- 0 = Nunca
- 1 = Casi nunca
- 2 = Algunas Veces
- 3 = Casi siempre
- 4 = Siempre
- 0 a 25 > Baja predisposición mental a la urgencia.
- 26 a 45 > Alta predisposición mental a la urgencia.
- 46 a 64 > Adicción a lo Urgente, YAhólico.
No se trata solo de resistir la adversidad, sino de prosperar a partir de ella. Es la capacidad de aprender, crecer y fortalecerse en tiempos de incertidumbre y cambio constante.
Es imposible tapar el sol con un dedo, el borrón y cuenta nueva, el volver a empezar es adictivo.
Sin embargo, constantemente nos encontramos en una encrucijada entre el cuidado de nuestros equipos y el afán por alcanzar metas y objetivos.
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Estaremos dictando el PBA 2024 a partir de mayo y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.
Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)
Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano |
Hay estilos, prejuicios, modos, conocimientos, espíritus, que guían a quienes conducen las empresas que muchas veces le juegan en contra a la evolución de su pyme. Funcionan como un ancla o, a veces peor, impiden a la organización aprovechar buenas oportunidades.
He visto en más de 30 años de consultoría varias decisiones que NO deberían tomar sus conductores. En este artículo les presento las que a mi entender son las más frecuentes y a veces las más graves.
Para el título de este artículo me he inspirado en un libro que deleitó mis primeros pasos en el aprendizaje de las estrategias del juego ciencia: Como no debe jugarse al ajedrez, de Eugenio Znsko-Borovsky. Un compendio de errores que los principiantes, pero iniciados en el juego, no deben cometer, tanto en la apertura, el medio juego o final de una partida. Pensé que si ese libro tuvo buen impacto en mi desempeño ajedrecístico: ¿por qué no intentar algo similar con quienes conducen las pymes?
No definir objetivos de venta
Tal vez sea el error más relacionado con la falta de formación. En algunos casos, los empresarios abandonaron la práctica debido a las considerables diferencias que obtuvieron en el pasado entre lo planificado y lo real. Sin embargo, la cantidad de información que produce un buen sistema, para definir, actualizar y controlar el objetivo de venta, es central para el buen funcionamiento de la pyme.
La falta de definición de objetivos genera muchas veces: vendedores satisfechos pero baja rentabilidad en la empresa, fluctuaciones en el nivel de ventas durante el año, problemas para anticipar compras o bien planificarlas para obtener ahorros, incentivos que no cumplen su propósito, crisis en la planificación de la producción, entre otros problemas.
Priorizar organizarse
La organización de la empresa es uno de los cinco temas que debe trabajar un dirigente para conducir la empresa, sin embargo es muy común errar el momento para hacer foco en el tema (en algún momento me pueden consultar sobre los otros cuatro).. Las empresas se organizan o cambian su organización cuando definen o redefinen la estrategia. Por ejemplo, si una pyme decide sumar la venta por canales alternativos o bien decide fabricar parte de su oferta, o bien tercerizar sus servicios, recién luego de este cambio estratégico debe pensarse nuevamente la organización. El conductor de la pyme debe validar o revalidar si está en el camino correcto antes de decidir invertir en cambios en la organización. Las estrategias son acompañadas por un tipo de organización y no al revés.
Certificar ISO antes de definir la estrategia
Este error podría ser un corolario del anterior, pero decidí separarlo por la frecuencia que aparece entre las pymes. Certificar en calidad “solo” educa a los recursos de la pyme a sostener un proceso que generará siempre el mismo resultado y nada más (y nada menos). Recomiendo certificar en calidad luego de haber validado o revalidado una estrategia competitiva apropiada, ya que si la estrategia de la empresa es modificada, es probable que tengan que alterarse los procesos de producir, comercializar, administrar o cualquier otro procedimiento interno.
Existe una excepción, es el caso que la pyme necesite certificar ISO porque está en riesgo mantener un cliente que se la exige, o bien, por algún beneficio que puede obtener del Estado. En este caso, hacer todo lo posible para obtenerla y si se puede, certificar solo como le sacan punta a los lápices.
Retener muchas tareas operativas
La mayoría de las pymes crecieron alrededor de su socio o socios fundadores. En la etapa inicial, socios y empleados trabajaban a la par en tareas operativas. Les ha resultado difícil a muchos dueños desprenderse de algunas rutinas. Todavía venden o realizan tareas de marketing digital, o generan contenidos, supervisan personalmente el funcionamiento de máquinas, o bien generan código ejecutable, para mencionar algunos casos.
Algunos de ellos disfrutan mucho de estas tareas y comprendo que no las hayan delegado, pero muchos otros las padecen y sin embargo no pueden desprenderse de ellas. Alegan que no han encontrado un recurso que los supere al hacerlas, o bien al menos que obtenga similares resultados. Este argumento tiene patas cortas ya que atar al dueño o socio de la empresa (que resulta el recurso más caro de la organización) a realizar tareas operativas impide, en la mayoría de los casos, crecer a la organización. El mejor recurso debe ocuparse de planificar, motivar, dirigir y alejarse de las tareas pedestres.
Claro que también están las pymes que no pueden evolucionar, no crecen (también diría no aprenden) y sin embargo sobreviven bien. ¿Es esto último lo que espera de su pyme?
Mantener éxitos del pasado
Descubrir este error en la pyme no es de mi autoría, se lo debemos a Peter Drucker, mi admirado colega (recomiendo la lectura de cualquiera de sus textos).
Muchas pymes han dado un salto cualitativo y cuantitativo en el pasado con un producto o servicios que el mercado reconoció y demandó. Seguramente el nivel de ingresos que produzco el “invento” permitió crecer, incorporar tecnología, nuevos recursos, desarrollar nuevos canales y hasta comercializarlo en el exterior. Pero el ciclo de vida de los productos/servicios tiene un final y no siempre la dirección lo percibe. Suele ocurrir que la clásica y tradicional solución que ofrece la empresa aún sostiene algo de demanda y los maquillajes parecen mantenerlo competitivo. Pero no es así en realidad, los recursos necesarios para producirlo o mantenerlo se vuelven más caros y las soluciones de la competencia le sacan ventajas. La dirección mantiene tal vez un compromiso afectivo con la línea exitosa de otrora y no determina su discontinuidad. Cae así parte de la rentabilidad, y se desvía energía que podría ser mejor utilizada.
Si estás padeciendo algunos de los errores descriptos me podés contactar (y si no sabés si los tenés, también).
Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico)