Management Estratégico = Espiritu Curioso. Reflexión

Gary Hamel fue y es un verdadero revolucionario del pensamiento del Management. En esta nota declama algo que nosotros tratamos humildemente de inculcar a nuestros alumnos y empresarios, y que es el concepto de diversidad de competencias. Para solucionar los futuros problemas necesitamos nuevo talento y mentes frescas.
Las empresas dejaron de administrar recursos y han empezado a crear valor y eso exige nuevos modelos de gestión.
Excelente el reportaje y excelente el contenido. Les pido que no sólo lo lean, también comenten y reflexionen, de la opinión de todos construiremos conocimiento.
Gracias por su aporte

Fernando Cerutti

"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados. Los cambios que impulsó Internet en la nueva administración. Entrevista a Gary Hamel.

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. "Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".

Si el enfoque del consultor Hamel parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro "El futuro de la administración" es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. "El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados".

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, '¿Tiene esta persona algo interesante para decir?'

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

El consultor está rankeado como el gurú número uno según The Wall Street Journal.

Quien quiera leer la entrevista puede bajar el original: http://www.ieco.clarin.com/notas/2008/07/28/01723294.html

Autor: Francisco de Zárate
Fuente: iEco Clarín

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Tras las discusiones y el aprendizaje que nos ha dejado el tratamiento del sector de la música, en nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, hemos encontrado un muy fresco artículo que analiza algo de lo que está pasando en Argentina. Éxitos, dificultades y cambios se mezclan caóticamente en el desarrollo de la industria de la música local. Es interesante ver la opinión de distintos jugadores, para notar que las oportunidades y amenazas que trae la crisis no son todas iguales, ni hay un único destino. Este artículo puede servir para que sigamos discutiendo sobre cómo se viene "La Competencia en los Nuevos Escenarios". - Mariano Morresi

La Argentina, país generoso

En 2008, la venta de discos en nuestro país sigue creciendo, a pesar de la crisis mundial del sector; la industria, sin embargo, está resentida

Mientras que en el mundo la industria discográfica va en caída libre con un descenso de las ventas del diez por ciento en el último año, en la Argentina el mercado sigue su lenta y sostenida recuperación desde la crisis de 2001. ¿Panacea de los sellos, o realidad intervenida por Moreno? Es que las buenas noticias que anunció Capif en su primer informe de 2008 acompañan una realidad con muy variados matices.

Actualmente, el sector (no del campo) está atravesado por los cambios en los hábitos de consumo, la oferta de nuevos soportes para escuchar música, sellos majors que se transforman en productoras de eventos, cierre de disquerías, el tentador nicho de las compañías celulares, la sombra latente de la piratería, el obstinado andar de las indies y una crisis en ciernes.

Más allá de las cifras duras y los buenos índices de venta del primer trimestre del 2008 -que se incrementó en un 3 por ciento respecto al mismo período de 2007-, la realidad engloba otros factores del sector. "Es verdad que más que un crecimiento lo que hay es una recuperación después de la crisis de 2001, pero no alcanza ni de cerca los niveles de venta de 1999 (ver gráfico). Igualmente, la preocupación para nosotros como Estado no está en las bajadas de Internet o en la piratería, sino en la concentración del mercado. En ninguna otra industria cultural existe la concentración que uno ve en este sector y eso termina por impactar en un mercado que no se puede desarrollar plenamente y en el que los sellos independientes quedan desprotegidos", analiza Natalia Calcagno, del Sistema de Información de Industrias Culturales de la Nación.

Si bien la venta de discos mantiene su lenta curva de recuperación con los 3,9 millones de unidades vendidas en lo que va de 2008, la radiografía de la industria discográfica argentina arroja más de un diagnóstico. La parte más nutritiva de las ventas se la quedan las multinacionales, con un 75 por ciento del mercado, y el resto lo representan los sellos independientes y nacionales (pero vale aclarar que no es lo mismo Pop Art y DBN que Los Años Luz y Ultrapop), con un volumen de venta estimado en ochenta millones de pesos anuales, según un informe del OIC (Observatorio de Industrias Culturales de la Ciudad).

La misma concentración se registra en las bocas de distribución: el sesenta por ciento de las ventas las controlan Musimundo y Yenny. El problema es que los discos dejaron de ser las niñas mimadas de las cadenas. "En lugares como Musimundo, los discos no son la prioridad -cuenta Fernando Laviz, de Zival's y Aqcua Records-. Se podría decir que los discos son a Musimundo, lo que los cigarrillos son para un quiosco. Sirven para que la gente se acerque y compre otros productos como plasmas y equipos de audio." En términos reales, la disquería de barrio (muy distinta a la cueva de culto) fue la que más perdió por el avance de la piratería y el reciente cierre de la conocida cadena disquera Yazz fue otro golpe para el mercado.

En otros aspectos, si el soporte físico sigue sobreviviendo, es gracias a la brecha digital que existe en nuestro país (extraña paradoja de una región subdesarrollada), donde sólo hay un millón de usuarios de banda ancha y significa apenas el 4 por ciento de las ventas totales. Es verdad, que la incorporación de la telefonía celular en el negocio es un suculento plato para las discográficas ya que cuenta con 35 millones de potenciales usuarios a disposición. "Las asociaciones con las telefónicas son muy beneficiosas -sostiene Manuel Peña director del sello Universal-. La música, después de los mensajes de texto, es el uso principal que dan al teléfono los jóvenes de hoy. Vivimos una época en la que los nuevos públicos prefieren el uso a la propiedad. Se prefiere la accesibilidad de un MP3, a la calidad del vinilo (la mejor que ha existido en la historia). Igualmente, creo que siempre habrá un mercado para el disco objeto."

Mientras los A&R de las compañias multinacionales se devanan los sesos para encontrar nuevas formas de vender música en vez de buscar nuevos artistas, los sellos independientes siguen apostando por el contenido. "Somos las incubadoras de las nuevas propuestas y las únicas que apuestan al desarrollo de lo nuevo. Las majors hace rato que no producen, sino que van sólo por modelos repetidos de éxito o consagrados", advierte Javier Tenenbaum, de Los Años Luz.

En algún punto, el mapa de ventas confirma la preferencia del público por el repertorio nacional, que le sigue sacando ventaja a los artistas internacionales. Aunque en este aspecto se vuelve a hacer notable la concentración de las majors en los puestos de los rankings oficiales (Capif no quiere dar cifras de venta a diferencia de la Billboard). En este segmento, la música infantil es la gran ganadora: Patito Feo se transformó en el disco más vendedor de 2007, seguido por Sabina-Serrat y Soda Stereo. "Creemos que el sector infantil está a salvo de la piratería porque depende del consumidor adulto que les compra los discos a sus hijos", dice Javier Delupi, director de Capif. Sin embargo, para Natalia Calcagno, la preocupación es otra: "Una entidad como Capif debería estar más interesada en propulsar una ley de música que proteja a todo el sector en vez de agotar toda su energía en combatir la piratería".

Lo cierto es que el mundo mira de reojo la particular situación argentina y trata de responderse cómo nuestra industria discográfica, a pesar de todo, sigue creciendo.

Los CD más vendidos de 2007

1. Patito Feo - Varios (EMI)
2. Dos pájaros de un tiro - Serrat & Sabina (Sony/BMG)
3. Me verás volver - Soda Stereo (Sony/BMG)
4. Quién dijo ayer - Ricardo Arjona (Sony/BMG)
5. Radio Disney - Varios (Universal)
6. Amar es combatir - Maná (Warner)
7. High School Musical II - Varios (Universal)
8. Patito Feo en el teatro - Varios (EMI)
9. Mi tiempo - Chayanne (Sony/BMG)
10. Las mejores canciones de Ricardo Montaner - Ricardo Montaner (EMI)

Opiniones

Javier Delupi, Capif: "Debemos trabajar en incentivar el sector de la producción y no precarizarlo. El disco no puede tener una carga impositiva del 40 por ciento. Eso le quita rentabilidad. Muchas discográficas prefieren encarar otros negocios como la producción de espectáculos. En la música no hay incentivo, como en el cine, y está siendo más difícil producir un disco."

Alberto Moles, PopArt: "Este es un momento de convivencia entre nuevas formas de escuchar música, como el MP3, el trueton y el CD. Creo que nadie duda de que estamos asistiendo a la muerte del disco o a otra forma de escuchar música. Lo que es seguro es que hacer discos ya no es negocio, sino que es la excusa para poder promocionar a un artista de mil maneras diferentes. Lo más rentable es producir los espectáculos de los artistas y managerearlos. Nosotros lo hacemos desde 2000 y ahora lo están haciendo todas las compañias grandes"

Javier Tenenbaum, Los Años Luz: "Nosotros formamos parte de la porción más chica de lo que se considera el sector de los sellos independientes. Si calculas que sellos como Epsa, DBN y Pop Art son considerados independientes y se quedan con el 10 por ciento, nosotros formamos parte de un montón de otros sellos más chicos con los que nos repartimos el cinco por ciento del mercado que queda. Pero nuestro rol es muy importante porque cuidamos el acervo cultural. Hoy sería imposible que una major descubriera a un Serrat, a Los Beatles o a Atahualpa Yupanqui. La protección de las propias culturas y la fuerza de nuevas propuestas es lo que impulsa a los sellos independientes y aporta lo nuevo al mercado."

Fernando Laviz, Zival´s: "El tema puntual que ataca hoy al mercado, más allá de la piratería y de los cambios en los hábitos de consumo, es la rentabilidad. Los discos no suben su precio y los gastos de las disquerías subieron hasta dos o tres veces. Hace un año, abrimos la sucursal de Palermo y hoy no lo podríamos hacer porque no hay manera de absorber una inversión semejante. La política de expansión está parada hasta que no cambie esta ecuación: precios de 2003 y costos de 2008".

Autor: Gabriel Plaza
Fuente: La Nación, 27 de julio de 2008
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1033900

Test para Emprendedores

A través de la Universidad de Alicante, en España, llegamos a un Test para Emprendedores que se vincula con algunos temas conversados sobre Innovación, Responsabilidad y nuevos Desafíos. Respondiendo una serie de pregunta podremos evaluar nuestra capacidad emprendedora y las cualidades que nos definen dentro de un posible equipo.

Para ingresar al test: http://www.gipe.ua.es/w3ace/test/test.htm

¿Qué resultados obtuvieron? Esperamos comentarios...

- Mariano Morresi

Feliz día del Amigo

Pido permiso para usar este, nuestro blog, para mandar un saludo por este día tan maravilloso a todos mis amigos.
Quiero primero recordar mis dos amigos de la infancia, de mi Rancúl natal, a los que conozco desde los 2 años, a Andrés (Pipa), que desde el cielo seguramente comiéndose un helado (porque le gustaba mucho) me estará observando y dirá qué le pasa a este gordo que se puso sentimental, le quiero dedicar este saludo.

A Jorge, que por la diferencia de horario con México seguramente lo leerá en unos pocos minutos, le quiero decir que lo quiero aunque la distancia y las profesiones, nos hacen sentir cada vez más lejos en el espacio pero tan cerca en el tiempo, le quiero decir que lo quiero y que dios lo “ILUMINE” (Es el mejor técnico en iluminación de México y Latinoamérica)

Y a mi amigo de crianza, mi primo postizo el que me prestó su Mamá Ana como tía, sus primas como mías, y sus tías por muchos años, a Raúl que junto a Andrés, se estará fumando un Parisienne o Gitanes, tocando la guitarra y cantando una zamba, te quiero decir que fuiste, aunque nunca te lo hubieras imaginado, un ejemplo para mí.

A mis amigos de mi pueblo, tan lejanos en el recuerdo pero tan profundos en las vivencias les quiero decir gracias, por formar parte de mi pasado.

A mis amigos actuales Omar, Mariano, Gabriel, Eduardo, Teresa, Laura, Gabriela, Omar (y no es una repetición y lo hare en reiteradas oportunidades), Carla, Neyda y Marta, Lucila, Maria Luisa, Noelia Silvia, Manuel, Lorena, Norma, Carlos, Eduardo, Carlos, Roberto, Martin, lo mejor, y decirles que con ellos estoy construyendo mi futuro y que le doy las gracias por ayudarme a construir este mundo difícil y cambiante que me enriquecen a cada instante con su sabiduría, honestidad, inteligencia, simplicidad, ternura, inocencia, apoyo, conocimiento, información, alegría, acompañamiento, aliento, crítica, sinceridad, etc, hacen de cada día un universo de sorpresas y de descubrimiento.
A los más de 2000 alumnos que durante los últimos años, me aguantaron y que me enseñaron que en la vida se puede progresar y ser un muy buen profesional solo enseñando desde la ética y desde la pasión. A todos ellos ¡Los saludo desde el corazón!.

Y por último a mi gran amiga y que en los últimos 40 años me acompaño en este rumbo y fue el artífice de de lo que soy ahora, es la que me ayudó a construir mi norte, y que sigo en esa interminable búsqueda de la perfección, a ella que fue amiga antes que pareja, y pareja antes que amiga, en un caprichos destino temporal, le digo ¡Feliz Día!.
A todos ellos, y cada uno como individuo y a aquellos que me olvide de poner su nombre les dijo un muy:

¡Feliz día del amigo!

Hoy yo no sería nadie sin ustedes.
Gracias.

Fernando Cerutti

Una reflexión sobre el liderazgo

El conocimiento sigue abriéndose paso en nuestro Blog. En esta ocasión, Adrián Franco, alumno de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico que empezará los lunes hacia octubre de 2007, nos deja un reflexivo y personal comentario sobre el Liderazgo. Esto surge luego de la clase con el profesor Eduardo Krestol.
Esperamos sus respuestas para seguir aprendiendo juntos y también para darle alguna idea a Adrián...

- Mariano Morresi

Mariano:

Un par de comentarios, ya que pensé algo, te lo digo, ya que insistís que hagamos algun aporte, va mi aportecito.

Con relación a las viejas ideas (formatos), de modelos de liderazgo en relación a un liderazgo más actual mas innovador , hay dos puntos, que podría relacionar a la charla del sábado (de por sí muy interesante) , por ahí escuche el Viejo y Nuevo Bazar, término muy simpático.

Antes, los empleados se adaptaban a las empresas, tengo la imagen de empresas sólidas hacia fuera, edificios departamentalizados (tipo Minsterio), que les resulta muy difícil poder flexibilizar o adaptarse, a un nuevo concepto de empresas adaptadas a los empleados, esto es flexibilizar los procedimientos, la forma de la estrategia a lo que contamos, el director técnico que conoce exactamente el juego de sus jugadores y plantea su estrategia, nos salimos a defender o atacamos, depende a quien tenemos.

Esto demuestra claramente el poder de los empleados, la empresa es la gente que la compone, aunque no resulte de confundir que ahora estamos bajo un sistema socialista/comunista, es todo por el contrario ya que de acuerdo a mi punto de vista las empresas pasaron de un viejo formato (viejo Bazar) de ser capitalista a ser Ultra-capitalistas,

Si bien las nuevas tendencias de mantener un buen clima laboral, responsabilidad social empresaria, consensuar decisiones estrategicas de la dirección, no hay que olvidar que todo esto se ve con un ojo, y el otro ojo apuntado permanentemente a la ultima línea del estado de resultado que tiene que dar positiva y si es dos dígitos mejor.

Quiza en los proximos tiempos vengan nuevas tendencias, aunque creo ya no se va a hablar de empresas sino otro concepto, ya que empresa es resultado.

Todo este tema de Liderazgo me resultaba interesante desde el inicio del curso, ya que encuentro grandes falencias en mí y en mis compañeros a quienes nos toca dirigir gente, estamos los muy permisivos y los demasiado intolerantes, es seguramente es el camino del medio (el camino del Buda) el que correctamente se podria tomar, por ello es posible que en la tesina podria trabajar sobre estos puntos, tomar diversos sectores de la empresa y nombrar las medidas que podríamos tomar para mejorar los equipos de trabajo, especialmente, algo que siempre quise hacer tener un sistema de incentivos para todas las areas de la empresa, hacer el trabajo y luego tratar de aplicar, ¿lo ves viable?

Gracias por tu tiempo.

Adrián

Charla sobre Responsabilidad Social Empresaria

Hace algunas semanas tuvimos el placer de tener como invitado a un nuevo profesor del equipo y a un nuevo tema dentro del concepto de Management Estratégico. El lic. Gustavo Vivas, profesional de larga experiencia en grandes empresas, consultor y docente, estuvo exponiendo sobre "Responsabilidad Social Empresaria".

Fue realmente una charla de mucha participación y discusión, donde pudimos realizar una introducción al tema y a los paradigmas y marcos reguladores en que se maneja el mismo.

Podrán ver la presentación y descargarla en el siguiente link:

http://www.slideshare.net/fgvivas/responsabilidad-social-principios-bsicos

Les recomendamos también visitar el blog de Gustavo, donde encontrarán información y análisis sobre este y otros importantes temas empresariales: http://gvivas.blogspot.com/

Esperamos sus comentarios y opiniones.

Mariano Morresi & Fernando Cerutti

Diplomado Internacional en Management Estratégico - Super intensivo - Universidad de Belgrano

Se abrió la inscripción para la Cuarta Edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases en el mes de Septiembre. El Diplomado Internacional es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan crecer a nivel personal, profesional y de empresa. Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Fechas y modalidades:

• 2 semanas consecutivas: 29 de septiembre hasta el 10 de Octubre de 2008
• 2 semanas separadas: 29 de Septiembre al 3 de Octubre de 2008 y Abril del 2009
• 1 semana (Programa Ejecutivo): 29 de Septiembre al 3 de Octubre de 2008.

Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
• Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

• Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
• Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
• Innovar en el Desarrollo de Negocios.
• Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
• Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

01: Estrategias de Negocios

02: Nuevos Paradigmas de la Competencia

03: Dinámica de las Organizaciones

04: Estrategia Aplicada

05: Marketing Estratégico

06: Liderazgo y Construcción de Equipos

07: Negocios Globales

08: Negociación Inteligente

09: Creatividad e Innovación

10: Management de Nuevos Negocios.

Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.

Solicitar mayor información:

Email:

managub@ub.edu.ar o managementestrategico@gmail.com

Tel: (54-11) 4618-5424 (054-.11) 4981-4107

SKYPE: fernandoceruttilighten

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO

Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua

Lavalle 485,

Buenos Aires, Argentina

El Nuevo Liderazgo y el Trabajo en Equipo

El sábado pasado el Lic. Eduardo Krestol, nos visitó para exponer sobre un tema muy importante del Management Estratégico: El Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Si las empresas no son más que un grupo de personas que toman decisiones y realizan tareas para llevar adelante a las empresas para lograr ganar dinero, crear riqueza en su entorno y generar empleo, la conducción y el trabajo coordinado y comprometido son ejes fundamentales de su desarrollo.

La clase fue muy amena y participación. A continuación transcribo algunas de las ideas de Eduardo y de lo que dijo en su disertación:

Lic. Fernando Cerutti

HACIA EL LIDERAZGO REQUERIDO
El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le dio al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control”, y su figura principal es el “gerente capataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo.
Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir: “Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más importantes de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le dice lo que tiene que realizar, supervisa lo que hace, evalúa sus resultados y lo sanciona correspondientemente. A tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar que este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no son eliminados, los errores deben ser, por lo menos, evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva.
Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, puede abordársela reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raíz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder hacerlo es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario observar lo que ha acontecido en relación con el carácter del trabajo.
Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado “trabajo de conocimiento”. En un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa.
El gerente-capataz, que exhibió gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es muy inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, al preguntárseles a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!”. La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo. Esta es la raíz de la actual crisis de la gerencia.
Ello, sin embargo, no es de extrañar. En el modelo tradicional, la orden del jefe define el grado óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores. Así de simple.

LIDERAZGO EFICAZ
Para que un líder sea eficaz, debe reunir ciertos atributos, entendiendo por ellos no sólo las cualidades personales, lo que son (rasgos, carácter); sino también aquello que saben (destrezas, habilidades, rasgos); y hacen (conductas, estilo, competencias).
Sin embargo, considerar los atributos del líder no garantiza su eficacia.
El trabajo del líder exige algo más que carácter, conocimientos y acción. Exige vincular sus atributos con los resultados deseados.
Los líderes que demuestran atributos sin resultados tienen ideas sin sustancia. Los atributos se transforman en su finalidad, y ejercen un liderazgo basado en lo qué ellos son y hacen, más que en aquello que logran.
Por el contrario, los líderes que alcanzan resultados pero carecen de atributos no pueden perdurar. Como logran resultados sin saber por qué, no pueden repetir sus éxitos ni aprender de ellos.
En síntesis, los líderes exitosos son los que logran resultados duraderos alineando sus atributos con los resultados deseados.
Generalmente, los términos "líder" y "liderazgo" tienden a relacionarse con los términos "gerente" y "gestión". La gestión es algo que se hace con las cosas: se puede gestionar un inventario, un sistema de calidad, un talonario de cheques o los recursos. La gestión no es algo que se haga con la gente. A los seres humanos se les lidera.
El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.
Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".
Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a
la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder su puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la gente.
Si se recurre al ejercicio del poder, es porque ha fallado nuestra autoridad. El liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los resultados) y la relación humana (las personas). Si se centra solo en la tarea, y no en la relación humana, se encontrará con cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las relaciones humanas. Los grandes líderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionan.
El ingrediente más importante para que una relación funcione es la confianza. Sin ella, es difícil, por no decir imposible, mantener una buena relación. La confianza es lo que permite cimentar los distintos elementos de una relación.
El papel del líder no es mandar. Su trabajo es quitar los obstáculos que le impiden a su gente brindar un buen servicio a los clientes. Sin embargo, hay demasiados ejecutivos que, más bien, son un estorbo permanente. El líder es alguien que identifica y satisface las necesidades legítimas de su gente y elimina las situaciones que dificultan un buen servicio al cliente.
Una vez satisfechas las necesidades básicas, tales como el alimento, seguridad, identificación y autoestima (jerarquía de las necesidades, según Maslow), lo siguiente es la realización personal, que consiste en lograr que la gente pueda llegar a ser lo mejor que puede ser o que es capaz de llegar a ser. El líder debe empujar y animar a su gente a dar lo mejor de sí misma.

Lic. Eduardo Krestol

Eduardo es:
Licenciado en Psicología (UBA).
Consultor especializado en el área de Creatividad e Innovación aplicada al desarrollo de nuevos productos y servicios, el mejoramiento y cambio de procesos y culturas organizacionales sustentados en la construcción de equipos innovadores y liderazgos participativos.
Profesor Titular de la asignatura Creatividad Aplicada en la Graduate School of Business de la Universidad de Palermo. Profesor del Posgrado de Management Estratégico de la Universidad de Belgrano.
Profesor de la Diplomatura Superior Universitaria en Dirección General, Economía y Negocios para PyMES de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad Nacional de San Martín.
Disertante en diferentes Universidades, Fundaciones y Centros de Capacitación: Universidad de Buenos Aires, Universidad Nacional del Sur, Instituto Nacional de la Administración Publica (INAP), Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina (ADCA), Fundación CANE.
Miembro de la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA).

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Un auténtico manager estratégico se despide de su función. Paradojal y visionario, exitoso y discutido, la huella que deja Bill Gates en el mundo de los negocios es difícil borrarla. Vaya este racconto reflexivo de Enrique Dans para realizar una mirada crítica sobre la trayectoria y la marca del hombre de Microsoft. - Mariano Morresi

Hasta luego, Bill…

William Henry Gates III, Fundador de Microsoft, abandona finalmente su despacho en la compañía tras un largo y anunciado adiós. Ayer tuve la oportunidad de colaborar un poco con Marimar Jiménez en el correspondiente artículo de Ana Nieto en Cinco Días al respecto, y eso me dio la oportunidad de pensar sobre lo que algunos califican como “el fin de una era”, y sobre los puntos positivos y negativos que la figura de Bill Gates ha tenido en la historia de la tecnología.

Gates ha sido, sin lugar a dudas, una de las figuras más importantes e influyentes en la historia de la tecnología. Conocí brevísimamente a Bill en Junio de 1991 cuando, prácticamente recién entrado en el Instituto de Empresa, me tocó organizar la concesión del primer MBA Honoris Causa: yo era un chaval histérico con la presión de la organización del evento, y él un joven con aspecto despistado e incluso algo desaliñado. Más tarde aprendí que la historia de Bill Gates e incluso la de Microsoft se resumía fácilmente en pocas palabras: haber estado allí cuando IBM necesitó algo de ellos, y haber sabido aprovechar la oportunidad de lo que fue ese Microsoft’s Lucky Day que tan bien contado aparece en este documental de ocho minutos que suelo utilizar en clase: la llamada de Jack Sams, su visita a la compañía (donde según él mismo, pensó que Bill era poco menos que el chico de los recados :-) y la petición de desarrollo de un paquete de sistema operativo y lenguaje BASIC para instalar en su IBM PC, que como Microsoft no tenía, adquirió a otra compañía por cincuenta mil dólares, en el mejor equivalente moderno de la venta de la isla de Manhattan por veinticuatro dólares. El resto, es historia.

Desde semejante mágico momento, embrión de algunas de las fortunas más grandes del mundo, ¿qué cosas cuentan en el activo y cuáles en el pasivo de Bill Gates? En primer lugar, por supuesto, la visión de una informática diferente: sencilla, barata, al alcance de cualquiera… “un PC en cada casa, todos ellos corriendo Windows”. Antes de Gates, un proceso de textos como el WordStar o el WordPerfect, o una hoja de cálculo como Lotus 1,2,3 era algo que había que adquirir de manera independiente, con precios fuera del alcance del consumidor medio, y que todos teníamos copiado de un amigo de un amigo de un amigo que conocía a otro amigo que lo tenía en su empresa. Después de Gates, los programas pasaron a costar una fracción del coste original, se usaban de manera muy sencilla, y venían prácticamente preinstalados en el ordenador que acababas de adquirir. Estratégicamente, una de las visiones más brillantes de la historia de la tecnología.

Apostar además por el volumen es claramente el segundo acierto: los programas de Microsoft estaban disponibles para cualquiera, venían con la máquina, se podían copiar fácilmente sin necesidad de levantar protección alguna, eran baratos… entender que lo importante no es ganar dinero a corto plazo vendiendo licencias, sino construir la base que te permitirá vender cualquier cosa en el futuro venidero es, sin duda, otra gran visión. Al cabo de dos versiones, la compañía podía ya ser más rápida y mejor que ninguna otra preparando herramientas para el propio ecosistema que había sido capaz de generar. Un ecosistema en el que podía, además, evitar la entrada de terceros simplemente negándoles las llaves de las APIs, u ofrecer cualquier prestación que hubiesen visto que los usuarios podían desear. Un control total, basado en el dominio de la plataforma y en la definición de estándares propios que, de manera automática, se convertían en estándares de facto, que el resto del mercado estaba obligado a soportar e incorporar.

¿Tercer acierto, para mí? La redefinición del concepto de cliente. Bill Gates se dio cuenta de que los clientes de su empresa no eran los consumidores, fuesen éstos empresas o particulares, sino otros muy distintos: fundamentalmente, los fabricantes de ordenadores. La empresa ha sido capaz de ofrecer la razón más clara y contundente para que los usuarios se cambiasen de ordenador: ofrecerles programas que no funcionaban en su ordenador antiguo. Esto convirtió a Microsoft en el socio que los fabricantes necesitaban para dinamizar su mercado: de no ser por la salida de un nuevo sistema operativo, los usuarios tenían un incentivo muy escaso para cambiar de máquina. Así, Microsoft empezó a desarrollar sus sistemas con el objetivo de conseguir que aumentasen de tamaño y complejidad lo suficiente como para que nadie en su sano juicio pudiese instalarlos sobre su máquina antigua. La pena por no hacerlo era, además, quedarse desfasado y empezar a recibir documentos en un formato que no se podía abrir o daba problemas de compatibilidad. En último término, y por mucho que te hayas gastado en licencias de Windows o de Office, ni tú ni tu empresa habéis sido nunca clientes de Microsoft. Sus clientes eran, en realidad, Hewlett Packard, Dell, Lenovo, Acer y tantos otros. Nosotros no éramos clientes. Nosotros éramos las víctimas.

¿En el lado negativo? En primer lugar, la forma de entender la competencia. Podemos pensar que el fin de toda empresa en el ecosistema capitalista es convertirse en un monopolio, pero Bill Gates, en ese sentido, tomó una interpretación tan abusiva y predatoria que se convirtió, de hecho, en el principal obstáculo a la innovación. La agenda de productos de Microsoft, dictada únicamente por consideraciones de cuota de mercado (”hay que sacar Windows 98, porque el ritmo de ventas de Windows 95 ya ha bajado y estos chicos necesitan además vender ordenadores”), se convirtió en un auténtico “rodillo” imposible de superar: si destacabas, la empresa no tenía más que ofrecer un producto alternativo integrado en su sistema operativo, o de alguna manera negarte el acceso a su base de usuarios. Es un claro ejemplo de la evolución de un monopolio en el tiempo: de permitir una cierta y beneficiosa organización de un mundo hasta entonces incompatible y caótico, a convertirse en un obstáculo para el progreso.

En segundo, no haber sabido ver a tiempo ni el fenómeno Internet, ni el desarrollo de la Web, ni mucho menos eso que se ha dado en llamar la Web 2.0. Bill Gates llegó tarde, mal y a rastras a todas ellas, y eso fue, por ejemplo, lo que dejó huecos por donde pudieron entrar terceros como la mismísima Google, definida hoy como su principal amenaza. En su mentalidad, una red libre organizada en base a protocolos abiertos y disponibles sin excepción para todo el mundo era algo incompatible con su estrategia, y además, tan de imposible control, que no podía traer nada bueno. Su apuesta inicial por redes cerradas y propietarias le impidió convertirse en una empresa capaz de entender la red, algo que aún sigue pagando.

Finalmente, y muy relacionado, la incapacidad para entender que la caída de los costes de transacción y comunicación llevaba de manera inexorable a que el desarrollo de productos se hiciese de manera más ventajosa cuanto más abiertamente se plantease. La irrupción del software libre es algo que Bill Gates nunca fue capaz de entender: pensar hoy en día en el potencial de una Microsoft que hubiese empezado a abrir determinadas partes de sus desarrollos hasta convertirse en una empresa con la participación de las comunidades y el aporte constante de ideas de terceros es algo casi obsceno. Además, la propia actitud de la compañía al respecto ante una competencia que no podía comprar ni sabía como combatir, convirtió a la Microsoft de Gates en “la bestia negra”, en “la bicha” que todo desarrollador de software libre quería combatir: la motivación de “luchar contra el lado oscuro” ha sido durante años una de las razones más poderosas para su popularización.

Hoy se despide de su compañía una figura histórica, alguien que ha tenido un importantísimo papel en la definición de la tecnología que hoy tenemos en nuestras manos. ¿Será capaz su compañía de recorrer los pasos que William Henry Gates III no fue capaz de dar, y de mantener su posición de influencia en la escena tecnológica del siglo en que vivimos? Desde mi punto de vista de persona que ya no usa prácticamente ninguno sus productos, creo que no. Pero eso no debe impedirnos reconocer los méritos de alguien indispensable para entender la evolución y la historia de la tecnología de los años finales del siglo pasado. Es tiempo de valorar la historia y, porqué no, de pensar en su papel en otros temas completamente diferentes en el futuro.

Hasta luego, Bill…

Viernes, Junio 27, 2008
Fuente: El Blog de Enrique Dans http://www.enriquedans.com/2008/06/hasta-luego-bill.html