS4. Vol. II. Citrix. Guía práctica avanzada.
- Presentation Server 4.5. Guía práctica de referencia.
- Entre dos infinitos.
- Psicología y seducción. El arte de despertar: deseo, interés, enamoramiento.
- La Habana de mi corazón
- Relatividad especial sin fórmulas.
- Vía crucis para niños (y no tan niños).

Autor: Javier Martín

Fuente: El País, 30-10-2008.

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Adios/intermediario/elpepusoc/20081030elpepisoc_1/Tes